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Geht es um die Gesundheit, spricht man heute vermehrt davon, dass Führungskräfte sich auch in diesem Zusammenhang ihrer Vorbildfunktion bewusst sein sollten. Das scheint durch die Hirnforschung in den letzten Jahren bestätigt zu sein. „Führen“ bedeutet eben nicht mehr nur, Erwartungen klar und Probleme offen zu kommunizieren bzw. Unterstützung anzubieten. Zusätzlich soll durch entsprechendes Verhalten dazu motiviert werden, dass Mitarbeiter mehr für ihr körperliches und psychisches Wohlergehen tun. So gibt es Prof. Dr. Bernhard Badura (1) zufolge einen Wandel in Wirtschaft und Verwaltung von einer Kultur der kollektiven Unachtsamkeit und Sorglosigkeit hin zu einer Kultur der kollektiven Achtsamkeit und Gesundheit, in dem auch die Vorgesetzten eine wichtige Rolle spielen. Besonders bezogen auf psychische Befindlichkeiten kann so der Nährboden für eine hohe Arbeitsmotivation, eine langfristige Mitarbeiterbindung sowie für Spitzenleistungen geschaffen werden. Welche Auswirkungen das haben kann, zeigt ein Vergleich der beschwerdefreien Lebensjahre, die bspw. in Schweden bei durchschnittlich 70,7 (Frauen) bzw. 70,9 (Männer), in Deutschland hingegen nur bei 57,9 (Frauen) und 57,4 (Männer) liegen. Stichworte wie „demographischer Wandel“ oder „Fachkräftemangel“ machen deutlich, wie wichtig es für die wirtschaftliche Existenz bzw. für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist, die Gesundheit und Zufriedenheit ihres Personals langfristig zu erhalten.

Bereits in Studien aus den frühen 1990er Jahren konnte aufgezeigt werden, dass Wertschätzung und Anerkennung positive Effekte auf das Gesundheitsverhalten sowie eine Pufferfunktion unter Stressbedingungen haben. Soziale Integration und eine entsprechende Unterstützung werden als Sicherheitssignale interpretiert, die die Verarbeitung einer (möglichen) Bedrohung modulieren. Die bisherigen Erkenntnisse aus der Forschung legen nahe, dass es Wechselwirkungen mit früheren Erfahrungen sowie geschlechtsspezifische Unterschiede gibt. Untersuchungen zeigen, dass Männer schon eher von verbaler Unterstützung profitieren (2), während bei Frauen nonverbale Signale (z. B. Umarmungen, Berührungen oder ein Lächeln) eine stärkere Wirkung erzielen (3). Jedenfalls lässt sich Wertschätzung als wesentlicher Gesundheitsfaktor herausstellen. Fühlen sich die Mitarbeiter mit den von ihnen erbrachten Leistungen „gesehen“, fördert dies die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit (Bauer, 2006), reduziert den empfundenen Stress, Ängste und sogar den Krankenstand bzw. die Risiken einer Depression (Hawkins et al., 1999) oder einer Herz-Kreislauf-Erkrankung (Siegrist, 2002). Einige große Konzerne, wie z. B. die Deutsche Bahn AG, machen inzwischen sogar einen Teil der Vorstandsgehälter von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter abhängig.

Beanspruchung erzeugt Unzufriedenheit und Stress

Der Soziologe Robert Karasek zeigte schon 1979 in seinem Job-Demand-Control-Modell (7) auf, dass starke Belastungen am Arbeitsplatz vor allem dann entstehen, wenn die Arbeitsanforderungen hoch sind und den Betroffenen lediglich ein geringer Handlungsspielraum zur Verfügung steht. Ihm zufolge ließe sich die Beanspruchung durch ein Zugeständnis an Autonomie bei der Arbeitsgestaltung reduzieren. Bei Wikipedia heißt es hierzu: „Das Ausmaß, in dem nun der Arbeitende Entscheidungen treffen kann, moduliert bzw. transformiert die Freisetzung der entstandenen Energie (Motivation). Kommt jedoch aufgrund fehlender Autonomie keine Handlung zustande, geht die Handlungsenergie als „mental strain“ in Stresssymptome über.“ Allerdings sind die entsprechenden Freiheitsgrade oftmals sehr begrenzt. Außerdem werden psychische Belastungen von Menschen sehr unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt. Die individuellen Strategien, mit denen dies versucht wird, beruhen meist auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Manche von ihnen sind in den aktuellen Situationen wenig nützlich und führen nicht zum gewünschten Ziel. Die eventuell dadurch entstehenden Symptome, wie z. B. Konzentrationsschwierigkeiten, höhere Fehlerquoten, Gereiztheit (z. B. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc., können den Unternehmen teuer zu stehen kommen. Noch schlimmer wird es dann, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz nun im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG enthalten. Doch wie erhebt man diese? Eine einheitliche Regelung dafür gibt es (noch) nicht. Um sich einen ersten Überblick über die Erfassung von potenziellen Gefährdungsfaktoren im eigenen Betrieb zu verschaffen, bietet z. B. die Unfallkasse des Bundes Informationen auf ihrer Webseite an. Hilfreich sind zudem die Checklisten zur Erfassung von Fehlbeanspruchungen (ChEF) der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Sie können im Internet kostenlos heruntergeladen und von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt werden. Abgefragt werden darin die Kategorien „Stress“, „Psychische Ermüdung“, „Monotonie“ und „Psychische Sättigung“.

Gerade in kleineren Betrieben, wo die Anonymität einer solchen Befragung nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, ist es allerdings fraglich, ob Mitarbeiter es tatsächlich offen zugeben, wenn sie sich durch die bestehenden Anforderungen „überlastet“ fühlen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits am Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es sehr typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. eine erhöhte Fehlerquote, Schlafstörungen oder vermehrter Alkoholkonsum) zu beschönigen oder auszublenden. Eine weitere Schwierigkeit dieser Art Fragebögen liegt darin, dass bei den darin benannten Faktoren nicht klar wird, warum diese überhaupt als belastend empfunden werden. Nicht jeder potenzielle Stressor erzeugt schließlich bei jedem Menschen die gleiche Art von Stress. Warum das so ist, darauf gibt das transaktionale Stressmodell (8) von Richard Lazarus (siehe Abbildung) eine plausible Antwort.

Resilienz & Salutogenese

Auch die vielen Resilienz-Konzepte gehen davon aus, dass Menschen mit Belastungen unterschiedlich gut umgehen können bzw. in verschiedenem Maße auf Ressourcen zugreifen können, um potenziellen Stressoren so zu begegnen, dass sie ihre Leistungsfähigkeit sowie ihre gesundheitliche Stabilität aufrechterhalten können. Die Energie, die dem Einzelnen dafür zur Verfügung steht, ist im hohen Maße abhängig von individuellen Ressourcen, die sich u. a. aus der motivationalen Einstellung sowie aus der Ausprägung verschiedener Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen ergeben. Grundsätzlich lässt sich aber sagen, dass je mehr verschiedene Anforderungen im Arbeitsalltag miteinander im Konflikt stehen, umso höher ist auch der Energieaufwand, der geleistet werden muss, um ihnen gerecht zu werden bzw. um in diesem Spannungsverhältnis bestehen zu können.

Eine Pionierin der Resilienzforschung ist die Entwicklungspsychologin Emmy E. Werner (9, 10), die bereits 1971 eine Studie vorlegte, in der sie die Entwicklung von ca. 700 Kindern beschrieb, die auf Insel Kaua’i (Hawai’i) unter besonders schweren Bedingungen aufwuchsen. Bei einem Drittel der Kinder beobachtete sie eine ausgeprägte Resilienz. Sie stellte fest, dass diese eine stabile Bezugsperson hatten, der sie vertrauen konnten, und sie bereits früh Verantwortung übernehmen mussten. Im fortgeschrittenen Jugendalter wiesen sie daraufhin vergleichsweise höhere Selbstwirksamkeitserwartungen sowie ausgeprägtere soziale Kompetenzen auf.

Inzwischen hat sich ein gewaltiger Markt etabliert, der die Ergebnisse dieser und vieler anderer Studien daran interessierten „Selbstoptimierern“ mundgerecht aufbereitet. Grundsätzlich ist dagegen nichts zu sagen. Wenn es allerdings so einfach wäre, wie gern behauptet wird, warum nehmen psychische Erkrankungen dann trotz allem nach wie vor zu und nicht ab? Eine gewisse Skepsis scheint also berechtigt zu sein. Vor Kurzem wurde ich dann auf ein Konzept aufmerksam, das Wissenschaftler des Forschungszentrums Translationale Neurowissenschaften (FTN) der Johannes Gutenberg-Universität Mainz vorgelegt haben (11): PASTOR (Positive Appraisal Style Theory Of Resilience). Es besagt, dass der zentrale Mechanismus, der über die Resilienz eines Menschen entscheidet, wohl eine positivere Bewertung jener Reize sei, denen man im Leben ausgesetzt ist. Die bislang identifizierten Faktoren beeinflussen die Widerstandsfähigkeit eines Menschen demnach nur indirekt, indem sie zu einer positiven Bewertung von potenziellen Stressoren beitragen. Sie möchten mehr über die Resilienztheorie PASTOR von Prof. Dr. Raffael Kalisch (12) erfahren? Hier finden Sie eine Rezension seine Buches “Der resiliente Mensch”.

Bereits in den 1970er Jahren befasste sich der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky (13) mit der Frage, warum es einigen KZ-Insassinnen gelang, trotz der schrecklichen Geschehnisse psychisch stabil zu bleiben? Er entwickelte das Konzept der Salutogenese und leitete damit einen Paradigmenwechsel ein. Im Gegensatz zur Pathogenese, bei der danach geschaut wurde, was Menschen krank macht und die somit defizitär orientiert war, verstand er Gesundheit als das Ergebnis eines Prozesses, für den er eine generalisierte Widerstandsressource ausmachte: das Kohärenzgefühl. Dieser „Sense of Coherence“ beschreibt ein andauerndes aber gleichzeitig dynamisches Gefühl der Zuversicht, dass die innere und äußere Erfahrungswelt eines Menschen vorhersehbar ist (d.h. sich kohärent zu den eigenen Erwartungen entwickelt). Dieses setzt sich vor allem aus drei Faktoren zusammen: den Gefühlen der Verstehbarkeit, der Machbarkeit und der Sinnhaftigkeit. Förderlich hierfür sind zudem Autonomie, Partizipation (Teilhabe an Entscheidungen) und soziale Unterstützung. All das trägt ja letztendlich dazu bei, dass man den Geschehnissen des Lebens optimistischer begegnet.

Spannend ist nun die Frage, wie sich die Führungskräfte selbst in Zeiten einer stetig zunehmenden Arbeitsverdichtung verhalten sollten? Auf der einen Seite gehört es wohl im Sinne einer Vorbildfunktion zu ihren Aufgaben, durch eigenes Engagement zu hohen Leistungen zu motivieren. Andererseits müssten sie demnach aber auch auf ihr individuelles Stressmanagement bzw. auf ihre Gesundheit achten. Selbstverständlich ist es sinnvoll, das Gespräch (vor allem) mit jenen Mitarbeitern zu suchen, die häufiger erkranken, und sie direkt zu fragen, was ihnen Stress macht und wie sie sich vorstellen können, diesen zu reduzieren. Manchmal können bereits kleine Veränderungen eine große Erleichterung bewirken. Ratsam ist es aber vor allem, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln, um das in ihnen liegende Potenzial voll zu entfalten und sich zu stärken. Vorgesetzte sollten dies allerdings auch selbst tun! Diese Art der Selbst-Achtsamkeit gehört wohl zu den großen Herausforderungen der heutigen Zeit.

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Quellen:

1. Badura, B. (2010). Präsentismus: Internationaler Stand der Diskussion. BGM-Fachtagung Bielefeld, 07. Oktober 2010. URL: http://www.bgm-bielefeld.de/index.php?page=24
2. Heinrichs, M., Baumgartner, T., Kirschbaum, C. & Ehlert, U. (2003). Social support and oxytocin interact to suppress cortisol and subjective responses to psychosocial stress. Biol Psychiatry, 54 (12), 1389-1398.
3. Ditzen, B., Neumann, I.D., Bodenmann, G., von Dawans, B., Turner, R., Ehlert, U. & Heinrichs, M. (2007). Effects of different kinds of marital interaction on cortisol and heart rate responses to stress in women. Psychoneuroendocrinology 32, 565-574.
4. Bauer, J. (2006). Warum ich fühle, was du fühlst: Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone. Heyne Verlag.
5. Hawkins, J. D., Catalono, R. F., Kosterman, R., Abbott, R. & Hill, K. G. (1999). Preventing adolescent health-risk behaviors by strengthening protection during childhood. Pediatr Adolec Med. 1999 Mar; 153(3):226-34.
6. Siegrist, J. (2002): Effort-reward Imbalance at Work and Health. In: P. Perrewe & D. Ganster (Eds.). Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 2: Historical and Current Perspectives on Stress and Health. New York: JAI Elsevier, 261-291.
7. Karasek, R. & Theorell, T. (1992). Healthy Work: Stress Productivity And The Reconstruction of Working Life. Basic Books (Revised).
8. Lazarus, R. S. (1991). Emotion and Adaptation. Oxford University Press, New York NY u. a.
9. Emmy E. Werner (1977). The Children of Kauai. A longitudinal study from the prenatal period to age ten. University of Hawai’i Press.
10. Emmy E. Werner & R. S. Smith (1982). Vulnerable but Invincible. A longitudinal study of resilient children and youth. McGraw Hill, New York.
11. Kalisch R, Müller MB, Tüscher O. (2014). A conceptual framework for the neurobiological study of resilience. Behavioral and Brain Sciences 2014 Aug 27:1-49.
12. Kalisch, Raffael (2017). Der resiliente Mensch: Wie wir Krisen erleben und bewältigen. Neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie. Berlin Verlag.
13. Aaron Antonovsky (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Deutsche Herausgabe von Alexa Franke. dgvt-Verlag, Tübingen.