„Warum fragt mich denn niemand, wie es mir geht?“

Was kann man als Führungskraft tun, wenn Mitarbeiter plötzlich stark verändert wirken, verhaltensauffällig werden oder ganz offensichtlich psychisch erkrankt sind? Wie spricht man das an?

Über psychische Erkrankungen, die laut diverser Statistiken einen beachtlichen Anteil der Krankmeldungen und zahlreiche Frühverrentungen bedingen, wird in den Medien bereits seit einigen Jahren umfassend berichtet. Obwohl es sehr wahrscheinlich ist, dass sich die numerische Zunahme der F-Diagnosen dadurch erklären lässt, dass sowohl die diagnostische Kompetenz der Ärzte in diesem Bereich wie auch die Bereitschaft der Betroffenen, entsprechende Symptome anzuerkennen und sich Hilfe zu suchen, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben, wird seither in den Unternehmen verstärkt diskutiert, wie man mit dieser Entwicklung umgehen sollte.

Die Arbeit ist natürlich nicht der einzige Grund, warum so viele Menschen psychisch erkranken, zumal immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) maßgeblich dafür sind, wie gut bspw. der Umgang mit beruflichen Belastungen gelingt, dennoch kommt man nicht umhin, sich mit ihren Rahmenbedingungen zu befassen. Mit Gefährdungsbeurteilungen, die auch psychische Belastungsfaktoren erfassen, und einem betrieblichen Gesundheitsmanagement wird sich in vielen Unternehmen redlich darum bemüht, diese dramatische Entwicklung zu stoppen. Auch Führungskräfte sind im zunehmenden Maße sensibilisiert und werden verstärkt darin geschult, auf die psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Gewisse Berührungsängste sind hierbei allerdings gang und gäbe …

Bei körperlichen Beschwerden sind die meisten Menschen schnell bereit, zum Arzt zu gehen und darüber zu sprechen. Anders ist es z. B. bei Ängsten oder Depressionen. Dabei ist es auch bei psychischen Problemen durchaus sinnvoll, zügig zu handeln und sich gegebenenfalls professionell helfen zu lassen. Oftmals sind es bereits kleine Veränderungen im privaten oder beruflichen Bereich oder der inneren Einstellung, die die Betroffenen vor einer schwerwiegenderen Erkrankung bewahren können. Denkt man aber als Führungskraft oder Unternehmer daran, dass die eigenen Mitarbeiter psychische Störungen entwickeln könnten, entsteht leicht ein Gefühl der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Verbunden damit sind nämlich oftmals lange Ausfallzeiten, die in der Regel zu einer Mehrbelastung der verbleibenden Kollegen führen, sowie ggf. ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden.

Manfred Evertz

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, für die man verantwortlich ist, irgendwann einmal betroffen sein könnten, ist relativ hoch. Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte scheinbar davor, das Thema aktiv anzugehen und im Zweifelsfall ein Gespräch anzubieten. Eventuell könnte ja plötzlich die Frage aufgeworfen werden, ob sie selbst etwas falsch gemacht haben? Zudem fällt es wohl nicht immer leicht, einen Menschen, mit denen man ja eigentlich „nur“ zusammenarbeitet, auf persönliche Themen anzusprechen. Aber auch viele Betroffene halten sich am Arbeitsplatz bedeckt, da sie Angst davor haben, sich durch einen offenen Umgang mit ihren psychischen Problemen ins berufliche Abseits zu manövrieren.

Trotzdem sind Führungskräfte – im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht – aufgefordert, Probleme frühzeitig offen zu kommunizieren, Auffälligkeiten, die auf psychische Erkrankungen hindeuten könnten, anzusprechen, dabei ihre Erwartungen klar zu formulieren und ggf. Unterstützung anzubieten. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung, ob bzw. inwieweit Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, sind dabei von großer Bedeutung. Der Führungskraft nun aber abzuverlangen, therapeutisch zu intervenieren, ist allerdings falsch. Das gehört schließlich nicht zu ihren Aufgaben! Sind die Symptome einer psychischen Erkrankung bereits stark ausgeprägt bzw. offensichtlich, ist deshalb eine Psychotherapie zu empfehlen. Andernfalls helfen auch übertriebene Schonung oder Fürsorge nicht – weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen.

In Seminaren werde ich oft danach gefragt, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Dabei scheint man davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ kann dazu verleiten, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer herablassend wirkenden Haltung zu begegnen, die leicht den Eindruck erweckt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit wehrten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren. Ihrer Ansicht nach besteht (sogar) die Aufgabe eines Therapeuten vor allem darin, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben, um Klienten dabei zu unterstützen, selbst einen Weg zu finden, sich aus ihren Verstrickungen zu befreien und die damit verbundenen Probleme eigenständig zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder war für sie deshalb eher nebensächlich.

Manfred Evertz

Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener (zu sehr) mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Trotzdem ist es aber wichtig, achtsam zu sein bzw. genau hinzusehen, Veränderungen wahrzunehmen (auf vier Ebenen: Veränderungen im Leistungs- oder Sozialverhalten, der Stimmung oder bei maßgeblichen Auffälligkeiten des äußeren Erscheinungsbildes) und den betreffenden Mitarbeiter auf diese Beobachtungen anzusprechen sowie ggf. konkrete Hilfe anzubieten. Die Befürchtung, sich dabei falsch oder grenzüberschreitend zu verhalten, ist allerdings noch immer recht verbreitet. Kommt man also an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das auffällige Verhalten zu sprechen und mittels gezielter Fragen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen voraus. Ist das nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

Doch wie führt man nun ein solches Gespräch? Vor einiger Zeit hatte die Barmer GEK zusammen mit dem Dachverband Gemeindepsychiatrie e. V. ein pdf-Dokument mit dem Titel „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte“ herausgebracht, in dem sehr gute Tipps zur Gesprächsführung zu finden waren. Leider ist das betreffende pdf-Dokument online zurzeit nicht verfügbar. Die darin vorgestellte Vorgehensweise bzw. die Abfolge der einzelnen Schritte, die ich im Folgenden zusammengefasst habe, halte ich jedenfalls für eine wunderbare Heuristik. Vielleicht finden Sie darin ja auch den ein oder anderen Aspekt, der Ihnen nützlich erscheint?

Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

I. Eröffnungsphase

→ Anlass nennen:

  • Sprechen Sie kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen. Beschreiben Sie diese Veränderungen jetzt aber noch nicht.

→ Ziele nennen:

  • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
  • Sie wollen klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen. Sollte dies der Fall sein, geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden und die Belastungen abzustellen oder zu minimieren.

II. Dialogphase der Klärung

→ Beschreibung:

  • Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind.
  • Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung.
  • Zeigen Sie ggf. auf, welche Konsequenzen das veränderte Verhalten für den betrieblichenAlltag hat.

→ Offene Fragen zur Selbstwahrnehmung, zu den Ursachen und Hintergründen:

  • Wie erleben Sie die Veränderung?
  • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
  • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
  • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
  • Können Sie mir sagen, was die Gründe für diese Veränderungen sein könnten?

III. Phase der Lösungsfindung und Vereinbarungen

a) Eine Verhaltenskorrektur ist (noch) nicht zwingend erforderlich.

→ Ermutigung:

  • Wenn keine betrieblichen Bedingungen erkennbar sind, ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Veränderungen im Erleben und Verhalten können auch körperliche Ursachen haben. Dies gilt es ggf. möglichst früh zu erkennen, um die Heilungschancen zu verbessern.
  • Kommen Probleme aus dem Privatleben des Mitarbeiters zur Sprache, sollten Sie entweder auf entsprechend spezialisierte Beratungsstellen hinweisen und/oder gemeinsam überlegen, wie damit so umgegangen werden kann, dass die Arbeitsqualität (auch künftig) nicht darunter leidet.

→ Problemlösung bei Ursachen im betrieblichen Zusammenhang:

  • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben? Was muss getan werden, damit Sie Ihre Arbeit weiterhin gut ausführen können?
  • Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? Wie ließe sich Ihre Arbeitsbelastung verringern? Gibt es organisatorische oder technische Möglichkeiten?

→ Lösungsansätze:

  • Erarbeiten Sie praktikable Vorschläge und bieten Sie Hilfestellungen an: Wie kann ich Sie unterstützen? Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?
  • Schlagen Sie ggf. Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

b) Eine Verhaltenskorrektur ist erforderlich.

→ Betonung der Zielsetzung:

  • Legen Sie präzise fest, welche Korrektur des Verhaltens Sie erwarten.
  • Sellen Sie eindeutig dar, welche Verbesserung des Leistungsniveaus Sie bis zu welchem Zeitpunkt erwarten.

→ Offene Fragen zu den Zielen:

  • Was können Sie tun, um diese Ziele zu erreichen?
  • Womit kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Hilfe, welche Unterstützung brauchen Sie, um die Ziele zu erreichen?
  • Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer persönlichen Belastbarkeit?
  • Was kann verändert werden, um die Rahmenbedingungen für Sie günstiger zu gestalten?
  • Wie können aus Ihrer Sicht belastende Momente abgebaut werden?
  • Was hilft Ihnen, in der Situation leistungsfähig zu bleiben?
  • Gibt es etwas, das für Sie vereinfacht werden könnte?
  • Welchen Beitrag kann das Team bzw. können die Kollegen aus Ihrer Sicht leisten?
  • Möchten Sie, dass ich den Kollegen bzw. dem Team etwas Bestimmtes mitteile?
  • Welche Probleme müssten gelöst werden, damit es Ihnen besser geht?
  • Was kann für den Fall einer Zuspitzung der Krisensituation zwischen uns vereinbart werden?

→ Unterstützung:

  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter ggf. zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt oder Psychotherapeuten.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellung an (s. o.).
  • Zeigen Sie Konsequenzen auf, wenn die Hilfsangebote nicht angenommen bzw. die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden.
  • Legen Sie fest, woran Sie einen Fortschritt bemessen und in welcher Form Sie darüber eine Rückmeldung an den Mitarbeiter geben.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

IV. Gesprächsabschluss

  • Vereinbarung eines Folgetermins
  • Positiver Ausklang

Quelle:

  • Dachverband Gemeindepsychiatrie e.V. & BARMER GEK (2014). Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte.

Literaturhinweis:

  • Nicole Susann Roschker (2013). Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt – Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung. Springer Fachmedien.
  • Hier finden Sie eine Rezension.

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Das Schwierige im Umgang mit der Depression

Warum Depressionen zu Konflikten führen und wie Unternehmen mit Betroffenen umgehen können…

„Alles im Leben gibt Kund, dass das irdische Glück bestimmt ist, vereitelt oder als eine Illusion erkannt zu werden. Das Leben stellt sich dar als ein fortgesetzter Betrug – im Kleinen wie im Großen. Hat es versprochen, so hält es nicht, es sei denn, um zu zeigen, wie wenig wünschenswert das Gewünschte war. Unsere Welt ist die schlechteste aller Welten und etwas, das besser nicht sein sollte. Wenn ein Gott solch eine Welt gemacht hat, so möchte ich nicht dieser Gott sein. Ihr Jammer würde mir das Herz zerreißen.“ Arthur Schopenhauer

Elisabeth Naomi Reuter

Eine Depression ist für diejenigen, die sie nie erlebt haben, schwer zu verstehen. Wie sollten Menschen, die mit ihrem Leben (einigermaßen) zufrieden sind oder die optimistisch und erwartungsvoll in die Zukunft blicken, nachvollziehen können, dass sich überall dort, wo sie Freude und Hoffnung empfinden, für andere nur Schmerz und Unstimmigkeiten zeigen. Seelische Krisen stellen die Betroffenen aber auch deren Umfeld auf eine harte Belastungsprobe. Depressive Menschen werden oftmals als „schwierig“ wahrgenommen und auf ihr Verhalten und Empfinden wird vielerorts mit Unverständnis reagiert, was zu ernsthaften Konflikten führen kann. Die Wahrscheinlichkeit, zumindest einmal im Leben an einer schweren, behandlungsbedürftigen Depression zu leiden, liegt aber laut der Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie, Psychotherapie und Nervenheilkunde (DGPPN) bei 15 bis 20 Prozent. Der WHO zufolge leiden ca. 121 Millionen Menschen an dieser Zivilisationskrankheit. Es macht also auch für Unternehmen Sinn, sich damit zu befassen, um jenen Irritationen wirkungsvoll zu begegnen, die depressive Mitarbeiter auslösen können. Die Gesetzgebung hat mit der Aufnahme psychischer Gefährdungen im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG jedenfalls inzwischen auf die Zunahme psychischer Erkrankungen reagiert.

Was ist eine Depression?

Die Hauptmerkmale einer Depression sind eine gedrückte Grundstimmung, Interessensverlust (Anhedonie) und eine Verminderung des Antriebs. Zu den Nebensymptomen zählen eine verminderte Konzentration und Aufmerksamkeit, ein mangelndes Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen, das Gefühl von Schuld und Wertlosigkeit, eine negative oder pessimistische Sicht auf die Zukunft, Suizidgedanken, Schlafstörungen sowie Appetitlosigkeit. Ob eine Depression als schwer-, mittel- oder leichtgradig betrachtet wird, hängt dem ICD-10 zufolge von der Anzahl der auftretenden Haupt- und Nebensymptome ab. Neben einer Störung des Neurotransmitterhaushaltes (endogene Depression) werden vor allem seelische Verletzungen (reaktive oder neurotische Depression) und besondere Belastungssituationen (Erschöpfungsdepression oder Burnout) für ihr Auftreten verantwortlich gemacht.

Was macht die Depression so schwierig?

Dass Gedanken und Einstellungsmuster die eigene Befindlichkeit beeinflussen und Gefühle (und somit auch eine Depression) auslösen können, ist spätestens seit den Arbeiten der Psychotherapeuten Albert Ellis und Aaron T. Beck bekannt und führte zur sogenannten „kognitiven Wende“ in der Verhaltenstherapie. Klar ist aber auch, dass Stimmungen und Emotionen gleichzeitig einen Einfluss auf die Wahrnehmung eines Menschen sowie auf dessen Gedanken bzw. Bewertungen haben. So ist eine Fokussierung auf das, was nicht stimmig ist, ein typisches Merkmal depressiver Menschen. Insbesondere Männer neigen auch deshalb oftmals zu einer erhöhten Reizbarkeit, schnellem Aufbrausen und Wutanfällen, Unzufriedenheit mit sich und anderen sowie zu Vorwürfen. Das kann zu erheblichen Problemen im sozialen und beruflichen Umfeld der Betroffenen führen.

Ein interessantes Erklärungsmodell zur möglichen Entstehung bzw. Veranlagung für eine Depression bietet die Transaktionsanalyse. Hier wird davon ausgegangen, dass vielen Menschen bereits in ihrer frühen Kindheit vermittelt wurde, z. B. nicht sein, nicht sie selbst sein, nicht erfolgreich sein oder nicht wichtig sein zu dürfen. Das Selbstwertgefühl entwickelt sich in Abhängigkeit von dem Umfeld, in dem ein Kind aufwächst, und kann unter solchen Umständen massiv beeinträchtigt werden. Häufig wird dazu auch noch „gelernt“, dass negative Gefühle wie Ärger, Enttäuschung oder Traurigkeit nicht erwünscht sind, sie also nicht gezeigt bzw. erlebt werden dürfen und deshalb unterdrückt oder „abgespalten“ werden müssen. Auch die in diesem Modell benannten „inneren Antreiber“ („Sei stark!“, „Sei perfekt!“, „Sei anderen gefällig!“ etc.) werden oftmals zur Erklärung selbstschädigender bzw. dysfunktionaler Gefühls- und Verhaltensmuster herangezogen und lassen z. B. die Entstehung eines Burnouts oder einer Erschöpfungsdepression verständlicher werden. Im Gegensatz dazu steht eines der am häufigsten auftretenden Symptome der Depression: die Antriebslosigkeit, die schnell falsch interpretiert werden und dazu führen kann, dass man den Betroffenen Faulheit oder mangelnde Arbeitsmotivation vorwirft. Muss die Arbeit der Betroffenen dann von Kollegen miterledigt werden, kann dies zu Anfeindungen und/oder sozialer Ächtung führen und den Krankheitsverlauf zunehmend ungünstig beeinflussen.

Edgar Piel

Sigmund Freud stellte Anfang des 20. Jahrhunderts die These auf, dass eine Aggression, die verleugnet oder unterdrückt wird, eine Depression zur Folge haben kann. Ist die Depressionen also die Folge einer seelischen Verletzung, die den Betroffenen von (einem) anderen Menschen zugefügt wurde und wird die Wahrnehmung und Aufarbeitung dieser nicht „zugelassen“, so richtet sie sich als Folge dieser Unterdrückung leicht gegen einen selbst und führt in den meisten Fällen zu ambivalenten Gefühlen und Einstellungen. Unter Zuhilfenahme des Modells des „Inneren Teams“ von Friedemann Schulz von Thun lässt sich erklären, welche Auswirkungen eine solche innere Zerrissenheit haben kann: Die in der Person bestehenden Konflikte entfalten neben ihrer Binnenwirkung (z.B. Energie- und damit Leistungsminderung durch andauerndes Abwägen und Unterdrückung von Verhaltenstendenzen, Kontaktlosigkeit zu bzw. Abspaltung von inneren Anteilen, „Flucht“ in Krankheiten, etc.) immer auch einen Effekt nach außen (z.B. durch widersprüchliche, nebulöse Kommunikation, Sprachlosigkeit, Streitsucht, etc.) und können deshalb zu immer wiederkehrenden Konflikten führen.

Woran erkennt man eine Depression?

Im Rahmen der beruflichen Rehabilitation psychisch erkrankter Menschen werden diese u. a. danach gefragt, woran Außenstehende eine Verschlechterung ihrer Befindlichkeit erkennen können?

Folgende Antworten sind sehr typisch:

  • „Ich werde ruhig und ziehe mich zurück.“
  • „Ich bin oft in Gedanken versunken und wirke geistig abwesend.“
  • „Ich bin dann leicht reizbar und genervt.“
  • „Ich fange grundlos oder wegen Kleinigkeiten an zu weinen.“

Weitere Warnsignale, die auf eine Depression hinweisen können, sind das vermehrte Auftreten von Flüchtigkeitsfehlern aufgrund von Konzentrationsstörungen, damit verbundener Leistungsabfall bzw. eine Verlangsamung des Arbeitstempos, Zerstreutheit und Nervosität, eine erhöhte Krankheitsanfälligkeit bzw. vermehrte Fehlzeiten sowie regelmäßiger Alkoholkonsum.

Viele Betroffene haben allerdings gelernt, eine Fassade zu wahren und sind bemüht, sich nichts anmerken zu lassen. Ob jemand psychisch erkrankt ist, ist also vor allem im beruflichen Kontext nicht leicht zu erkennen, zumal auch selten offen darüber gesprochen wird, da immer die Gefahr einer Stigmatisierung damit einhergeht: Depressive Menschen gelten als wenig belastbar. Richtig daran ist, dass (berufliche) Überlastungssituationen von vielen Betroffenen oftmals nicht rechtzeitig erkannt oder angesprochen werden, obwohl sie (massive) Ängste bzw. Selbstzweifel auslösen und eine eventuell damit einhergehende Selbstwertproblematik verschärfen können.

Wie kann man den Betroffenen helfen?

„Nichts stimuliert uns so sehr wie der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung, das Erleben positiver Zuwendung und die Erfahrung von Liebe. Kern aller Motivation ist es also aus neurobiologischer Sicht, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung zu finden oder zu geben.“ Prof. Dr. Joachim Bauer

Manfred Evertz

So schwierig und auswegslos eine Depression auch zu sein scheint, es gibt inzwischen viele bewährte Wege, die einen Menschen dort wieder hinaus führen können. Psychotherapien sowie Antidepressiva sind in vielen Fällen die Mittel der Wahl und gerade in Phasen eines hohen Leidensdrucks angezeigt. Aber auch das Anbieten verlässlicher Beziehungen sowie die Stärkung vorhandener Ressourcen und die Bekräftigung positiver Sicht- und Verhaltensweisen der Betroffenen können helfen, den Leidensdruck zu mindern. Das sanfte Begleiten in die Übernahme von (mehr) Eigenverantwortlichkeit (auch für die eigene Befindlichkeit) und die Ermöglichung von Selbstwirksamkeitserfahrungen können ein zerrüttetes Selbstwertgefühl bereits erheblich stabilisieren. Das gilt auch am Arbeitsplatz! Auch wenn eine Führungskraft nicht mit einem Psychotherapeuten zu verwechseln ist, sollte sie sich im Sinne der klientenzentrierten Gesprächsführung (nach Carl Rogers) stets empathisch, wertschätzend und zugleich authentisch bzw. kongruent verhalten, besonders wenn der Betroffene trotz des Risikos einer vermeintlichen Diskriminierung offen über seine Depression spricht. Das Gefühl, „gesehen“ zu werden, stabilisiert und motiviert mehr als alles andere.

Ein vorbehaltloses Verständnis der Führungskraft für die Erkrankung bzw. die Problematik als Grundhaltung ist also hilfreich. Das bedeutet aber nicht, die Betroffenen „mit Samthandschuhen anzufassen“ und jegliches Verhalten zu tolerieren. Klare Absprachen und Strukturen, auf deren Einhaltung geachtet wird, können zur psychischen Stabilisierung beitragen und ermöglichen eine Orientierung. Mitleid oder die Aufforderung, sich „zusammenzureißen“, ist in den meisten Fällen jedoch kontraproduktiv, da beides den Leidensdruck in der Regel nur erhöht. Gerade bei einer bestehenden oder drohenden „Erschöpfungsdepression“ (oder einem Burnout) ist es zudem sinnvoll, die Anforderungen an das temporär verminderte Leistungsvermögen anzupassen, um den Heilungsprozess zu unterstützen und Ausfälle durch Krankschreibungen zu vermeiden bzw. um das entsprechende Risiko zu minimieren. Welche Maßnahmen zielführend sind, sollte in einem konstruktiv und lösungsorientiert geführten Mitarbeitergespräch geklärt werden. Die eingeleiteten Schritte sollten schließlich immer wieder dahingehend überprüft werden, ob und inwieweit sie tatsächlich wirksam sind, wobei aber auf Vorwürfe oder Abmahnungen möglichst zu verzichten ist.

Sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie bereits gefährdet sind, eine Depression, einen Burnout oder eine Angststörung zu entwickeln, gibt es (kostenlose) Tests, die eine erste Antwort liefern (z. B. auf der Webseite des Pro Psychotherapie e. V.). Eine große Hilfe für viele Betroffene sind Selbsthilfegruppen, die sich leicht über die regionale/örtliche Selbsthilfekontaktstelle finden lassen. Sie bieten vor allem dann Halt und Unterstützung, wenn die Wartezeit auf eine Psychotherapie mehrere Monate beträgt, was in vielen Regionen leider normal ist.

„Das Leben ist auf eine bescheidene Weise sinnvoll, und zwar deshalb, weil dessen Sinnlosigkeit nicht bewiesen ist.“ Albert Ellis

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