Die Theorie der morphogenetischen Felder, die von dem Biologen Rupert Sheldrake entwickelt wurde, besagt, dass es unsichtbare Felder oder Strukturen gibt, die die Entwicklung von Organismen und Systemen beeinflussen können. Mit einer einfachen Übung können Sie die morphogenetischen Felder anzapfen und für jedes Problem eine adäquate Lösungsstrategie entwickeln!

Klingt doch irgendwie verrückt, oder? Im Rahmen meiner damaligen Lehr- und Ausbildertätigkeit habe ich mich immer gern nach interessanten Ideen für therapeutische Interventionen oder entsprechenden Übungen umgeschaut, die von meinen Kolleginnen und Kollegen im Einzel- oder im Gruppensetting angewendet werden. Einige davon habe ich im Rahmen der sogenannten „Lehrpraxis“ vorgestellt, sie anwenden lassen und anschließend diskutiert. Obwohl ich mich nun schon vor einigen Monaten beruflich umorientiert habe, hat es mir an diesem Wochenende Spaß gemacht, mal wieder eine Unterrichtseinheit zu konzipieren, die eher ungewöhnlich ist. Dabei habe ich meiner Fantasie freien Lauf gelassen.

Stellen Sie sich also bitte einmal vor, es würde bekannt werden, dass die folgende Theorie stimmt:

„Morphogenetische Felder“ sind ein Konzepts britischen Biologen Rupert Sheldrake. Er war davon überzeugt, dass es in der Natur nicht nur materielle Felder wie Elektrizität und Magnetismus gibt, sondern auch immaterielle Felder, die Strukturen und Verhaltensmuster in lebenden Systemen formen. Diese Felder werden “morphogenetische Felder” genannt. Sie stellen eine Art Gedächtnis in der Natur dar und sie speichern Informationen über vergangene Entwicklungen und Erfahrungen von Organismen. Jeder Organismus hat ein eigenes morphogenetisches Feld, das seine Form und sein Verhalten beeinflusst. Es wird auch angenommen, dass diese Felder miteinander verbunden sind und eine Art kollektives Gedächtnis bilden, das die gesamte Evolution beeinflusst. Sie sind die grundlegenden Bausteine der biologischen Formen und Muster und steuern, wie Organismen wachsen und sich entwickeln. Diese Felder können auch als kollektive mentale oder psychische Strukturen gesehen werden, die durch die Interaktion von Individuen innerhalb einer bestimmten Gruppe oder Gemeinschaft entstehen. Dies bedeutet, dass morphogenetische Felder nicht nur auf der biologischen Ebene, sondern auch auf der sozialen Ebene vorhanden sein können.

Morphogenetische Felder sind hypothetische Felder oder Strukturen, die durch morphische Resonanz gebildet werden. Morphische Resonanz bezieht sich auf die Idee, dass ähnliche Muster oder Formen dazu neigen, sich in ähnlichen Kontexten zu wiederholen oder zu wiederholen. Morphogenetische Felder können daher als die unsichtbaren Formen oder Strukturen betrachtet werden, die die Entwicklung von Organismen und Systemen beeinflussen. Sie können auch das Denken und Verhalten von Menschen beeinflussen, einschließlich der Fähigkeit, Probleme zu lösen. Zum Beispiel könnte ein bestimmtes Problem oder eine bestimmte Herausforderung ein morphogenetisches Feld aktivieren, das ähnliche Probleme in der Vergangenheit gelöst hat. Dies könnte dazu führen, dass ähnliche Lösungen oder Ansätze schneller zugänglich oder leichter umzusetzen sind, als wenn es ein solches Feld nicht gäbe.

Ein weiterer möglicher Mechanismus, durch den morphogenetische Felder das Problemlösungsverhalten beeinflussen können, ist durch die Idee der “morphischen Resonanz”. Wenn eine Person an einem Problem arbeitet und dabei bestimmte Lösungsansätze oder Ideen generiert, könnten diese Gedanken in das entsprechende morphogenetische Feld eingebettet werden. Andere Personen, die sich später mit demselben Problem befassen, könnten durch morphische Resonanz Zugriff darauf erhalten und dadurch schneller eine Lösung finden.

„Wir irren allesamt, nur jeder irret anders.“ Georg Christoph Lichtenberg

Die Konzepte der morphogenetischen Felder und morphischen Resonanz sind – um es mal vorsichtig auszudrücken – nicht unumstritten. Ob man an sie glaubt oder nicht, spielt aber für die Reflexionsübung, die im Folgenden vorgestellt wird, keine entscheidende Rolle. Dafür reicht es auch schon, wenn man ein paar Minuten lang so tut, als ob man es täte. Ihren Zweck erfüllt die Übung dann mindestens genauso gut. Sie basiert nämlich auf der einfachen Idee, dass sich durch die bildliche Vorstellung eines „morphogenetischen Felds“, das das eigene Problem umgibt, und das Hineinspüren in dieses Bild, neue Aspekte erkennen und kreative Lösungsansätze entwickeln lassen.

Vorgehensweise:

1. Denken Sie an ein Problem, mit dem Sie konfrontiert sind, und stellen Sie sich vor, dass es ein morphogenetisches Feld gäbe, das es umgibt.
2. Betrachten Sie das morphogenetische Feld und stellen Sie sich vor, wie es aussieht und sich anfühlt. Was sind die Charakteristika dieses Feldes? Hat es eine bestimmte Energie oder Atmosphäre?
3. Stellen Sie sich vor, wie Sie in das Feld hineingehen und ein Teil davon werden. Wie fühlen Sie sich in diesem Feld?
4. Fragen Sie sich, welche Rolle Sie in diesem Feld spielen. Wie beeinflussen Sie das Feld und wie beeinflusst es Sie?
5. Reflektieren Sie darüber, wie Sie das Feld verändern könnten, um Ihr Problem oder Ihre Herausforderung zu lösen. Was könnten Sie tun, um das Feld positiv zu beeinflussen?
6. Schreiben Sie anschließend alles auf, was Ihnen dabei durch den Kopf gegangen ist, ohne es zu bewerten: Wie haben Sie Ihr Problem wahrgenommen? Was haben Sie gefühlt? Welche Aspekte sehen Sie jetzt anders? Welche sind neu hinzugekommen oder haben sich aufgelöst? Welche Impulse hatten Sie? Was möchten Sie nun tun?
7. Nehmen Sie sich anschließend die Zeit, um über Ihre Aufzeichnungen nachzudenken, und notieren Sie dabei auch, welche Erkenntnisse Sie dabei gewonnen haben.

Um ehrlich zu sein, habe ich mit dieser Übung noch nie gearbeitet und mich auch nicht ernsthaft mit dem dahinterliegenden Konzept der morphogenetischen Felder befasst. Sollte ich es wider Erwarten eines Tages tun, dann gründe ich vielleicht irgendwann ein Start-Up-Unternehmen, das problemfeldkompatible Anzapfanlagen und dazu passende Morpho-Resonanz-Armbänder in verschiedenen Preisklassen herstellt und verkauft.

Es war ein schwüler Sommerabend und die Hitze hing schwer in der Luft. Die Straßen waren leer und still, als die 15-jährige Emily allein nach Hause ging. Sie hatte den Abend mit Freundinnen verbracht und war jetzt auf dem Heimweg durch die dunklen Straßen. Plötzlich hörte sie ein Geräusch hinter sich und ihr Herz schlug schneller. Sie drehte sich um, aber da war niemand. Emily schob den Gedanken beiseite und beschleunigte ihren Schritt. Doch dann hörte sie das Geräusch erneut. Es klang wie das Knacken von Zweigen unter schweren Schritten. Emily beschleunigte ihren Schritt und spürte, wie ihr Puls in ihrem Hals pochte. Sie dachte an all die gruseligen Geschichten, die sie als Kind gehört hatte, und ihr wurde mulmig.

Plötzlich tauchte eine Gestalt aus dem Dunkel auf. Emily schrie auf, doch dann erkannte sie, dass es nur der alte Mr. Jenkins war, der seinen Hund ausführte. Sie atmete erleichtert aus und lächelte ihm zu, als er vorbeiging. Doch in ihrem Kopf hallten noch immer die gruseligen Geschichten nach und sie konnte nicht anders, als sich vorzustellen, was alles hätte passieren können, wenn es wirklich ein Angreifer gewesen wäre. Als sie endlich zuhause ankam, war sie froh, in Sicherheit zu sein. Aber das Geräusch und die damit verbundenen Gedanken verfolgten sie bis in den Schlaf.

In den nächsten Tagen fühlte sich Emily unwohl und ängstlich, als sie alleine unterwegs war. Jedes Geräusch ließ sie aufschrecken und sie fragte sich, ob es wieder passieren würde. Ihre Eltern bemerkten ihre Veränderung und fragten sie, was los sei, aber sie wollte nicht darüber sprechen.

Eines Abends, als sie auf dem Heimweg von einem Treffen mit Freunden war, hörte sie erneut das Knacken von Zweigen hinter sich. Diesmal war sie bereit. Sie drehte sich schnell um und sah einen Mann, der ihr folgte. Panik überkam sie und sie rannte los. Der Mann beschleunigte auch seinen Schritt und rief ihr zu, aber sie hörte ihn nicht mehr. Emily lief so schnell, wie sie konnte, und erreichte endlich ihr Zuhause. Sie war außer Atem und ihr Herz schlug wie wild. Als sie ihre Eltern sah, brach sie in Tränen aus und erzählte ihnen alles. Ihre Eltern riefen sofort die Polizei und gaben eine Beschreibung des Mannes ab.

Die Polizei fand den Mann schließlich und stellte fest, dass er nur ein Nachbar war, der seinen Hund ausführte. Er hatte bemerkt, dass Emily ihn beobachtete und war deshalb schneller gegangen. Emily hatte ihren Fehler erkannt: Allein ihre Gedanken hatten sie in diese gefährliche Situation gebracht.

Nachdem Emily ihren Irrtum erkannt hatte und sich bewusst war, dass sie das Geräusch falsch interpretiert hatte, fühlte sie sich befreit. Sie war nicht mehr so ängstlich und konnte wieder alleine unterwegs sein, ohne dass jedes Geräusch sie aufschreckte. Doch obwohl sie sich besser fühlte, plagten sie immer noch Schuldgefühle, dass sie den Nachbarn zu Unrecht verdächtigt hatte. Sie beschloss, sich bei ihm zu entschuldigen und ihm zu erklären, was passiert war.

Als sie ihn traf, erklärte sie ihm alles und er zeigte Verständnis. Er sagte ihr, dass er sich bewusst war, dass er manchmal gruselig aussehen könnte, aber dass er nur ein freundlicher Nachbar sei, der seinen Hund ausführt. Emily fühlte sich erleichtert und dankbar dafür, dass der Nachbar sie nicht verurteilte. Sie erkannte, dass es wichtig war, auf ihre Gedanken und Interpretationen zu achten und sich bewusst zu sein, dass sie manchmal falsch liegen konnte.

In den folgenden Wochen und Monaten bemerkte Emily, dass sie selbstbewusster und mutiger wurde. Sie traute sich, neue Dinge auszuprobieren und hatte nicht mehr so viel Angst vor unbekannten Situationen. Ihre Eltern bemerkten den Unterschied und waren stolz auf ihre Tochter. 

Eines Tages, als Emily auf dem Weg zur Schule war, bemerkte sie eine ältere Dame, die offensichtlich Schwierigkeiten hatte, ihre Einkaufstaschen zu tragen. Emily entschied sich, ihr zu helfen, und bot an, ihr die Taschen zu tragen. Die Frau war sehr dankbar und erzählte Emily, dass sie alleine lebte und ihre Familie nicht oft besuchte. Emily fühlte sich sofort mit der älteren Dame verbunden und beschloss, sie öfter zu besuchen. Sie brachte ihr Essen und half ihr bei kleinen Aufgaben im Haushalt. Mit der Zeit entwickelte sich zwischen den beiden eine enge Freundschaft.

Später erzählte die ältere Dame Emily eine erstaunliche Geschichte. Sie enthüllte, dass sie vor vielen Jahren ein kleines Mädchen gerettet hatte, das in einem brennenden Haus gefangen war. Das Mädchen hatte sich in einem Schrank versteckt und die ältere Dame hatte sie gefunden und gerettet. Als Emily die Geschichte hörte, erkannte sie, dass die ältere Dame die Person war, die sie vor vielen Jahren gerettet hatte. Sie war erstaunt und gerührt zugleich und dankte der Frau für ihre Tapferkeit. Die beiden umarmten sich und weinten vor Glück und Dankbarkeit. Emily erkannte, dass es kein Zufall war, dass sie und die ältere Dame sich getroffen hatten. Es war, als ob das Schicksal sie zusammengeführt hatte, um eine besondere Verbindung zu schaffen.

Schlussworte

Diese Geschichte zeigt, dass das Leben manchmal seltsame Wege geht und dass alles, was wir tun, eine Bedeutung haben kann. Emily hatte aus ihrem Fehler gelernt und diese Erfahrung führte sie zu einer besonderen Freundschaft, die sie für immer schätzen würde. Sie bietet mehrere wichtige Lektionen aus Sicht der Psychologie. Zunächst ist es wichtig zu verstehen, wie unsere Deutungen unser Denken und Verhalten beeinflussen können. Emily hatte Angst vor ihrem Nachbarn aufgrund ihrer negativen Interpretation seines Aussehens und Verhaltens. Sie war sich nicht bewusst, dass ihre Interpretation möglicherweise falsch war.

Eine weitere wichtige Lektion aus dieser Geschichte ist die Bedeutung von Empathie und Hilfsbereitschaft. Emily entschied sich, einer älteren Dame zu helfen, die Schwierigkeiten hatte, ihre Einkaufstaschen zu tragen. Dies führte zu einer engen Freundschaft zwischen den beiden und offenbarte eine erstaunliche Verbindung zwischen ihnen. Die Psychologie zeigt, dass Empathie und Hilfsbereitschaft positive Auswirkungen auf unsere geistige Gesundheit und unser Wohlbefinden haben können.

Stress-Belastungen gibt es nicht erst seit Corona, doch sie haben im vergangenen Jahr deutlich zugenommen – Personalabteilungen, Coaches, Krankenkassen und auch Psychotherapeuten wissen ein Lied davon zu singen.

Gelegentlichen Stress verkraften die meisten Menschen problemlos. Schwierig wird es, wenn man sich einem permanenten Stress ausgesetzt sieht, weil man vielleicht nicht nur im Beruf, sondern auch im Privatleben unter großem Druck steht. Dann hat man auch keine Möglichkeit mehr, die Stress-Hormone, die der Körper unentwegt ausschüttet, wieder abzubauen. Gelegentlichen Stress kann man kompensieren, indem man sich bewegt, joggt, tanzt, schwimmt, Rad fährt, Krafttraining macht, was auch immer, und zusätzlich vielleicht noch Achtsamkeitstechniken wie Meditation oder ähnliches einsetzt. Diese Mechanismen versagen bei Dauerstress und die Folge davon kann ein Burnout sein. Burn-Out entsteht dann, wenn es zu einer länger andauernden Überschüttung mit Stress-Hormonen kommt.

Wie kommt es zu einem Burn-Out?

Verantwortlich für das Ausschütten von Stress-Hormonen ist die Amygdala. Hat man es mit Dauerstress zu tun, weil die Amygdala durch schwierige Situationen im Beruf und zu Hause permanent angeregt wird, den Körper mit Kortisol und Adrenalin zu überschwemmen, fehlen meist auch die Kraft und der Wille, sich durch Bewegung abzureagieren und zu regenerieren.

Die Erfahrung zeigt, dass bei einem Burn-Out für gewöhnlich das Zusammentreffen mehrerer belastender Faktoren gegeben ist. Es handelt sich nicht nur um eine Überlastung durch berufliche Anforderungen, sondern meist spielen auch starke Belastungen aus dem privaten Bereich eine Rolle. Wenn jemand zum Beispiel ein stark forderndes Projekt zu stemmen hat, während er gleichzeitig ein familiäres Problem bewältigen muss und vielleicht noch Geldsorgen hat, so bringt ihn das an die Grenze der psychischen Belastbarkeit.

Zu dieser ohnehin schwierigen Ausgangslage addieren sich oft noch psychologische Faktoren, zum Beispiel der Perfektionismus, der bei etlichen Führungskräften zu finden ist: Man hat den Anspruch, alles perfekt zu machen, am besten überhaupt alles selbst zu machen, denn nur dann ist man ja wirklich sicher, dass es gut gemacht ist. Trotzdem ist man nie zufrieden. Alle Verhaltensweisen, die mit dem beschrieben werden können, was die Transaktionsanalyse Antreiber nennt, also „Sei perfekt“, „Mach’s anderen Recht“, „Sei stark“, „Streng dich an“ und „Beeil dich“, bergen ein enormes Stress-Potenzial. Kann man seinem Antreiber nicht gerecht werden, löst das einen „inneren Alarm“ aus – ein Alarm, der signalisiert, „Achtung – Gefahr! Du verhältst dich nicht so, wie du sollst, die Dinge laufen schief, das gibt eine Katastrophe!“ Dieser innere Alarm bringt die Amygdala in einem Bruchteil von Millisekunden dazu, Stress-Hormone auszuschütten – denn das ist ihr Job: Den Körper durch Stress-Hormone zu außergewöhnlichen Leistungen zu befähigen, um Krisen zu bewältigen.

Auch sogenannte Skript-Probleme, wie sie die Transaktionsanalyse beschreibt, die entstanden sind durch negative oder destruktive Botschaften, die man als Kind oder Jugendlicher empfangen oder zumindest so interpretiert und schließlich verinnerlicht hat, tragen durch den inneren Stress, den sie verursachen, zum Entstehen eines Burn-Out bei. Wurde jemand als Kind beispielsweise für die eigenen Leistungen ständig nur entmutigt, kann daraus der innere Zwang erwachsen, als Erwachsener permanent seine Fähigkeiten unter Beweis stellen zu müssen. Dieser innere Zwang zum permanenten „Gegenbeweis“ gegen die Botschaft „Du kannst nichts“ ist schon für sich genommen ein enormer Druck. Solange der „Gegenbeweis“ gelingt, d.h., solange man ausreichend äußere Erfolge vorweisen kann, ist das noch auszuhalten. Doch sobald derjenige sich überfordert fühlt und seine Strategie des Leistungsbeweises nicht mehr greift, kommt es zu einem Absturz. Das Gefühl der Überforderung löst immer mehr innere Alarme aus, was dazu führt, dass die Amygdala mehr und mehr Stress-Hormone ausschüttet.

Das allein muss nicht in einen Burn-Out münden, jeder gute Coach hat sich wahrscheinlich schon mit solchen Themen befasst, die im Coaching ohnehin häufig eine Rolle spielen: Also der Perfektionismus, das Beweisen-Müssen, wie gut man ist, oder das sogenannte Hochstapler-Syndrom, bei dem fähige und kompetente Menschen fürchten, bald würde der ganzen Welt offenbar werden, dass sie in Wirklichkeit gar nichts können. Kommen dann noch äußere Stress-Faktoren wie erhöhte Arbeitsbelastung oder anhaltende Verunsicherung wie durch die Pandemie und die damit verursachten unabsehbaren Veränderungen im Arbeitsleben dazu, wird der innere Druck immer größer.

Wenn jemand mit solchen Problemen zu kämpfen hat, so bedeutet zunächst einmal, dass man es mit einem gesunden Menschen zu tun hat, der an bestimmten Stellen wunde Punkte besitzt, die in der Amygdala Alarme auslösen. Es bedeutet nicht automatisch, dass er oder sie psychisch krank ist! Doch Menschen, die gerade einen Burn-Out erleiden oder akut davon gefährdet sind, bekommen häufig genau das als indirekt vermittelte Botschaft. Denn wenn eine Personal-Abteilung, Vorgesetzte oder nahestehende Personen den Eindruck gewinnen, dass jemand entweder schon an Burn-Out leidet oder erste Symptome anzeigen, dass dieser Fall bald eintreten könnte, ist das übliche Vorgehen, demjenigen eine Psychotherapie zu empfehlen. Also landen die Betroffenen häufig in einer psychotherapeutischen Praxis – oder noch häufiger zunächst auf der Warteliste einer solchen Praxis, denn Psychotherapeuten sind im Großen und Ganzen auf Monate hin ausgebucht. Das bedeutet eine unnötige Verlängerung ihrer Leidenszeit. Solche Probleme allein rechtfertigen auch keineswegs, einen Psychotherapeuten in Anspruch zu nehmen, der seine Zeit besser Menschen widmet, deren Symptome tatsächlich Krankheitswert besitzen. Es bedeutet einfach, dass die Menschen keinen Weg kennen, mit den inneren Alarmzuständen fertig zu werden.

Die Empfehlung, eine Therapie zu machen ist auch deshalb problematisch, weil eine Psychotherapie ihnen meistens nicht die Hilfe und Unterstützung bietet, die sie wirklich brauchen. Denn was sich im Coaching immer wieder gezeigt hat: Wenn jemandem ein Burn-Out droht, mangelt es oft auch an den richtigen Projektmanagement- und Selbstmanagement-Tools, weshalb sich ausschließlich auf der psychologischen Ebene ein Burn-Out meist nicht bewältigen lässt, jedenfalls, wenn man nachhaltige Ergebnisse erzielen will. Denn häufig tritt das Gefühl der Überforderung im beruflichen Bereich deswegen ein, oder geht auf jeden Fall damit einher, weil der- oder diejenige spürt oder fürchtet, dass wegen der großen Menge an Aufgaben der Überblick verloren geht. Dahinter steckt meist ganz einfach, dass er oder sie nicht mit den Tools arbeitet, die ein gutes Selbst-Management und ein erfolgreiches Projekt-Management ermöglichen. Solche Tools zu vermitteln dürfte wiederum die Psychotherapeuten überfordern, dafür sind sie für gewöhnlich nicht ausgebildet. Doch ohne die Klienten zu befähigen, ein hilfreiches Selbst- und Projektmanagement zu betreiben, hat man sie nach kurzer Zeit wieder vor sich. Sie kommen relativ schnell wieder in die gleiche Bredouille, wenn sie die Art und Weise, wie sie selbst und ihren Job organisieren, nicht ändern.

Was übrigens auch überhaupt nicht hilft, sind gute Ratschläge, die so manche selbsternannte „Burn-Out-Spezialisten“ von sich geben, zum Beispiel den „Die Dinge einfach nicht so an sich rankommen zu lassen“. „Na wunderbar“, denkt sich da der Burn-Out-Kandidat, „warum hat man mir das nicht schon früher gesagt! So ein Schrott, wenn ich wüsste, wie das geht, würde ich es freiwillig schon längst gemacht haben!“ Auch der väterliche Rat: „Sie müssen nicht perfekt sein!“ dürfte noch keinem einzigen Perfektionisten kurz vorm Burn-Out weitergeholfen haben. Es handelt sich schließlich selten um ein kognitives Problem – vom Verstand her ist wohl jedem klar, dass mehr innerer Abstand und weniger Perfektionismus guttun.

Kombination aus Selbstmanagement und Introvision Coaching

Es ist im Coaching ein empfehlenswerter Weg, bei Menschen, die unter starkem Stress stehen oder schon Burn-Out gefährdet sind, zuerst das Selbstmanagement zu erfragen. In manchen Fällen hat sich gezeigt, dass es genügte, mit den Klienten vernünftige Wege der Selbst- und Arbeitsorganisation zu erarbeiten, um ihnen den Druck zu nehmen. In einem Fall zum Beispiel war ein Manager schon auf dem Sprung, seinen Job hinzuschmeißen, was seine Firma in eine sehr schwierige Lage gebracht hätte, weshalb man ihm das Coaching ans Herz legte. Er hatte als anerkannter Spezialist die drei strategisch wichtigsten Projekte des Unternehmens zu verantworten und fühlte sich hoffnungslos überfordert. Er schlief nicht mehr, kam nicht mehr zur Ruhe, war kaum noch entscheidungsfähig und hatte den Spaß an der Arbeit verloren. Nach einer gründlichen Problemanalyse war klar, dass er seine Arbeitsorganisation verändern musste. Im Coaching erlernte er den Umgang mit einer Selbstmanagement-Software und wie er seine Projekte dort integrieren konnte. Schon nach der dritten Coaching-Sitzung fühlte er sich wieder gut in seinem Job, hatte die Projekte und Aufgaben im Griff, besaß den nötigen Überblick und hatte wieder Freude an der Arbeit. Laut eigener Aussage hatte der Coach ihm das Berufsleben gerettet.

Zu den ganz einfachen Selbstmanagement-Maßnahmen gehört zum Beispiel sich den Versuch des Multi-Taskings abzugewöhnen – schließlich ist es eine inzwischen anerkannte Tatsache, dass lediglich Mütter kleiner Kinder Multi-Tasking beherrschen. Beim Hin- und Herspringen zwischen Aufgaben, gehen Konzentration, Koordination und Überblick verloren – der Alarm springt an, der innere Druck steigt.

Das nächste ist der Umgang mit E-Mails. Wer dauernd seine Mails checkt, wird ständig in seiner Konzentration gestört und braucht deshalb mehr Zeit, um Aufgaben zu erledigen. Zweimal täglich Mails abzurufen genügt für gewöhnlich durchaus. Auch „Stille Stunden“, noch erstaunlich wenig weit verbreitet in deutschen Büros, sind sehr hilfreich, um zügig und konzentriert etwas abzuarbeiten.

Rückdelegationen zu erkennen und konsequent abzulehnen sollte für Führungskräfte selbstverständlich sein, ist es aber nicht… Rückdelegationen bewirken, dass Führungskräfte während ihrer Arbeitszeit mit den falschen Problemen beschäftigt sind. Statt nur ihrer eigenen, lösen sie auch noch die Probleme ihrer Mitarbeiter. Das führt zu zahllosen Überstunden, zu mehr Verantwortung, mehr Druck, mehr Stress.

Und last but not least fällt es vielen Führungskräften schwer, ihre Prioritäten richtig zu setzen. Besonders die berühmte 80/20-Regel fällt zu oft unter den Tisch. Die besagt, dass man mit 20% der Aufgaben 80% seines Erfolges sicherstellt. Deshalb ist es so wichtig, die Aufgaben herauszufinden, die wirklich wesentlich zur Zielerreichung beitragen.

Dass man gar nicht nach psychologischen Faktoren suchen muss, wie im oben angeführten Fall, ist allerdings eher die Ausnahme. Oft genug stecken innere Glaubenssätze oder Befürchtungen dahinter, die jemanden etwa veranlassen, sich viel zu viel Arbeit aufzuhalsen, die Mitarbeiter zu Rückdelegationen quasi zu ermutigen, oder sich auf irgendeine Art und Weise so viel inneren Druck zu machen, dass es, zusammen mit dem äußeren Druck, zu einer Überforderung und schlimmstenfalls zum Zusammenbruch kommt. Dann ist es für einen guten Coach unerlässlich, auf die psychologische Seite einzugehen. Dazu braucht man jedoch nicht auf eine tiefenpsychologische Reise in die Lebensgeschichte der Klienten zu gehen. Im Coaching hat sich nach unserer Erfahrung am besten die Introvision bewährt, um Klienten schnell und dauerhaft von ihrem Stress zu befreien.

Introvision wurde als Methode an der Uni Hamburg im Fachbereich Pädagogische Psychologie entwickelt, um den Stress von Lehrern zu reduzieren. Das war als eher langwieriges Verfahren jedoch nicht geeignet fürs Coaching. Doch in dem Format, wie es von der dehner academy als Introvision Coaching weiterentwickelt wurde, lässt es sich hervorragend im Coaching einsetzen und führt fast immer schon nach ein bis zwei Sitzungen zu spürbaren Ergebnissen, die die Klienten erleichtern und ihnen ihre Handlungsfähigkeit zurückgeben.

Während der Forschung, die zu Introvision gemacht wurde, hat sich gezeigt, dass Alarme und damit Stress durch das Zusammenwirken von „Imperativ“ und „Befürchtung“ ausgelöst werden. Ein innerer „Imperativ“ fordert entweder, dass etwas entweder auf jeden Fall zu geschehen hat („Ich muss diesen Auftrag bekommen!“ / „Ich muss für Harmonie sorgen!“ / „Ich muss gemocht werden!“ u. ä.) oder aber, dass etwas auf gar keinen Fall passieren darf („Ich darf dieses Projekt unter keinen Umständen vermasseln!“ „Ich darf nicht scheitern!“ „Ich darf die Anerkennung der anderen nicht verlieren!“ „Ich darf nicht abgelehnt werden!“ u.ä.) und dass zu diesem Imperativ, der den Menschen selten spontan so bewusst ist, als erster innerer Stimme eine zweite hinzukommt, die suggeriert, dass genau das eintreten könnte, was nicht sein darf. Wie ein leises Hintergrundraunen ist ständig die Befürchtung da: „Es könnte sein, dass ich den Auftrag nicht kriege“ oder „Es könnte sein, dass ich mit diesem Projekt scheitere“, „Es könnte sein, dass mich die anderen ablehnen“. Und meist geht das weiter mit „…Wenn ich nicht … tue“ Dieses „wenn ich nicht“ beschreibt die „Lösungs-Strategie“ die man sich irgendwann, häufig, aber nicht zwingend, schon als Kind angeeignet hat: „Wenn ich mich nicht wahnsinnig anstrenge“ / „Immer perfekt bin“ / „Es den Anderen Recht mache“.

Es lässt sich leicht vorstellen, dass jemand, der beispielsweise ein schwieriges Projekt zu bewältigen hat, bei dem einiges nicht funktioniert, weil der Kunde immer mal wieder unzufrieden ist, weil Termine nicht eingehalten werden können, weil es zu Fehlern kommt, zunehmend stärker unter Druck gerät, weil sein Imperativ „Ich darf bei diesem Projekt nicht scheitern!“ immer mehr von seiner Befürchtung, doch noch zu scheitern, konterkariert wird.

Ist der Imperativ durch solche Befürchtungen bedroht, wird in der Amygdala in Sekundenbruchteilen ein Alarm ausgelöst: „Achtung, höchste Gefahrenstufe, es muss was getan werden!“ Also wird die Stresshormon-Ausschüttung ausgelöst, weil Adrenalin und Kortisol Menschen sofort zu Höchstleistungen befähigen. Leider ist einem Projektmanager mit dem, wozu ihn Stresshormone am besten befähigen, nämlich verdammt schnell zu rennen, nicht gedient. Und weil er vor lauter Stress auch in seiner Freizeit nicht mehr rennt, lagern sich die Stresshormone im Körper an und sorgen für Schlaflosigkeit, Unruhe, Nervosität, Mangel an Konzentration, was im schlimmsten Fall zum Burn-Out führt.

Die Amygdala reagiert auf das, was sie als Gefahrensignal wahrnimmt, unvergleichlich schnell, etwa zweihundert Mal schneller als das Großhirn, in dem die Ratio beheimatet ist. Diese blitzartige Alarmfunktion ist für uns Menschen im Großen und Ganzen ein Segen – in diesem besonderen Fall allerdings eher ein Fluch. Hat jemand in einer guten psychosomatischen Klinik in einem mehrwöchigen Aufenthalt durch den physischen Abstand zu seiner Arbeit auch inneren Abstand gefunden, wird er oder sie nach der Rückkehr in den Alltag unter Umständen sehr bald wieder mit den gleichen Problemen und Symptomen wie vorher konfrontiert sein. Wie gesagt, die Amygdala reagiert auf die auslösenden Reize um ein Vielfaches schneller als das kognitive Bewusstsein. Das heißt, bevor man sich auch nur den ersten Halbsatz der Stress-Bewältigungs-Strategien, die man gelernt und verstanden hat, vorsagen kann, ist die Stresshormon-Ausschüttung schon passiert.

Was jedoch wirklich hilft: Die Alarme zu löschen! Dafür hat sich Introvision Coaching bislang am besten bewährt. Sind die Alarme gelöscht, kehrt auch die Gelassenheit zurück. Durch kognitive Erkenntnisse, wie sie mit psychotherapeutischen Methoden erzielt werden, lassen sich zwar Verbesserungen erzielen, doch sie löschen die Alarme nicht, weshalb die alten Probleme wiederkehren, wenn die Trigger nur stark genug sind. Deshalb nützen auch die vernünftigen Überlegungen, die man sich in ruhigen Momenten macht, nichts, wenn man sich wieder in einer Situation befindet, die einen Alarm auslöst – sie kommen einfach zu spät. Für die Amygdala genügt schon eine Übereinstimmung von nur 10- 15 % Prozent mit alten Erfahrungen, dass die Situation sich genauso entwickeln könnte, wie sie es keinesfalls darf, um alarmiert zu sein und die Stresshormone abzufeuern.

Auch wenn man über die lebensgeschichtlichen Zusammenhänge Bescheid weiß, also dass etwa der strenge Vater, der inkompetente Lehrer, der schreckliche erste Chef oder ein sonstiger Umstand dazu geführt hat, dass man jetzt Herzklopfen bekommt, weil man Angst hat, man könnte versagen, hilft das nicht weiter, ohne Stress mit der Situation umzugehen. Denn die lebensgeschichtlichen Zusammenhänge, die es selbstverständlich gibt, sind zwar ganz interessant, tauchen in der Arbeit mit Introvision Coaching auch auf, doch sie sind nicht entscheidend für das Löschen der Alarme. Statt also nach lebensgeschichtlichen Zusammenhängen zu forschen, weshalb sich jemand unter Druck setzt, ist es viel wichtiger, direkt an die Alarme heranzukommen, und die zu bearbeiten.

Die Logik dahinter, ist folgende: Alarme dienen dazu, Handlungen auszulösen! Sie haben keinen Sinn an sich, sondern nur den Zweck, etwas anderes zu bewirken. Die Sirenen der Feuerwehr sollen alle anderen zum Platzmachen bewegen, der Alarm bei einem Einbruch ruft die Polizei, der Feueralarm in einem Gebäude bedeutet „Alle schnellstmöglich raus hier!“ Ein Alarm, der keine Handlung auslöst, ist sinnlos, man kann ihn auch bleibenlassen.

Für die Alarme, von denen wir sprechen, bedeutet das, solange der Alarm noch eine Reaktion bewirkt, man hektisch wird, aufgeregt, nach Lösungen oder Scheinlösungen sucht, sein Gedankenkarussell kreiseln lässt usw., solange scheint er „sinnvoll“ zu sein. Deshalb war es ein Geniestreich von Professor Angelika Wagner an der Uni Hamburg, sich zu fragen „Was passiert eigentlich, wenn man die Menschen den Alarm einfach mal nur beobachten lässt? Wenn man sie anleitet, den Alarm über sich ergehen zu lassen, ohne den geringsten Versuch, irgendetwas dagegen zu tun?“

Wenn sie mit der richtigen Technik angeleitet werden, erleben Menschen dabei etwas Verblüffendes: Der Alarm legt sich peu á peu, wird schwächer, bis er schließlich ganz verschwindet. Das liegt an seiner Natur: Er soll ja Handlungen auslösen. Wenn keine „Handlungen“ mehr erfolgen, wird auch der Alarm, der jedes Mal eine Menge Energie kostet, überflüssig. Das menschliche Gehirn, seinem Wesen nach ein „Energiespar-Modell“, unterlässt den Alarm schließlich, wenn der Mensch mit der Situation konfrontiert wird, die ihn früher so gestresst hat. Ohne Stress kann er oder sie wieder klar denken, bessere Entscheidungen treffen, hat seine Souveränität und Gelassenheit zurück.

Das konkrete Vorgehen in Kürze

Im Introvision Coaching muss zunächst der genaue Imperativ herausgearbeitet werden. Von entscheidender Bedeutung ist, den Imperativ mit der haargenauen Wortwahl des Klienten zu ermitteln. Im nächsten Schritt wird daraus der Satz formuliert, der diesen Imperativ am treffendsten bedroht, der also genau die Befürchtung, was nicht sein darf, zum Ausdruck bringt. Auf diesen Satz kommt es in der Arbeit entscheidend an, denn er muss den inneren Alarm auslösen. Da kann es einen großen Unterschied machen, ob der Imperativ lautet „Ich darf nicht versagen“ oder „Ich darf nicht scheitern“ – auch wenn es der Sache nach auf das Gleiche hinausläuft.

Bevor die Arbeit mit dem Alarm beginnen kann, müssen Klienten jedoch erst den wichtigen Schritt erlernen, ohne den Introvision Coaching nicht funktioniert. Der Coach muss den Klienten beibringen, wie sie die Haltung der weiten Wahrnehmung einnehmen können, die es ihnen erst ermöglicht, den Alarm einfach ablaufen zu lassen, rein beobachtend, ohne irgendwie gedanklich einzugreifen. Mit Hilfe der weiten Wahrnehmung sind Klienten in der Lage, das was Alarme alles bewirken – auf der Körperebene z.B. Spannung, Druck in der Brust, Verkrampfungen, im mentalen Bereich etwa Gedankenkreiseln oder fieberhaftes Überlegen, und emotionales Geschehen, etwa Angst, Trauer, Wut oder Zorn – einfach nur zu beobachten. Es geht darum nichts zu bewerten, nichts verändern, nichts lösen zu wollen, denn das alles ist ein „Eingreifen“ und gibt dem Alarm neue Nahrung. Die Klienten lernen zunächst das, was im Mindfulness Based Stress Reduction Programm „Achtsamkeit“ genannt wird. Mit der richtigen Anleitung gelingt das meist sehr schnell.

Wenn die Klienten die Haltung der weiten Wahrnehmung einnehmen können, konfrontiert der Coach sie mit dem Satz, der ihren Alarm auslöst. Der Alarm muss ausgelöst und er muss erlebt werden, sonst ist die Arbeit mit Introvision Coaching nicht möglich. Die Klienten bleiben so lange in der Haltung der weiten Wahrnehmung, wie es ihnen möglich ist, aber nicht länger als zehn Minuten. Sie bewerten die Höhe des Alarms auf einer Skala von eins bis zehn – und beobachten dann ihre Reaktionen auf den Satz. In diesem ersten Setting erleben die meisten Klienten schon eine Verringerung des Alarms. Bei einem zweiten Setting reduziert sich der Alarm für gewöhnlich noch weiter.

Damit ist die Arbeit aber noch nicht zu Ende. Die Klienten erhalten als Hausaufgabe, täglich selbst weiter zu üben. Dazu erhalten sie vom Coach die Aufnahme, die während des ersten Settings gemacht wurde. Die Arbeit muss so lange wiederholt werden, bis der Alarm bei null ist, oder bis zur nächsten Coaching-Sitzung, bei der man mit dem Coach weiter arbeitet. Der Alarm muss bei null ankommen, sonst ist er nicht dauerhaft gelöscht und baut sich womöglich wieder auf.

Klienten berichten nach der Arbeit mit Introvision Coaching immer wieder, wie erstaunlich und verblüffend für sie die Erfahrung ist, eine vorher so stressige Situation plötzlich souverän und rational bewältigen zu können.

Ganz allein mit sich selbst Introvision Coaching zu machen, wenn man noch nie eine Anleitung erhalten hat, funktioniert leider meist nicht besonders gut. Es scheint vor allen Dingen nicht leicht zu sein, tatsächlich den oder die richtigen Imperative zu identifizieren. Eine hilfreiche Möglichkeit, mit einer stressigen Situation umzugehen, ist jedoch, sich ein wenig Zeit und Ruhe zu nehmen und die Frage „Was ist das, was mich daran wirklich stresst?“ nach innen sinken zu lassen und, ohne aktiv danach zu suchen, zu warten, welche Antworten auftauchen. Also nicht überlegen oder grübeln, sondern einfach die Antworten kommen lassen – vielleicht ist eine Überraschung dabei.

Renate Dehner

Literaturhinweise:

• Renate Dehner & Ulrich Dehner (2019). Steh dir nicht im Weg – Wie Sie mentale Blockaden überwinden und sich das Leben leichter machen (3. komplett überarbeitete und ergänzte Auflage). Campus Verlag. → Rezension
• Ulrich Dehner & Renate Dehner (2016). IntrovisionCoaching. managerSeminare Verlags GmbH. → Rezension
• Ulrich Dehner & Renate Dehner (2013). Transaktionsanalyse im Coaching. managerSeminare Verlags GmbH, Bonn. → Rezension

Seit mehr als 30 Jahren unterstützt die dehner academy mit Leidenschaft, Expertise und Erfahrung Menschen dabei, sich weiterzuentwickeln. Hervorgegangen aus den Konstanzer Seminaren, die Dipl.-Psych. Ulrich Dehner 1986 gründete, ist die dehner academy heute Experte für Organisationsentwicklung und Changemanagement, Beratung, Führungs- und Vertriebs-Trainings, Business- und Life-Coachings und in Ausbildungsreihen für Coaches, Führungskräfte und Personaler.

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Dr. Jürgen Kriz ist approbierter Psychologischer Psychotherapeut und emeritierter Professor für Psychotherapie und Klinische Psychologie an der Universität Osnabrück, hatte aber auch an zahlreichen Universitäten Gastprofessuren. Er erhielt u. a. den Viktor-Frankl-Preis (2005), den AGHPT-Award (2014) und den Ehrenpreis der Gesellschaft für Personzentrierte Psychotherapie und Beratung (2016). Im Jahr 2020 wurde ihm für seinen Einsatz für die Förderung der Humanistischen Psychotherapie in Deutschland sowie für die konsequente Umsetzung humanistischer Werte das Bundesverdienstkreuz verliehen. In diesem Interview beantwortet er einige Fragen zur Personzentrierten Systemtheorie sowie zur Psychotherapie im Allgemeinen.

Warum wollten Sie damals eigentlich Psychologe werden?

„Psychologe“ – im heutigen Verständnis – wollte ich gar nicht werden; denn damals gab es noch gar kein Berufsbild „Psychologe“. Auch hatte ich sehr unklare Vorstellungen darüber, wie ein Psychologiestudium aussehen würde, als ich damit begann. Die letzten Jahre vor dem Abitur war für mich und meine Umwelt klar, dass ich Musik studieren würde. Das habe ich dann aber wenige Wochen vor Semesterbeginn in einer überraschenden Bauch-Entscheidung verworfen – was im Nachhinein sehr klug war, weil ich dann bestenfalls am 5. Pult eines drittklassigen Orchesters gelandet und versauert wäre. Meine eher begrenzten Fähigkeiten und Möglichkeiten wurden mir schlagartig klar, als es mit dem Musikstudium Ernst werden sollte.

Da ich als Kind einer Kriegerwitwe aber kein Geld für Bedenkzeit hatte, musste ich mich innerhalb weniger Wochen entscheiden. Vom Psychologiestudium hatte ich gehört, dass man damit später sehr viel Unterschiedliches machen kann. Das gab den Ausschlag. Und so bin ich in ein Studium gestolpert, das sich für mich als Glücksfall erweisen sollte.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, die Personzentrierte Systemtheorie zu konzipieren?

Als ich Anfang der 1980er mein Lehrbuch „Grundkonzepte der Psychotherapie“ schrieb – das heute in 7. Auflage vorliegt – habe ich ein Kapitel jeweils nur dann abgeschlossen, wenn ich so viel von einem Ansatz gelesen hatte, dass ich davon überzeugt war. Am Ende standen dann dort weit mehr als ein Dutzend Ansätze in den vier Grundorientierungen psychodynamisch, verhaltenstherapeutisch, humanistisch und systemisch. Von jedem Ansatz war ich überzeugt, dass er seine Berechtigung hat und wirkt – aber damit stellte sich die Frage: wie passt das alles zusammen?

Auf der Suche nach einer befriedigenden Antwort habe ich vieles Interessante gefunden. Aber irgendwie schien mir immer irgendetwas überbetont und anderes ausgeblendet zu sein. Ich selbst hatte zunächst eine Ausbildung in Personzentrierter Psychotherapie bzw. „Gesprächspsychotherapie“ absolviert und war durch einen klugen Mitarbeiter – und heutigen Freund und Kollegen –, Arist von Schlippe, mit dem damals noch neuen systemischen Ansatz in Kontakt gekommen. Das waren zwei Schwerpunkte – aber auch hier fehlte mir bald etwas: nämlich beim personzentrierten Ansatz die strukturelle Perspektive der Systemiker, die Systemiker hingegen waren auf Interaktionen fokussiert und blendeten die persönlichen Sinndeutungen und deren affektive Basis aus. Berücksichtigt man beides – und ignoriert auch einige weitere Erkenntnisse etwa aus der Säuglingsforschung oder der Evolutionspsychologie nicht beharrlich – so kommt man schnell zu einer Konzeption, die dann irgendwann „Personzentrierte Systemtheorie“ genannt wurde.

Es stand somit immer mein Wunsch im Zentrum, meine Klienten, Mitmenschen und mich selbst hinlänglich zu verstehen und dabei möglichst wenige zentrale Erkenntnisse auszublenden, welche die vier therapeutischen Grundorientierungen und die Psychologie auszeichneten. Meinen Ansatz nenne ich daher auch nicht integrativ – denn da kommt nicht Unterschiedliches zusammen. Sondern es ist genau andersherum: Ich versuche von dem, was in jedem Augenblick zusammenwirkt, möglichst wenig systematisch auszublenden.

Was bedeuten die 4 Systemebenen der PZS? Wo und wie spielen die in der Praxis eine Rolle?

Nehmen wir eine alltägliche Situation – etwa unser Gespräch jetzt. Wie kann ich meine Gedanken, Gefühle und mein Handeln verstehen, und wie das Ihre und unsere Interaktion?

Nun zunächst würde ich vielleicht – typisch personzentriert – darauf schauen, mit welchen Erwartungen und Vorstellungen ich in unser Gespräch gegangen bin, ob ich den Eindruck habe, dass wir uns tatsächlich unterhalten können (trotz der Einseitigkeiten eines Interviews) oder nur eine „Show“ abgezogen werden soll. Mir geht also durch den Kopf: was will mein Gegenüber – und dann die LeserInnen – wirklich wissen, was ist relevant, und wie kann ich das vermitteln. All diese Aspekte haben mit dem zu tun, was man „psychische Prozesse“ nennt. Und ich komme gar nicht umhin, mir auch mehr oder weniger Gedanken um Ihre psychischen Prozesse zu machen.

Genauso kann ich aber – typisch Systemiker – auf die Interaktionsstrukturen blicken. Läuft unser „turn-taking“, d.h. der Gesprächswechsel, reibungslos? Wird dies der Struktur eines Interviews gerecht? Haben sich vielleicht schon nach kurzer Zeit bestimmte Regeln in unserem Miteinander eingeschlichen – die es sicher geben würde, wenn wir länger und öfter zusammen wären. Erinnert mich unsere Interaktion an typische Situationen und Strukturen in meiner Familien, oder meiner Freundes- oder Kollegengruppe? Nehme ich bei Ihnen (unterstellt) so etwas wahr? All diese Aspekte haben mit dem zu tun, was man „interpersonelle Prozesse“ nennt. Dazu gehört nicht nur das, was gerade kommunikativ zwischen uns abläuft, sondern auch die Erfahrungsstrukturen beispielsweise aus meiner und Ihrer Herkunftsfamilie sowie aus anderen Kleingruppen.

Fraglos finden nun nicht entweder psychische oder interpersonelle Prozesse statt, sondern in jedem Augenblick beide. Und sie beeinflussen sich zudem gegenseitig. Denn unsere Interaktionsstruktur ist mit davon beeinflusst, wie ich mich fühle und welche Gedanken mir kommen und dies ist, andersherum, mit davon abhängig, wie unsere Interaktion so „läuft“.

Die bisher skizzierten Prozessebenen, die psychische und die interpersonelle, sowie deren gegenseitige Beeinflussung ist etwas, worauf jeder gute Therapeut, Berater und Coach heute schaut. Da sage ich also zunächst wenig Neues.

Aber die interpersonellen Strukturen – besonders die inneren und realisierten Bilder von Beziehung, Echtheit, Dominanz, Begegnung, familiären Erwartungen etc. – und auch viele der Gedanken kommen ja nicht einfach aus uns heraus oder werden in diesem Augenblick und in dieser Konstellation völlig neu von uns erfunden. Vielmehr sind wir beide eingebettet in unsere Kultur – wenn auch in mehr oder weniger unterschiedliche Teilbereiche davon. Diese stellt nicht nur die Worte und Begriffe, mit denen wir uns unterhalten zur Verfügung. Sondern mit der Sprache sind auch Metaphern, Verstehens- und Erklärungsprinzipien, Vorstellungen über Gut und Böse, richtig und falsch, krank und gesund usw. verbunden. Kurz: In jedem Augenblick sind auch die Einflüsse dieser kulturellen Verstehens- und Deutungsprozesse vorhanden.

Und letztlich wirken in jedem Augenblick auch Einflüsse aus meinem und Ihrem Körper mit ein: Dies beginnt schon bei den Affekten – die ja unsere Gedanken und unsere Interaktion nicht unbeträchtlich beeinflussen. Aber auch vieles, was wir in den modernen Diskursen als Verkörperungen unserer Biographie bezeichnen. Etwa, um nur ein Beispiel zu nennen, unsere verkörperten frühen Erfahrungen über die Sicherheit von Beziehungen in Form von Bindungsstrukturen.

Nun habe ich noch gar nicht spezielle Fragen und Perspektiven aufgeworfen, die beispielsweise dann bedeutsam werden, wenn ich z.B. mit einem zerstrittenen Team eines Unternehmens arbeite. Es wird also oft noch weitere Prozesse und Prozessebenen geben, die beachtenswert sind.

Was man aber sagen kann, ist, dass zumindest die vier genannten Prozessebenen – die psychische und die interpersonelle und deren Einbettung in kulturelle und körperliche Prozesse – berücksichtigt werden müssen, wenn man nicht systematisch etwas Relevantes ausblenden will. „Berücksichtigen“ heißt nicht, dass man alles in jedem Augenblick „auf dem Schirm“ haben muss – das wäre eine Überforderung. Aber es muss klar sein, dass in jedem Augenblick Prozesse auf mindestens diesen vier Ebenen das Geschehen beeinflussen, auch wenn ich mich kurzfristig auf weniger fokussiere. Aber langfristig und/oder systematisch eine oder mehr Prozessebenen auszublenden wäre sicher ein Fehler. Für mich ist das so selbstverständlich, dass ich mich wundere, wie viele Ansätze ohne diese vier Ebenen auskommen.

Nun ist die Aufzählung und Beschreibung von relevanten Prozesseben zwar wichtig, aber natürlich noch keine Theorie. Ohne jetzt zu lang zu werden, sei zumindest darauf verwiesen, dass die Personzentrierte Systemtheorie hier bei einer interdisziplinären, strukturwissenschaftlichen Konzeption unter dem Begriff „Synergetik“ quasi andockt. Daher gibt es recht präzise Vorstellungen darüber, wie sich die Prozesse auf diesen Ebenen zu solchen Mustern stabilisieren, die wir „Probleme“ oder „Symptome“ nennen, und wie diese verändert werden können. Das macht den Kern der Personzentrierten Systemtheorie aus.

Warum ist das Subjekt so wichtig? Was bedeutet das konkret? Und wie ist das mit dem Begriff der Lebenswelt verbunden?

Systemiker reden ja von Systemen – und dazu gehört natürlich auch zu klären, was jeweils nicht zum System gehört. Das nennen sie „System-Umgebung“. Und natürlich hat eine spezifische Umgebung bzw. deren Veränderung Einfluss auf das System. Nehmen wir eine Familie oder ein Team als System. Dann gehört beispielsweise die Schule der Kinder oder die ganze Abteilung zur Umgebung. So weit scheint alles ganz klar und einfach zu sein.

Denken wir nun aber einmal etwas genauer darüber nach, welchen Einfluss die Umgebung auf die Dynamik des Systems hat. So merken wir, dass plötzlich die Frage auftaucht: Meinen wir jene Umgebung, welche Beobachter, Wissenschaftler oder Berater beschreiben? Oder meinen wir jene Umgebung, wie sie die beteiligten Subjekte selbst beschreiben? Meinen wir also die „Schule“, wie sie „im Buche“ steht, oder wie sie die Sozialarbeiter beschreiben. Oder meinen wir mit „Schule“ das, was die Kinder und die Eltern – und sicher jeder nochmals unterschiedlich – wahrnehmen und darunter verstehen?

Ich denke, dass wir allzu sehr die Perspektive der konsensuell erzeugten, abstrakten akademischen Realität, die wir „objektiv“ nennen, beachten und dagegen die Perspektive der Menschen als Subjekte vernachlässigen wenn nicht ganz ausblenden. Dies wird an dem Begriffspaar „Befunde“ und „Befindlichkeiten“ deutlich: Befunde sind die „objektiven“ Daten medizinischer oder therapeutischer Diagnostik – oft genug mit Apparaten und Tests erbracht. Diese sind keineswegs identisch mit den Befindlichkeiten der Subjekte. Nicht selten laufen beide Perspektiven sogar auseinander: Dann gibt es gute Befunde aber schlechte Befindlichkeiten oder umgekehrt. Es ist also klar, dass das eine nicht einfach das andere ersetzen kann sondern beides wichtig ist: Schlechte Befunde können auch bei guter Befindlichkeit darauf hinweisen, dass hier möglicherweise eine Entwicklung stattfindet, die bald auch die Befindlichkeiten verschlechtert, wenn man nicht reagiert. Umgekehrt kann es aber auch nicht befriedigen, wenn die Befunde zwar gut sind, die Befindlichkeiten aber miserabel.

Ich betone daher die Komplementarität beider Perspektiven: Beide gehören zusammen und sind wichtig. Mir scheint aber, dass wir einseitig die „objektive“ Perspektive der Befunde fokussieren und die Perspektive der Subjekte zu wenig berücksichtigen. Das wird auch an Begriffspaaren wie Bedarf und Bedürftigkeit deutlich. Oder an Begriffen wie „Ressourcen“: Oft meinen wir damit einseitig jene Ressourcen, die wir als Berater, oder die ein „objektiver“ Beobachter, beschreiben würde. Für die beteiligten Menschen aber können ganz andere Dinge und Aspekte eine Ressource sein, und manches von dem „objektiv“ Beschriebenen ist recht irrelevant.

Wenn man sich auf diese Komplementarität einlässt, wird deutlich, dass es einen Unterschied macht, ob wir von der „objektiven“ Umgebung eines Systems reden – so wie neutrale Beobachter sie beschreiben würden – oder eben von dem, wie die beteiligten Subjekte das sehen und empfinden und was für sie wichtig ist. Bei letzterem spricht man nicht von „Umgebung“ sondern es gibt eine lange Tradition, dies als „Lebenswelt“ zu bezeichnen.

Sie betonen, alle Kommunikation müsse durch das Nadelöhr persönlicher Sinndeutungen gehen. Warum ist es Ihnen so wichtig, das so deutlich hervorzuheben?

In der Geschichte der Familientherapie und der systemischen Ansätze gab es eine Zeit – der Höhepunkt war in den 1990er Jahren – wo fast ausschließlich auf die Interaktionsstrukturen geschaut wurde. Wenn aber A zu B etwas sagt und B darauf antwortet, so spielt eben nicht nur die Interaktionsstruktur eine Rolle, wie ich vorhin sagte. Sondern es hängt auch davon ab, was B gehört und verstanden hat. Denn Sinn und Bedeutung findet immer nur auf der Ebene der Personen statt – auch wenn man sich auf eine gemeinsame Sichtweise einigen kann oder im Verhalten Regeln etabliert, denen man unterworfen ist, obwohl man sie nicht einmal durchschaut. Und es ist, wie ich sagte, wichtig, auch zu berücksichtigen, dass bei der Art und Weise, wie die Kommunikation durch die Nadelöhre geht, die affektiven Befindlichkeiten, die Bedürfnisse, die biographischen Erfahrungen und die spezifischen subkulturellen Verstehensweisen, Erklärungsprinzipien, Geschichten usw. eine Rolle spielen. Womit wir wieder bei den vier Prozessebenen wären.

Ich habe das kürzlich intensiv mit Fritz Simon diskutiert, der ja vielen als Vertreter einer auf Luhmann zurückgehenden soziologischen Kommunikationstheorie – der Autopoiese – bekannt ist. Diese Diskussion fand unter Moderation von Matthias Ohler statt, und das Ganze wurde 2019 als Buch im Carl-Auer-Verlag publiziert.

Was bedeuten konkret Begriffe/Konzepte wie Nicht-linearität, (Sinn- und Interaktions-)Attraktoren, Synlogisation, Komplettierungsdynamik?

Unser Denken wird immer noch von einfachen Ursache-Wirkungs-Modellen beherrscht. Möglicherweise sogar als evolutionäres Erbe – denn wenn ich bei einem vierstöckigen Haus unten klingle und oben springt ein Fenster auf und ein Blumentopf fällt herunter, ist mein unmittelbares Erleben: „Oh je, das habe ich verursacht!“. Erst danach setzt mein Denken ein: „Quatsch, da gibt es gar keinen kausalen Zusammenhang“. Auch unsere Analyseinstrumente der akademischen Psychologie sind von solchen linearen Kausalmodellen durchzogen.

Dagegen steht aber die Erfahrung, dass bei komplexeren Prozessen eher Nichtlinearitäten typisch sind. Wenn ich 3-stellige Zahlen addiere und ich schaffe in 30 Minuten 600 Additionen, so macht es Sinn davon auszugehen, dass ich nach 15 Minuten etwa 300 – also die Hälfte – oder nach 10 Minuten etwa 200 – also ein Drittel – geschafft habe. Wenn ich aber über ein schwieriges Problem nachdenke und ich schnippe nach 30 Minuten mit den Finger und sage: „Aha! Ich hab´s!“ so ist es recht unsinnig anzunehmen, dass ich nach 15 Minuten dieses Problem halb oder nach 10 Minuten zu einem Drittel gelöst hatte. Ein Kind, das mit 14 Monaten anfängt zu laufen und dies dann innerhalb weniger Tage recht sicher beherrscht, konnte nicht nach 7 Monaten „halb laufen“. Und ein Beratungsprozess, der nach 5 Sitzungen als „erfolgreich“ eingestuft wird, war nicht nach 1 Stunde 20% erfolgreich.

Die meisten Prozesse im Bereich des Lebendigen laufen also nichtlinear ab und sie sind, wie ich schon bei den Prozessebenen betonte, miteinander vernetzt. Das wiederum bedeutet, dass statt Input-Output-Beziehungen Rückkopplungen typisch sind. Schon unser Gehirn oder unser Organismus ist als ein komplexes, rückgekoppeltes System zu verstehen. Ebenso Teams oder Familien, wo das, was jemand tut und sagt, nicht nur auf andere wirkt, sondern dies irgendwie über viele weitere Schritte auf ihn zurückwirkt.

Für solche nichtlinearen dynamischen Systeme ist nun wiederum typisch – wie die interdisziplinäre Systemforschung an tausenden Beispielen und Untersuchungen belegen kann –, dass selbstorganisiert Ordnungen entstehen. Diese nennt man allgemein „Attraktoren“. In unserem Bereich der Beratung geht es nun aber nicht um die Essentials der Naturwissenschaften, Materie und Energie, sondern um Sinn und Bedeutung. Daher spreche ich von Sinn-Attraktoren. Man kann zeigen und experimentell untersuchen, dass Prozesse, in denen Information rückgekoppelt wird, ebenfalls Ordnungen generieren. So entstehen beispielsweise im Gespräch zweier Menschen aus tausenden Worten und Themen schnell wenige Bedeutungskerne, die es uns ermöglichen, die letzten tausend Worte unseres Gegenüber zu einigen wenigen Aussagen zusammenzufassen. Diese allerdings beeinflussen in einer Rückkopplung das, worauf im weiteren Gespräch geachtet und wie es verstanden wird.

Diese gemeinsame Abstimmung der Themen und Bedeutungen habe ich „Synlogisation“ genannt – das ist analog zu „Synchronisation“, aber es geht ja nicht um Zeit, d.h. „Chronos“, sondern um Bedeutung d.h. „Logos“.

Und mit „Komplettierungsdynamik“ ist letztlich das Phänomen gemeint, dass eine sich bereits abzeichnende Ordnung im weiteren Verlauf komplettiert wird. Bei einem alten Ehepaar auf der Couch reichen wenige Worte und der Partner meint schon zu wissen, wie es weitergeht – ohne überhaupt noch zuzuhören. In seinem „inneren Film“ komplettiert er automatisch eine ganze Szene. Wenn, um ein anderes Beispiel zu nennen, nach einem Konzert aus dem Rauschen des Beifalls ein rhythmischen Klatschen von nur 10 oder 20 Leuten wahrnehmbar ist, komplettiert schnell der ganze Saal mit tausend oder mehr Menschen diesen Rhythmus. Auch dieses Phänomen ist interdisziplinär gut untersucht und genau beschreibbar.

Ist das nicht teilweise eine recht „technische“ Begrifflichkeit?

Ich finde die genannten Beispiele eigentlich sehr anschaulich und nicht untypisch für den menschlichen bzw. beraterischen Alltag. Und in dem 2017 erschienenen umfassenden Werk dazu – Subjekt und Lebenswelt – habe ich viele weitere Beispiele an- und im Detail ausgeführt. Aber es ist schon richtig: Begriffe wie „Attraktor“ usw. sind für viele noch gewöhnungsbedürftig, selbst wenn sie in der systemischen Szene zuhause sind.

Aber es geht eben nicht primär um die Begriffe selbst, sondern dass damit sehr präzise Vorstellungen verbunden sind, die interdisziplinär im Rahmen der Synergetik entwickelt wurden und auf welche die Personzentrierte Systemtheorie zurückgreift.

Da die Synergetik von Hermann Haken zunächst in der Physik und dann allgemeiner in den Naturwissenschaften entwickelt wurde, haben früher einige Kritiker angeführt, dass es sich um eine naturwissenschaftliche Theorie handle, die für beraterisches Geschehen inadäquat sei. Aber dieses Argument ist falsch. Denn die Synergetik ist eine strukturwissenschaftliche Theorie, die eben zuerst und auch auf Phänomene in den Naturwissenschaften angewendet wurde. Aber das ist 50 Jahre her. Inzwischen hat dieser Ansatz längst Einzug in Disziplinen wie Psychologie, Pädagogik, Soziologie usw. gehalten. Und ich glaube, dieses Missverständnis ist inzwischen weitgehend geklärt und die Kritik damit auch weitgehend verstummt.

Gibt es vergleichbare Ansätze, und wie grenzen Sie Ihr Modell davon ab?

In dem Anliegen – einen eher schulenübergreifenden Ansatz zu formulieren, der zudem weitere Erkenntnisse aus der Grundlagenforschung nutzt – sehe ich Ähnlichkeiten mit dem Ansatz einer „allgemeinen Psychotherapie“ von Klaus Grawe. Das geht sogar über das reine Anliegen hinaus, weil es auch strukturelle Ähnlichkeiten gibt, die hier jetzt zu weit führen würden. Der große Unterschied ist allerdings, dass Grawe eine eigene Therapierichtung kreieren wollte, während ich mich hier völlig zurückhalte und eher ein Erklärungswerk liefern möchte, an das dann Therapeuten, Berater und Coaches mit ihren Ansätzen andocken und diese erweitern können. In den letzten hundert Jahren sind so viele kluge Vorgehensweisen entwickelt worden, da muss ich nicht einen weiteren offiziellen Therapieansatz erfinden. Mir geht es eher darum zu beschreiben und zu erklären, wie die unterschiedlichen Ansätze zusammenpassen. Es zeigt sich allerdings, dass dies eine gute Basis ist, um kreativ passende Vorgehensweisen zu gestalten, weil man nicht einen übervollen Kasten mit vorgefertigtem und verfahrensspezifischem Werkzeug im Kopf haben muss, sondern allgemeine Prinzipien situationsgerecht entfalten kann.

Warum haben Sie das Bundesverdienstkreuz erhalten?

Soweit ich weiß, steht grundsätzlich in der Urkunde des Bundespräsidenten nie explizit, wofür das verliehen wurde. Aber man kann natürlich einerseits nachsehen, wer die Verleihung angeregt hat, und was dann bei der Übergabe durch ein Staatsorgan aus den umfangreichen Unterlagen der Staatskanzlei in die Laudatio einfließt.

Bei mir war dies so, dass die Anregung von der AGHPT – der Arbeitsgemeinschaft Humanistische Psychotherapie – ausging. In der AGHPT sind zehn Verbänden der Humanistischen Psychotherapie mit insgesamt rund 10.000 Mitgliedern vertreten, zu deren Zusammenschluss vor zehn Jahren ich wesentlich beigetragen und auch den Antrag auf die „wissenschaftliche Anerkennung“ an den „Wissenschaftlichen Beirat Psychotherapie“ federführend übernommen hatte. Darüber hinaus setze ich mich seit mindestens dreißig Jahren dafür ein, dass die Humanistische Psychotherapie auch in Deutschland einen angemessenen Platz im Spektrum von psychodynamischen, behavioralen und systemischen Verfahren bekommt. Wir sind ja leider das einzige Land der Welt, wo Patienten dieser Ansatz – mit dem viele tausend Patienten und Patientinnen bis 1999, vor dem Psychotherapeutengesetz, sehr erfolgreich behandelt wurden – vorenthalten wird und eine Psychotherapieausbildung wie bei den anderen Verfahren nicht mehr möglich ist. Das betrifft allerdings gottlob nicht den Beratungs- und den Coachingbereich, wo nach wie vor viele dieser humanistische Konzepte zu finden sind.

Wenn man es also kurz sagen will, habe ich diese Auszeichnung für meinen Einsatz für die Humanistische Psychotherapie erhalten. Und ich freue mich, dass damit indirekt auch viele weitere Menschen, die sich seit langer Zeit für die Humanistische Psychotherapie in Deutschland eingesetzt haben, gewürdigt wurden.

Wie schätzen Sie die aktuellen Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Studienfach „Psychotherapie“ ein?

Da ist noch vieles im Umbruch. Die wichtigste Verbesserung liegt vielleicht darin, dass die unhaltbare Situation einer oft unbezahlten Arbeit in Kliniken während der Ausbildung nun beendet ist. Wie weit die Universitäten ihre Zusage allerdings realisieren, eine verhaltenstherapeutische Monokultur im Studium durch eine wissenschaftlich angemessene Pluralität in den vier Grundorientierungen zu ersetzen, muss sich noch zeigen. Immerhin sind ja fast alle klinischen Professuren in der Psychologie mit Verhaltenstherapeuten besetzt – was nicht einmal der Verhaltenstherapie geschweige denn der Psychotherapie oder den Patienten in Deutschland insgesamt gut tut. Ebenso muss man sehen, wie und wie weit im Studium und danach wirklich eine qualifizierte Praxis möglich ist. Therapie lernt man nicht primär aus Lehrbüchern – ebenso wenig wie Beratung und Coaching –, so wichtig auch theoretische und grundlegende Kenntnisse sind.

Ich bin gottlob alt genug, dass ich mir diese umfassende und sicher länger dauernde Entwicklung ein wenig aus dem Lehnstuhl ansehen und mich auf Dinge konzentrieren darf, wo ich vielleicht noch etwas bewirken kann. Und da freue ich mich sehr, wenn mir Menschen rückmelden, dass die Personzentrierten Systemtheorie ihre Sicht bereichert und das Verständnis für das komplexe Geschehen im therapeutischen und beraterischen Raum vertieft hat – und dass sie auch konkret etwas damit anfangen können.

Vielen Dank für das Interview!

• Hier finden Sie eine Rezension des Buches Subjekt und Lebenswelt.
• Leseprobe: “Der Körper als Integrator von Fühlen und Denken”

Literaturhinweise:

• Jürgen Kriz (2017). Subjekt und Lebenswelt – Personzentrierte Systemtheorie für Psychotherapie, Beratung und Coaching. Vandenhoeck & Ruprecht. Hier finden Sie das Buch auf der Seite des Verlags.
• Matthias Ohler (Hrsg.), Jürgen Kriz & Fritz B. Simon (2019). Der Streit ums Nadelöhr. Carl-Auer Verlag. Hier finden Sie das Buch auf der Seite des Verlags.
• Jürgen Kriz (2014). Grundkonzepte der Psychotherapie. Weinheim: Beltz/PVU, 7. überarbeitete und erweiterte Auflage. Hier finden Sie das Buch auf der Seite des Verlags.
• Jürgen Kriz (2011): Chaos, Angst und Ordnung. Wie wir unsere Lebenswelt gestalten. Göttingen/Zürich: Vandenheock & Ruprecht, 3. Auflage. Hier finden Sie das Buch auf der Seite des Verlags.
• Jürgen Kriz (2019) Personzentrierte Systemtheorie und ihre praktische Bedeutung im Coaching, Coaching-Magazin, 1, 2019, www.coaching-magazin.de/prozesse-settings/personzentrierte-systemtheorie.

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Der Burnout-Test HBI misst 10 Dimensionen und genügt als einziges auf deutsch online verfügbares Instrument wissenschaftlichen Ansprüchen der Testkonstruktion: Seine Reliabilität und Validität wurden geprüft. Weltweit wurde er bislang von mehr als 300.000 Personen bearbeitet.

Das Burnout-Institut Norddeutschland (BIND) wurde 2008 von Prof. Dr. Matthias Burisch gegründet, der sich seit mehr als einem Vierteljahrhundert wissenschaftlich und praktisch mit Burnout beschäftigt. Sein Buch Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung (5. Auflage 2014) gilt als das deutschsprachige Standardwerk zum Thema. Heute arbeitet er als Berater, Trainer und Coach für Psychologen und Führungskräfte.

Ihr Hamburger Burnout-Inventar (HBI) kommt in den nächsten Tagen bei SpringerTest heraus. Stimmt es, dass das HBI schon 30 Jahre in Gebrauch ist? Was hat denn so lange gedauert?

M. B.: Erstmal: Das stimmt tatsächlich. Mein Buch Das Burnout-Syndrom war 1988 bei Springer untergekommen, es erschien dann ein Jahr später. Aber das war für mich noch nicht das Ende. Das Thema hatte mich gepackt; das hat sich bis heute nicht geändert. Es wurde mir dann aber schnell klar, dass fast die gesamte Burnout-Forschung auf tönernen Füßen stand, weil die verwendeten Tests so unzulänglich waren. Auch das hat sich bis heute nicht verändert. Also mussten wir selber ran. Drei Diplomandinnen halfen mir mit ihren Projekten. Eine erste Validierungsstudie verlief dann positiv, aber damit war es natürlich auch noch nicht getan. Weitere folgten um einiges später.

In all den Jahren hatte ich an eine formale Veröffentlichung eigentlich gar nicht gedacht. Ein Testmanual hatte ich ja geschrieben und auf unserer Website allgemein zugänglich gemacht. Der Fragebogen selbst wurde über die Jahre dutzendfach angefordert und in Forschungsprojekten eingesetzt; von den Ergebnissen hörten wir allerdings nur selten etwas.

Dann passierte etwas Neues. Mein Buchverlag gründete eine eigene Testabteilung, und die kam auf mich zu. Ich habe das Manual dann noch einmal überarbeitet und ergänzt, anschließend verging noch einmal ein Jahr. Aber jetzt, mit einer runden Jahreszahl, soll es erscheinen.

Und was misst das HBI?

M. B.: Wir haben zunächst die vier Merkmale übernommen, die auch in früheren Tests erfasst werden: Emotionale Erschöpfung, Leistungsunzufriedenheit, Distanziertheit und Überdruss. Dazu kamen sechs weitere, die sich als gut messbar erwiesen.

So ein Test wird ja nicht als Selbstzweck eingesetzt. Wo sehen Sie die Anwendungsmöglichkeiten?

M. B.: Zum einen natürlich weiterhin in der Burnout-Forschung. Die hat ja einen erstaunlichen Umfang angenommen. Zum anderen sorgen sich anscheinend viele, viele Menschen, vor allem die Jungen, es könnte sie „erwischt“ haben. So ein Test kann ja der Selbstvergewisserung dienen. Und schließlich kann das HBI im Einzelfall Klinikern bei der Klärung helfen, wo genau das Kernproblem des Patienten zu finden ist. Unter Umständen kann das Therapiestunden sparen, weil der Prozess abgekürzt wird.

Für Zwecke der Betrieblichen Gesundheitsförderung ließe sich das HBI zur Aufklärung von Handlungsbedarf nutzen. Natürlich ausschließlich anonym und unter strengstem Datenschutz. Oder zur Evaluation von Maßnahmen der Organisationsentwicklung. Das wird normalerweise mit Ad-hoc-Fragebögen gemacht, aber da hätte ein standardisiertes und validiertes Instrument Vorteile.

Noch eine Frage zum Stichwort “Selbstvergewisserung”: Kann man denn nach wie vor auch selbst eine HBI-Auswertung bestellen, oder muss das ab jetzt über Psychologen laufen?

M. B.: Ja, das HBI bleibt über die Website des Burnout-Instituts Norddeutschland weiterhin allgemein zugänglich. Wir haben mit dem Verlag vereinbart, dass dieser zweite Zugang offen bleibt.

Wenn man sich ein bisschen umsieht, gibt es ja Dutzende von Fragebögen zu Burnout. Was ist das Besondere an Ihrem, am HBI?

M. B.: Stimmt, das Angebot ist breit, und es ist überhaupt nicht ausgeschlossen, dass brauchbare Alternativen darunter sind. Bloß, man weiß es nicht. Nur in den seltensten Fällen haben sich Autoren den beiden arbeitsaufwendigen Aufgaben gestellt: Der Validierung und der Normierung. Beim HBI kann man für fast alle der 10 Skalen sagen, dass sie recht gut mit den Einschätzungen von Bekannten der Probanden übereinstimmen. Das ist in diesem Fall besonders bemerkenswert, weil Burnout ja etwas ist, was Betroffene gern unterm Deckel verstecken. Die Normen andererseits erlauben es, im Einzelfall abzuschätzen, wie auffällig ein konkreter Befund tatsächlich ist. Natürlich kann man auch bei Illustrierten-Tests immer sagen: Ab X Punkten sollten Sie aufpassen! Aber wenn X nur von Gefühl und Wellenschlag des Testautors abhängt, dann kann es sein, dass drei Viertel der Menschheit als gefährdet eingestuft werden. Oder nur 1 Prozent.

Sie haben ja große Datenmengen mit dem HBI gesammelt. Gibt es da eigentlich Geschlechtsunterschiede, wie so oft behauptet wird? Und wie steht es mit dem Alter?

M. B.: Das hat uns selbst erstaunt: Die Mittelwerte von Frauen und Männern sind auf allen Skalen so ähnlich, dass wir auf separate Normierung verzichten konnten. Und das Gleiche gilt für den Alterseffekt. Es ist möglich, dass sich das bei sehr fortgeschrittenem Alter ändern würde, aber aus dieser Gruppe haben wir noch zu wenig Daten.

Schon vor ein paar Jahren titelte die ZEIT „Noch jemand ohne Burnout?“. Wenn man die Pressemeldungen zum Thema verfolgt, könnte man auf die Idee kommen, dass die Häufigkeit ständig zunimmt. Ist das so?

M. B.: In Zeiten von COVID gibt es sicher Menschen, die unverhofft mit schweren Problemen zu kämpfen haben, beruflichen, finanziellen, gesundheitlichen. Denken wir auch an die Krankenpflege, die war schon immer besonders gefährdet. Aber das verursacht nicht zwangsläufig Burnout. Extravertierte leiden im Augenblick wahrscheinlich stärker als Introvertierte. Ganze Berufsgruppen, die jetzt sehr plötzlich vom Aussterben bedroht sind, etwa Musiker, Schauspieler, Gastronomen — da wird es sicher Krisen geben, die man unter den Begriff fassen muss. Von Entwicklungen außerhalb Deutschlands, wo es öfter um die Existenz geht, ganz zu schweigen. So weit die aktuelle Bedrohung, von der wir hoffen, dass sie vorbeigeht, sobald alle geimpft sind.

Ansonsten muss man sich Folgendes klar machen: In den Medien wird berichtet, was Journalisten in ihrem Umfeld erleben, was sie erzählt bekommen oder über andere Medien erfahren haben. Wenn man davon ausgeht, was man liest oder hört, müsste man überall Flächenbrände vermuten. Aber das muss nicht der Realität entsprechen. Die wenigen aussagefähigen Daten, die ich kenne, deuten darauf hin, dass Burnout in Deutschland eher seltener geworden ist, jedenfalls zwischen 2007 und 2014. In diese Zeit fiel immerhin die vorletzte große Wirtschaftskrise.

Wie wird es weitergehen mit Burnout? Was ist Ihre Prognose?

M. B.: Burnout hat es schon immer gegeben und wird uns auch erhalten bleiben. Ähnliches gibt es ja sogar bei manchen Tieren. Das dürfte bei uns als Reaktionsmöglichkeit auf Fallensituationen festverdrahtet sein. Es stimmt schon: Primär sollten wir die Ursachen bekämpfen. Aber wo das nicht hilft, oder besser: auf jeden Fall, müssen wir auch Resilienz aufbauen. Das Leben ist bekanntlich kein Ponyhof. Aber als Straflager ist es nun auch wieder nicht gedacht.

Vielen Dank für das Interview!

• Matthias Burisch (2020). HBI – Hamburger Burnout-Inventar. SpringerTests. Springer Nature Switzerland AG.
• Hier gelangen Sie zur Produktseite des Verlags.

Kontakt:

• Prof. Dr. Matthias Burisch, Burnout-Institut Norddeutschland (Bind), Klevendeicher Chaussee 7, D-25436 Moorrege, Deutschland
• https://www.burnout-institut.eu/

Literaturhinweise:

• Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
• Burisch, Matthias (2015). Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle. Springer Verlag.

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Wer sich ein wenig in der sehr umfangreichen Forschung zur Personalauswahl auskennt und gleichzeitig Einblick in die Praxis der Personalauswahl hat, wird nicht umhinkommen, gewaltige Diskrepanzen festzustellen.

Es beginnt bereits beim Personalmarketing, das eigentlich selektiv auf den Markt der potentiellen Bewerber wirken sollte. Um den prozentualen Anteil geeigneter Bewerbungen zu erhöhen, müssen bestimmte Personengruppen zu einer Bewerbung animiert, und gleichzeitig andere Gruppen von einer Bewerbung abgehalten werden. Die Praxis sieht jedoch oft so aus, dass man nur versucht, die Menge der Bewerbungen insgesamt zu maximieren.

In der Vorauswahl orientieren sich Arbeitgeber immer noch gern am Anschreiben, obwohl etwa zwei Drittel der Bewerber heute mit Vorlagen aus dem Internet arbeiten, die sie nur noch geringfügig an die Stellenanzeige anpassen oder aber sie lassen das Anschreiben gleich von Profis verfassen. Große Aufmerksamkeit wird auf formale Kriterien wie etwa Tippfehler, die Strukturierung des Lebenslaufs oder die persönliche Ansprache gelegt, weil man hierin versteckte Hinweise auf Eigenschaften der Bewerber vermutet – eine Hypothese, die weder plausibel ist, noch empirisch bestätigt werden konnte.

Einstellungsinterviews laufen überwiegend unstrukturiert oder bestenfalls gering strukturiert ab. Verschiedenen Bewerbern für dieselbe Stelle werden dabei unterschiedliche Fragen gestellt, ohne zu berücksichtigen, dass sich die Bewerber, dann nicht mehr untereinander vergleichen lassen. Klare Kriterien zur Bewertung der einzelnen Antworten fehlen ebenso, wie ein direkter Bezug zu den realen Anforderungen der vakanten Stelle. Am Ende werden daher vor allem die Bewerber eingestellt, die dem Entscheidungsträger ein gutes Gefühl vermittelt haben und nicht diejenigen die tatsächlich die beste Eignung aufweisen.

Testverfahren werden ohne Prüfung teststatistischer Gütekriterien ausgewählt. Stattdessen vertraut man dem versierten Berater, der nicht viel mehr als Marketingsprüche für sein Produkt anzuführen weiß. Obwohl Intelligenztests insbesondere bei der Auswahl von (Spitzen-)Managern gute Dienste leisten würden, gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die sich trauen, Bewerber für Geschäftsführungsposten, o. Ä. auf ihre Intelligenz hin zu überprüfen.

Die Zukunft wird zeigen, wie man mit der künstlichen Intelligenz umgehen wird. Bislang verhält man sich erstaunlich zurückhaltend aber wahrscheinlich ist dies nur eine Frage der Zeit. Je stärker sich solche Produkte auf dem Markt etablieren, desto eher knicken die Nächsten ein, weil sie sich nicht vorstellen können, dass Hunderte von Unternehmen permanente Fehlentscheidungen treffen.

Letztlich schaden die Verantwortlichen ihren Unternehmen ebenso sehr wie den Menschen, die sie (nicht) einstellen. Die Tatsache, dass man nicht alle eingestellten Bewerber nach einem Jahr wieder entlassen muss, wird dabei gern als Beleg für die Qualität des eigenen Vorgehens missverstanden. Ein Fehler in der Personalauswahl liegt aber bereits vor, wenn sich im Bewerberpool eine Person befand, die 10 % mehr leisten würde, als diejenige, die man eingestellt hat. Würde man in der Medizin ähnlich vorgehen, so würden Chirurgen darauf verzichten, ihre Bestecke zu sterilisieren und zwar mit der Begründung, dass ja viele Patienten auch so überleben. Obwohl man sich als Arbeitgeber in anderen Bereichen des Unternehmens ganz selbstverständlich wissenschaftlicher Erkenntnisse bedient, verharrt die Personalauswahl (und -entwicklung) bis heute in den meisten Unternehmen in einem voraufklärerischen Stadium. Meinungen zählen mehr als Fakten, Expertise wird nicht ernst genommen. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

• Gut ausgebildete Personaler verfügen im Unternehmen nicht über den notwendigen Einfluss im Unternehmen, um professionelle Personalauswahlmethoden durchsetzen zu können. Sie sind oft reine Dienstleister und müssen das umsetzen, was die jeweiligen Fachvorgesetzten einfordern, obwohl Letztere keinerlei diagnostische Ausbildung genossen haben. Ebenso gut könnte man in einem Automobilkonzern die Motoren nach den Vorgaben der Personaler bauen lassen.

• Bei der Einstellung der Personaler wird mehr auf die Berufserfahrung als auf die fachliche Qualifikation geachtet, obwohl mehrere Studien zeigen, dass auch erfahrene Personaler bei konkreten Auswahlentscheidungen denselben Urteilsfehlern unterliegen wie Laien.

• Wer selbst keine hohe Expertise aufweist, der schaut nach links und rechts, was die anderen machen. Wenn dort aber auch überwiegend diagnostische Laien stehen, gibt es hier leider nicht viel Gutes zu lernen. Am Ende sichert man im Zirkelschluss gegenseitig falsche Methoden ab und wähnt sich in trügerischer Sicherheit.

• Menschen überschätzen ihre Fähigkeit, andere Menschen richtig einschätzen zu können. Da in den Unternehmen kaum professionelle Evaluationen durchgeführt werden, können sich die Verantwortlichen die Realität subjektiv immer so zurechtbiegen, dass jeder am Ende die Illusion aufrechterhält, selbst ein Menschenkenner zu sein. Handwerkern oder Ingenieuren würde dies sehr viel schwerer fallen, weil ihre Fehler offensichtlicher zutage treten.

• Personalauswahl ist immer auch eine Frage von Macht und Einfluss. Mancher Entscheidungsträger mag die Rolle des Türstehers so sehr lieben, dass er den Einsatz professioneller Auswahlmethoden nicht nur als narzisstische Kränkung, sondern auch als handfeste Bedrohung seiner Position erlebt.

Eine Studie mit 600 Praktikern verdeutlicht tiefergehend das Problem mangelnder Fachexpertise. Befragt danach, zu wie viel Prozent sich die zukünftige Leistung von neuen Mitarbeitern über die Dauer der Berufserfahrung prognostizieren lässt, geben die befragten Praktiker im Mittelwert fast 55 % an. Der reale Wert liegt bei gerade einmal 7 %. Das unstrukturierte Interview wird auf 41 % geschätzt, während das hochstrukturierte Interview bei 47 % landet. Die tatsächlichen Werte bewegen sich zwischen 4 und 14 % für das unstrukturierte, und zwischen 19 und 49 % für das hochstrukturierte Interview. Wer glaubt, dass er durch die Kombination aus Dauer der Berufserfahrung und unstrukturiertem Interview die spätere berufliche Leistung der Bewerber fast vollständig prognostizieren kann, handelt in gewisser Weise rational, wenn er diesen beiden Methoden vertraut. Erst wenn er erkennen würde, wie sehr er mit seinen Einschätzungen daneben liegt, könnte er die Fehler einsehen und korrigieren. In sehr vielen Unternehmen fehlt es schlichtweg am notwendigen Fachwissen, um richtige Entscheidungen zur Gestaltung der Personalauswahl treffen zu können.

Die richtige Personalauswahl und auch die richtige Platzierung von Mitarbeitern innerhalb der Organisation gehört wahrscheinlich zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen eines jeden Unternehmens. Erst wenn man dies erkannt hat, werden Arbeitgeber damit beginnen, ihre Auswahlprozesse zu professionalisieren. Das Know-how hierfür steht schon lange zur Verfügung und gut ausgebildete Eignungsdiagnostiker warten nur darauf, endlich ernst genommen zu werden.

Dr. Uwe Peter Kanning ist seit 2009 an der Hochschule Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie. Als Personaldiagnostikexperte setzt er sich für evidenzbasiertes Personalmanagement ein und klärt über Pseudowissenschaften in der Personalauswahl und im Personalmanagement auf.

Kontakt: https://www.hs-osnabrueck.de/prof-dr-uwe-p-kanning/

Literaturempfehlungen:

• Uwe Peter Kanning (2017). 50 Strategien, die falschen Mitarbeiter zu finden… und wie Sie es besser machen können. Beltz Verlag. → Rezension
• Hier finden Sie ein Verzeichnis seiner Schriften und Vorträge.

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Warum verhalten sich Menschen manchmal so eigenartig irrational oder seltsam? Wieso haben wir (vermutlich) alle irgendwelche Charakterzüge, die uns immer wieder mal in Schwierigkeiten bringen?

Bild: Manfred Evertz

Auf diese Fragen hat das Modell der Persönlichkeitsstile plausible Antworten parat. In diesem Modell, das von Prof. Dr. Julius Kuhl im Zusammenhang mit der PSI-Theorie entwickelt wurde, wird davon ausgegangen, dass die Umsetzung von Motiven durch Affekte moduliert wird, und zwar durch den Einfluss, den Affekte auf die Aktivierung jener kognitiven Systeme ausüben, die dafür gerade benötigt werden. Psychische Systeme konfigurieren sich – je nach situativen Anforderungen und in Abhängigkeit von der aktuellen Bedürfnislage eines Individuums – immer wieder neu. Diese Systemkonfigurationen werden als Formen der Motivumsetzung betrachtet, die mehr oder weniger adaptiv sein können. Affektive und kognitive Einseitigkeiten – wie sie bei den Persönlichkeitsstörungen unterstellt werden – können zu enormen Problemen führen. Demzufolge werden Persönlichkeitsstile und ihre pathologischen Übersteigerungen in der PSI-Theorie als stabile bzw. chronische Varianten entsprechender kurzfristig auftretender Systemkonfigurationen verstanden. Statt einseitiger Defizitorientierung ermöglicht das dimensionale Konzept der Persönlichkeitsstile nun aber zugleich einen ressourcenorientierten sowie einen problemorientierten, therapeutischen Zugang, indem jeder Persönlichkeitsstil in seinen Stärken und Schwächen dargestellt und als subjektiv sinnhafte Anpassungs- und Überlebensstrategie in spezifischen Sozialisationskontexten verstanden wird. Die durch den jeweils vorherrschenden Persönlichkeitsstil erklärbaren emotionalen (Erst-)Reaktionen treten zwar spontan auf (abhängig vom Temperament, den vorherrschenden Motiven, den konditionierten Reaktionsmustern etc.), sie lassen sich im Nachhinein aber durch selbstgesteuerte Affektregulation beeinflussen (emotionale Zweitreaktion). Je geübter eine Person darin ist, desto weniger ist sie einem Persönlichkeitsstil „ausgeliefert“.

„Das PSSI ist ein Selbstbeurteilungsinstrument, mit dem die relative Ausprägung von Persönlichkeitsstilen erfasst wird. Diese sind als nicht pathologische Entsprechungen der in den psychiatrischen diagnostischen Manualen DSM-IV und ICD-10 beschriebenen Persönlichkeitsstörungen konzipiert.“ (Quelle: Testmanual)

Mit dem PSSI werden die individuellen Ausprägungen der 14 Persönlichkeitsstile mit jeweils 10 Items ermittelt, d. h. dass der Fragebogen insgesamt 140 Aussagen beinhaltet (in der Kurzversion sind es 14 x 4, also 56 Items), denen im Rahmen einer Selbsteinschätzung jeweils ein Wert von 0 („trifft gar nicht zu“) bis 3 („trifft ausgesprochen zu“) zugeordnet wird. Addiert man die 10 Werte, die für einen Persönlichkeitsstil stehen, erhält man einen Rohwert, den man wiederum in ein statistisches Maß (T-Wert) umwandelt, um zu sehen, wie hoch dieser Wert im Vergleich zu einer bestimmten Population (Altersgruppe, Geschlecht) ausfällt.

Nachdem ich mich intensiver mit den verschiedenen Systemkonfigurationen, die den verschiedenen Persönlichkeitsstilen sowie den mit ihnen korrespondierenden Persönlichkeitsstörungen zugrunde liegen, wie es die PSI-Theorie postuliert, sowie mit den typischen Merkmalen der 8 Motivations- und 6 Temperamentstypen beschäftigt hatte, konnte ich relativ klar sagen, wo ich mich selbst sehe. Interessant war es für mich, dass meine Ergebnisse aus dem PSSI-K (also aus der Kurzversion) meine Annahmen tendenziell bestätigten und mich zugleich auf etwas aufmerksam machten, über das ich im Rahmen meiner (Lehr-)Therapie sehr häufig gesprochen habe. Durch die Lektüre des Buches „Motivation und Persönlichkeit“ ist es mir daraufhin gelungen, ein Phänomen, das ich bei mir seit Beginn meiner Pubertät beobachten konnte, das mir allerdings bis vor Kurzem äußerst rätselhaft zu sein schien, in Worte zu fassen und mittels des Modells sogar “funktionsanalytisch” erklären zu können. Damit – so würde ich sagen – habe ich endlich eine schlüssige Antwort auf eine Frage gefunden, die ich mir stelle, seitdem ich denken kann. Dass mich das begeistert hat, ist wohl nachvollziehbar.

Aufgrund dessen habe ich mir die vollständige Version des PSSI beim Hogrefe Verlag bestellt, was den Vorteil hatte, dass ich mir nun ein genaueres Bild von der Messung der 14 Persönlichkeitsstilen machen konnte. Also ich das PSSI daraufhin selbst ausfüllte und mir meine Ergebnisse anschaute, war ich allerdings enttäuscht. Zwar deuteten diese noch immer mit ganz leichter Tendenz darauf hin, dass meine erste Selbsteinschätzung nicht falsch war, allerdings lagen die T-Werte der 14 Persönlichkeitsstile fast alle in einem Bereich, der eigentlich keine entsprechende Interpretation (siehe oben) mehr zuließ. Meine T-Werte lagen (fast) alle zwischen 42 und 55, was ziemlich unspektakulär, aber nicht unbedingt überraschend ist.

Eine „gesunde“ Persönlichkeit sollte dazu in der Lage sein, verschiedene Persönlichkeitsstile flexibel einzusetzen bzw. die gezeigten Verhaltens- und Reaktionsmuster von ihrer aktuellen Bedürfnis- und Motivlage sowie von den situativen Gegebenheiten abhängig zu machen. Das bedeutet für mich übersetzt, dass ich manchmal einen eher ehrgeizigen (z. B. in Wettbewerbssituationen), manchmal einen liebenswürdigen (z. B. beim Flirten) und manchmal einen sorgfältigen Persönlichkeitsstil (z. B. bei der Bearbeitung meiner Steuererklärung) an den Tag legen kann. Je nachdem, worum es gerade geht, kann ich also in einen dazu passenden Modus wechseln. Bei „gesunden“ Menschen dürfte es in der Regel also unzählig viele Situationen geben, in denen sie typische Verhaltensweisen zeigen oder Einstellungen haben, die mit den verschiedenen Persönlichkeitsstilen korrespondieren. Sollte es dennoch häufiger zu einer (automatischen) emotionalen Erstreaktion kommen, im Zuge derer sich ein bestimmter Persönlichkeitsstil zeigt, der eigentlich unpassend ist, ist man dem ja nicht einfach ausgeliefert. Dem Modell zufolge haben Individuen verschiedene Möglichkeiten, in diesen Automatismus einzugreifen (z. B. über Selbstberuhigung oder Selbstmotivierung). Je ausgereifter die Fähigkeit zur Selbststeuerung bzw. -regulation eines Menschen ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich in den Auswertungsergebnissen eines Testverfahrens (wie z. B. dem PSSI) deutliche Auffälligkeiten zeigen.

Um bspw. in Seminaren einen ersten Überblick über die 14 Persönlichkeitsstile geben zu können und dabei zugleich ein wenig zur Selbstreflexion anzuregen, habe ich auf Grundlage des Tests, der Beschreibungen aus dem Buch „Motivation und Persönlichkeit“ und dem Testmanual für jeden Persönlichkeitsstil ein Kärtchen vorbereitet, auf dem jeweils sieben Aussagen zu finden sind, die diesen charakterisieren. Sie ermöglichen es, einen ersten Eindruck zu bekommen, wie die verschiedenen Stile sich typischerweise zeigen. Eine exakte Messung mit einem wissenschaftlichen Verfahren können und sollen diese Kärtchen natürlich nicht ersetzen. Meine beiden “Spitzenreiter” zeige ich Ihnen einmal:

Die funktionsanalytische Perspektive der PSI-Theorie bietet m. E. außerordentlich viele, ganz wunderbare Erklärungen für Fragestellungen, die sich im Zusammenhang mit den einzelnen Persönlichkeitsstilen ergeben, und Problematiken, die ein unflexibler Einsatz oder die starre „Bevorzugung“ eines jeden Stils mit sich bringen kann. Zudem zeigt sie zahlreiche Möglichkeiten auf, wie sich charakterliche “Schwächen”, die zu Problemen führen, in den Griff bekommen lassen.

Literaturhinweise:

• Julius Kuhl & Miquel Kazén (2009). Persönlichkeits-Stil- und Störungs-Inventar (2. überarbeitete und neu normierte Auflage). Hogrefe Verlag, Göttingen.
• Julius Kuhl (2001). Motivation und Persönlichkeit. Hogrefe Verlag, Göttingen. → Hier gelangen Sie zur Produktseite des Verlags.

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