Wie „intensiv“ darf ein Seminar sein?

Stressmanagement, Umgang mit psychischen Belastungen & Burnout-Prävention: In der Abschlussrunde eines Seminars stellte ein Teilnehmer diese Frage zur Diskussion. Das hat mir keine Ruhe gelassen. Wie weit darf ich in einem solchen Setting in die Tiefe gehen, ohne Gefahr zu laufen, hinterher für eine Retraumatisierung verantwortlich zu sein? Da ich es für wichtig hielt, eine stimmige Antwort darauf zu finden, habe ich mal einige meiner Überlegungen in diesem Artikel zusammengefasst.

In vielen Schulungen wird vor allem darauf geachtet, anwendbares Wissen zu vermitteln. Dafür wird in der Regel eine schöne Präsentation vorbereitet und ein Ablauf- oder Seminarfahrplan erstellt, der mit Power-Point unterstützte Vortragselemente für den theoretischen Rahmen, verschiedene Übungen und/oder Kleingruppenarbeiten sowie Diskussionen bzw. einen Erfahrungsaustausch der TeilnehmerInnen vorsieht. Ich fände es jedenfalls vollkommen in Ordnung, selbst auch so vorzugehen, tue es jedoch in der Regel nicht. Selbstverständlich überlege auch ich mir vorher grob, wie das Seminar ablaufen könnte und welche Themen vielleicht zur Sprache kommen. Tatsächlich arbeite ich dann aber meistens prozessorientiert mit dem, was die TeilnehmerInnen so mitbringen. Damit habe ich bislang immer gute Erfahrungen gemacht.

In einigen Seminaren bitte ich die bspw. darum, problematische Situationen oder Erlebnisse aus dem (Arbeits-)Alltag zu skizzieren, über die im Folgenden detailliert gesprochen werden soll. Diese bearbeiten wir dann mit einer Mischung aus SORKC-Analyse (einem Modell zur Verhaltensanalyse), zum Fallbeispiel passender Theorie und viel Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch. Zudem werden jene Fallbesprechungen mit einer praktischen Übung abgerundet, bei denen das sinnvoll zu sein scheint.

Da ich mich für verschiedene Therapieverfahren interessiere und ich viele Jahre mit Menschen gearbeitet habe, die sehr schwer oder chronisch psychisch erkrankt waren, finde ich es nicht ungewöhnlich, über belastende Gefühle oder „schwierige“ Themen zu sprechen und ihren Ursachen auf den Grund zu gehen, um Lösungs- oder (wenigstens) hilfreiche Verhaltensstrategien für problematische Situationen zu entwickeln. Meine beruflichen Stationen sowie auch die intensive Auseinandersetzung mit mir selbst haben wohl dazu geführt, dass ich nicht davor zurückscheue, auch unangenehme Dinge anzusprechen. Vielleicht liegt darin aber auch eine Gefahr? Durch meine Fragen kann nämlich auch schnell mal eine seelische Verletzung spürbar werden, was dann vielleicht nur schwer auszuhalten ist. Obwohl ich mich natürlich immer darum bemühe, die Belastungsgrenze meiner Gesprächspartner im Blick zu haben und ein Gespür dafür zu bekommen, wie weit ich mit meinen Fragen gehen darf, kann ich nur schwerlich einschätzen, was aus den Gedanken und Gefühlen wird, die im Laufe eines Seminars auftauchen? Im schlimmsten Fall könnten sie zu einer zusätzlichen Belastung werden. Dass diese Befürchtung nicht ganz unberechtigt ist, wurde mir vor Kurzem aufgezeigt.

Nach einem zweitägigen Seminar zum Thema „Umgang mit Stress und psychischen Belastungen“ gab mir eine Teilnehmerin unter der Rubrik „Sonstiges/Ideen/Anmerkungen“ folgendes Feedback:

„Der erste Tag hat Erinnerungen wieder hochgebracht, bei denen ich dachte, ich hätte sie bereits verarbeitet. Das hat dann dazu geführt, dass es mir schlecht ging. Es war schwierig für mich, mit dieser Situation vor Arbeitskollegen umzugehen. Der zweite Tag hat allerdings Lösungen dafür geboten. Ich habe erkannt, dass ich mit meinem Therapeuten noch etwas erarbeiten möchte. Herr Müller hat schneller den Punkt getroffen als die Leute in der Reha.“

Mich hat das nachdenklich gestimmt.

Manfred Evertz

„Du und ich – wir sind eins. Ich kann dir nicht wehtun, ohne mich zu verletzen.“ Mahatma Gandhi

Wenn ich künftig also das Gefühl habe, ich müsste tiefer in eine Problematik einsteigen, um sie besser verstehen zu können, werde ich mir explizit eine Erlaubnis einholen, bevor ich damit anfange, Fragen zu stellen, mit denen ich vielleicht einen wunden Punkt treffen könnte. Bei jenen Themen, wo nicht so sehr in die Tiefe gegangen werden muss, halte ich das aber für überflüssig. Immerhin habe ich ja den Auftrag, die vorgetragenen Fälle zu bearbeiten. Darauf, dass gewisse Themen besser im Rahmen einer Psychotherapie besprochen werden sollten, musste ich bislang jedenfalls noch niemanden aufmerksam machen. Da ich also der Meinung bin, dass man hin und wieder auch als Trainer den Kern eines Problems erkunden sollte, um individuelle Lösungsstrategien zu entwickeln, die für die Betroffenen wirklich hilfreich sind, empfehle ich, besonders achtsam dabei zu sein.

Doch was kann man sich unter einer “achtsamen Gesprächsführung” vorstellen? In Anlehnung an das Zwei-Komponenten-Modell von Prof. Dr. Scott R. Bishop et al. (2004) verstehe ich unter einer achtsamen Gesprächsführung, dass man die eigene Aufmerksamkeit reguliert und sie auf das richtet, was man im Hier und Jetzt erlebt. Das können Gedanken, Gefühle oder Wahrnehmungen sein. Dabei achtsam zu sein, bedeutet zudem, jedes Abschweifen der Aufmerksamkeit zu registrieren und sie wieder auf das zurückzuführen, was gerade ist. Von zentraler Bedeutung ist auch die Haltung, die man dabei einnehmen sollte, d.h. neugierig darauf zu sein und es zu akzeptieren. Im Grunde genommen geht es also darum, offen zu sein und alles, was da ist, unvoreingenommen und ohne Wertung zuzulassen und zunächst einmal als „mentales Ereignis“ wahr- und anzunehmen. Begegnet man einem Menschen so und ist zugleich empathisch, wertschätzend und kongruent, dann öffnen sich Türen. Das beobachte ich jedenfalls recht häufig. Deshalb ist es unabdingbar, einen funktionalen Umgang mit dem hinzubekommen, was sich dann so zeigt.

Hier kommen jene Herangehensweisen und Techniken ins Spiel, die zum Teil aus dem psychotherapeutischen Kontext stammen. Das gilt insbesondere dann, wenn über Stresssymptomatiken gesprochen und gefragt wird, was man gegen diese tun könne. So wurde zum Beispiel die Tendenz zum Grübeln bereits von etlichen Seminarteilnehmern zum Thema gemacht. Die Strategien, mit denen man es stoppen kann, sind schnell und leicht zu vermitteln. Das gilt übrigens für sämtliche Methoden aus dem Bereich der Emotionsregulation. In Stressmanagement-Seminaren gehören sie zu den Standards. Im Grunde genommen ist die Grenze zur Psychotherapie also allein deshalb schon fließend. Auch aus diesem Grund sollte man sie m. E. immer gut im Blick haben. Das ist eine der großen Herausforderungen, die die Arbeit in Gruppen mit sich bringen kann.

Im Einzelcoaching ist das etwas klarer: So wird beim Entwicklungscoaching bspw. eine ganzheitliche Perspektive mit explizitem Bezug auf die Persönlichkeit sowie die jeweiligen Lebensthemen der Klienten/-innen eingenommen, wofür verschiedene Methoden aus dem Bereich der Psychotherapie eingesetzt werden können. Die Klienten/-innen sollten psychisch stabil bzw. gesund sein. Psychische Störungen werden durch das Auftreten von bestimmten Symptomen (Dauer, Anzahl, Schweregrad) definiert. Sofern „lediglich“ pathologische Veränderungen vorliegen, die nicht zu Symptomen führen, wird demnach nicht von einer psychischen Krankheit gesprochen, sondern allenfalls von einer Krankheitsdisposition. Ist hingegen der Leidensdruck auf der Ebene des Fühlens, Erlebens und/oder in Beziehungen stark ausgeprägt bzw. sind bereits psychische und/oder körperliche Beinträchtigungen bzw. Erkrankungen oder Symptome zu erkennen, die therapeutisch behandelt werden sollten, kommt das Coaching an seine Grenzen. Folglich wäre dann eine Psychotherapie zu empfehlen.

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Stressmanagement: Floskeln & Banalisierungen

Seminaren zum Thema „Stressmanagement“ wird oft nachgesagt, dass sie in der Regel nicht nachhaltig seien. Dieser schlechte Ruf kommt nicht von ungefähr… Dabei müsste es – im Grunde genommen – doch ganz einfach sein, Stressoren wirkungsvoll zu begegnen bzw. den Menschen zu erklären, wie ihnen das (besser) gelingen kann?!

Schritt 1: Analyse der Situation

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Nach einer kurzen Einführung in das Thema („Was ist Stress?“) halte ich es für sinnvoll – vergleichbar mit einer Einzelberatung – den Dialog mit den Teilnehmern/-innen aufzunehmen und ihnen verschiedene Fragen zu stellen. Es interessiert mich, was Stress für sie bedeutet, was ihn auslöst, wie sie damit umgehen etc.

Bevor ich also damit beginne, irgendwelche Methoden vorzustellen oder Übungen einzuleiten, mache ich eine Bestandsaufnahme. In der sich daraufhin entwickelnden Diskussion wird schnell deutlich, dass Stress eine ganz individuelle Angelegenheit ist. Was den einen Menschen stresst, macht dem anderen nichts oder nur wenig aus. Auch die Auswirkungen sind in der Regel ganz unterschiedlich: Woran merken Sie, dass Sie gestresst sind?

Schritt 2: Vermittlung von Methoden

Der zweite Schritt ist etwas komplizierter, da Menschen ja bereits individuelle Strategien entwickelt haben, wie sie mit ihrem Stress umgehen, und sie diese bereits vielfach automatisch – mehr oder weniger bewusst – einsetzen. Einige davon sind hilfreich, andere sind vielleicht verbesserungswürdig oder wurden bislang überhaupt noch nicht in Erwägung gezogen. Deshalb ist es ratsam, über die verschiedenen Möglichkeiten aufzuklären.

Normalerweise unterscheidet man in diesem Zusammenhang zwischen einem instrumentellen, einem mentalen und einem regenerativen Stressmanagement. Diese drei Facetten können auf jeweils unterschiedliche Weise realisiert werden. Für Wesentlich halte ich es, nun danach zu fragen, auf welche Ressourcen die Betroffenen zugreifen (können) bzw. was sie bereits für sich tun? Erst dann macht es m. E. Sinn, über neue bzw. eine Erweiterung dieser Strategien zu sprechen, passende Methoden zu vermitteln, entsprechende Übungen zu machen und zu schauen, wie sich diese (langfristig) umsetzen bzw. in den Alltag integrieren lassen, wobei insbesondere die Motivation zur Umsetzung entsprechender Pläne unterstützt bzw. im Auge behalten werden sollte.

Das „richtige“ Mindset

So weit, so gut. Vor Kurzem habe ich aber einen Artikel in einer Zeitschrift gelesen, in dem ein Seminaranbieter folgende Aussagen machte:

  • „Während Stress jahrelang verteufelt wurde, weiß man heute, dass nicht der Stress selbst, sondern die innere Einstellung das Problem ist. […] Stress ist nicht die Situation, sondern das Ergebnis der persönlichen Bewertung dieser Situation.“

  • „Wer Stress als Herausforderung statt als Einschränkung bewertet, kann die im Körper freigesetzte Energie zielgerichtet und wirkungsvoll nutzen. Er wird auch größere Herausforderungen souveräner meistern und sich an seinem persönlichen Wachstum bei mentaler und körperlicher Gesundheit erfreuen. Worauf also noch warten, her mit dem Stress!“

Mir drängte sich die Frage auf, wer diesen Unsinn glauben soll? Ist eine solche Sichtweise nicht viel zu einseitig? Welches Menschenbild steht dahinter? Derartige Formulierungen erwecken den Eindruck, dass sich mit dieser Methode (d.h. durch die Veränderung des Mindsets) jeglicher Stress flott auflösen und in positive Energie transformieren lasse. Solche Aussagen gefallen zwar gewiss jedem Arbeitgeber, sind aber wohl kaum mehr als Seifenblasen, die im Berufsalltag schnell zerplatzen. Obwohl eine derartige Sicht auf die Dinge nur bedingt realistisch ist, wird jemand, der mit einer so klaren Botschaft vor ein Publikum tritt, wahrscheinlich mit wenig Kritik rechnen müssen. Die Gründe hierfür sind naheliegend:

Grund 1: Einige Menschen begegnen ihrem alltäglichen Stress sicher bereits mit einer positiven Einstellung und betrachten entsprechende Arbeitssituationen als Herausforderungen. Bei ihnen wirkt er dann in der Regel leistungsfördernd. Hans H. B. Selye – ein Pionier der Stressforschung – würde in diesem Zusammenhang von Eustress sprechen. Sein Modell ist zwar “veraltet”, die von ihm damals vorgeschlagene Differenzierung (siehe unten) wird in der Praxis jedoch bis heute häufig erwähnt.

Er unterschied zwei Arten von Stress: positiven Stress (Eustress) und negativen Stress (Disstress): “Als Eustress werden diejenigen Stressoren bezeichnet, die den Organismus positiv beeinflussen. Ein grundsätzliches Stress- bzw. Erregungspotenzial ist für das Überleben eines Organismus unabdingbar. Positiver Stress erhöht die Aufmerksamkeit und fördert die maximale Leistungsfähigkeit des Körpers, ohne ihm zu schaden. Im Gegensatz zum Disstress wirkt sich Eustress auch bei häufigem, langfristigem Auftreten positiv auf die psychische oder physische Funktionsfähigkeit eines Organismus aus. Eustress tritt beispielsweise auf, wenn ein Mensch zu bestimmten Leistungen motiviert ist oder Glücksmomente empfindet.“ (1)

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Disstress entsteht hingegen dann, wenn der Stress negativ bewertet wird, häufig auftritt, kein körperlicher Ausgleich und/oder keine Möglichkeit zur Bewältigung der Situation gesehen wird. Wie bereits angesprochen, würde man das heute so nicht mehr sagen, sondern eher zwischen einem Stress 1. („Etwas Unangenehmes lässt sich nicht abstellen oder etwas Angestrebtes lässt sich erwartungswidrig nicht erreichen.“) und 2. Ordnung („Wenn sich dieser Stress in einer Übergangsphase vergeblicher Bewältigungsversuche nicht verringert, sondern vielleicht sogar verschlimmert […]“) unterscheiden. (2)

Von denjenigen, die für ihre Arbeit (noch) „brennen“ bzw. überwiegend Eustress empfinden, dürfte man also folglich Zustimmung erwarten.

Grund 2: Diejenigen hingegen, die beim Zuhören ein ungutes Gefühl haben oder sich ertappt fühlen, werden wahrscheinlich schweigen, da sie ansonsten der Gefahr ausgesetzt wären, als notorische „Schwarzseher“ geoutet zu werden, die man im Falle einer potenziellen Belastung selbst für diese sowie für ihre Folgen verantwortlich machen könne. Wer hat schon gern „Jammerlappen“, Nörgler oder Pessimisten in seinem Arbeitsteam? Belastbarkeit ist ja schließlich „nur“ eine Frage des richtigen Mindsets, nicht wahr?

Mir bereiten derartige Formulierungen „Bauchschmerzen“. Sie erinnern mich an eine Zeit, in der sich das „positive Denken“ noch großer Beliebtheit erfreute. Damals tönte es von allen Seiten: „Das Glas ist halbvoll! Wer das erkennt, ist grundsätzlich zufriedener und leistungsfähiger.“ So könnte man es folglich auch mit den typischen Stressoren handhaben, die seit geraumer Zeit diskutiert werden: Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, Schnelllebigkeit etc.

Denken Sie positiv?!

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Optimismus wird nicht dadurch definiert, dass man immer fröhlich und gut gelaunt ist, sondern in erster Linie dadurch, dass man der Zukunft zuversichtlich entgegenschreitet. Dass einige Menschen das Eintreten des für sie Positiven hartnäckig überschätzen, also einer „positiven Illusion“ anheim fallen, wird bspw. darin erkennbar, dass die Wahrscheinlichkeit (schwer) zu erkranken von vielen für geringer gehalten wird, als sie es tatsächlich ist. Pessimisten hingegen scheinen zwar vor dieser Selbsttäuschung gefeit zu sein, neigen allerdings zu übergroßer Vorsicht oder blicken stets mit Befürchtungen auf das Kommende. Sie sind sich der überall lauernden Gefahren im höheren Maße bewusst und folglich in ständiger Alarmbereitschaft. Nicht unterschätzen sollte man allerdings die Tatsache, dass sie – im Durchschnitt – empfänglicher für gesundheitsfördernde Maßnahmen sind und folglich – wie eine recht aktuelle Studie der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg aufzeigt – eine etwas höhere Lebenserwartung haben: „Überrascht hat uns, dass die Befragten umso pessimistischer in die Zukunft sahen, je stabiler ihre Gesundheit und je höher ihr Einkommen war.“ (3) Zudem gibt es inzwischen einige Belege dafür, dass sich eine entsprechende (optimistische bzw. pessimistische) Grundeinstellung bei Erwachsenen kaum durch Argumente verändern lässt (vgl. Roth, 2016). (4)

Es gehört inzwischen zum guten Ton, sich von solch banalen (und erwiesenermaßen wenig hilfreichen) Modellen zu verabschieden und der eigenen Arbeit einen wissenschaftlichen Anstrich zu geben. Das hat die Autorin des oben erwähnten Artikels auch getan: Ihre Aussagen korrespondieren bspw. mit dem transaktionalen Stressmodell von Richard Lazarus, suggerieren allerdings, dass die Verantwortung für eine stressbedingte Überlastung allein beim Individuum liegt. Dieses müsse demzufolge nun einfach mal eben sein „Mindset“ ändern, damit Stress zur Freude wird?! Das dahinterliegende Prinzip stammt aus dem Bereich der Kognitiven Verhaltenstherapie und nennt sich „kognitive Umstrukturierung“. So einfach, wie es in dem Artikel dargestellt wird, funktioniert es allerdings m. E. nicht. Die Veränderung von Bewertungsmustern ist kein Kinderspiel. Zwar mag es sein, dass es in einigen Fällen tatsächlich durch eine gezielte Reflexion gelingt, Dinge anders zu betrachten. In den meisten Fällen ist dieser Prozess jedoch sehr mühsam, was wohl jeder erfahrene Therapeut bestätigen wird.

In einem Interview (5) äußerte sich der Neurobiologe Prof. Dr. Gerhard Roth auf die Frage, mit welcher Strategie man wohl am ehesten Erfolg haben könne, wie folgt: „Mit einem Selbsthilfebuch auf jeden Fall nicht. Wenn jemand erzählt: »Seit ich das gelesen habe, bin ich ein neuer Mensch«, ist das meistens Selbsttäuschung. An den Genen lässt sich ohnehin nicht mehr viel ändern – da hilft auch kein noch so gutes Buch. Wenn überhaupt, lässt sich an der emotionalen Ebene noch etwas drehen. Dafür braucht man aber die Hilfe eines erfahrenen, außenstehenden Menschen – der hat deutlich bessere Chancen als man selbst, die tief liegenden Persönlichkeitsstrukturen zu erreichen und dort etwas zu verändern.“ Werden nun in einem Seminar Tipps zur Veränderung des Mindsets gegeben, ist das durchaus mit der Lektüre eines Ratgebers vergleichbar.

Was sagt die Wissenschaft dazu?

Nach Ansicht des Psychotherapeuten Albert Ellis (6) erscheint es uns Menschen im Alltag oftmals so, als würden gewisse Situationen bzw. äußerer Geschehnisse unwillkürlich Gefühle hervorrufen. Das ABC-Modell, das dieses Denken als Trugschluss identifiziert hat, erlangte durch ihn große Berühmtheit: Dem zufolge führt nicht das Ereignis selbst (a = activating event) zu einem bestimmten Gefühl (c = consequence), sondern erst dessen Bewertung, wobei „irrationale Überzeugungen“ (b = beliefs) eine wichtige Rolle spielen. Erst sie bewirken die emotionale Reaktion. Was eine Person empfindet, ist also im hohen Maße abhängig von den entsprechenden Bewertungen der Situation. Aus diesem Gedanken heraus entwickelte Albert Ellis die Rational-Emotive Verhaltenstherapie (REVT), die besagt, dass wir für unsere Gefühle im Grunde genommen selbst verantwortlich sind. Eine Ziel dieses therapeutischen Modells ist es also, Verantwortung für die eigenen Emotionen zu übernehmen und diese durch eine Hinwendung zu funktionaleren (oder „rationaleren“) Neubewertungen von potenziell belastenden Ereignissen in angemessener Weise zu regulieren.

Ähnlich argumentierte übrigens auch der Psychotherapeut Aaron T. Beck (7), der in den 1960er Jahren die Kognitive Therapie konzipierte. Gemeinsam mit der REVT bildete sie die Grundlage für die „kognitive Wende“ in der Verhaltenstherapie. Seither wird den Methoden der kogntiven Umstrukturierung in der therapeutischen Arbeit viel Aufmerksamkeit geschenkt. Bewirken lässt sie sich mittels eines „sokratischen Dialogs“ bzw. durch Techniken der (logischen, empirischen, hedonistischen oder normativen) Disputation. Hierbei werden also die „irrationalen“ Überzeugungen und Lebensphilosophien hinterfragt und kritisch beäugt. Ziel ist die Einsicht in den Zusammenhang von Einstellungen und den daraus folgenden (belastenden) Gefühlen und Reaktionen. Dabei werden die Patienten dazu angeregt, ihre Einstellungen und Gedanken zu einem Ereignis gezielt zu hinterfragen. Neben möglicherweise feststellbarer kognitiver Verzerrungen („Denkfehler“) schenkte Aaron T. Beck auch den „automatischen Gedanken“ seine Aufmerksamkeit. „Hierunter versteht man schnell ablaufende, blitzartig auftretende, subjektiv plausibel erscheinende und sich unfreiwillig einstellende Kognitionen, die zwischen einem Ereignis (externaler oder internaler Art) und einem emotionalen Erleben (Konsequenz) liegen. Die automatischen Gedanken sind zumeist im Sinne der oben [erwähnten] Denkfehler verzerrt. Diese sich aufdrängenden automatischen Gedanken sind den Patienten zumeist zu Beginn der Therapie nicht bewusst, können jedoch bewusst gemacht werden und sind dadurch der therapeutischen Bearbeitung zugänglich.“ (8)

Grundsätzlich geht es also stets darum, neue Bewertungen zu finden und zu internalisieren, die der Situation dienlicher sind bzw. die positivere Gefühle auslösen.

Neu ist dieser Ansatz demnach nicht, dafür aber bereits – was die Wirksamkeit betrifft – sehr gut erforscht. Da aber auch erfahrene Psychotherapeuten nicht bei jedem ihrer Patienten gleichermaßen erfolgreich sind, steht die Frage im Raum, woran das liegt? Denkbar ist es, dass einige Menschen einfach keine hinreichende Veränderungsbereitschaft mitbringen oder es ihnen an der dafür erforderlichen Einsicht mangelt. Diese Argumentation ist zwar nicht unbedingt falsch, sie ist allerdings sehr einseitig. Nicht ohne Grund steht man insbesondere in der Psychotherapie vor dem Problem, dass es eigentlich unmöglich ist, andere Menschen zu verändern, obwohl ja genau das ihre wesentliche Aufgabe ist. Auch Therapeuten/-innen können lediglich günstige Rahmenbedingungen für eine Selbst-Therapie der Betroffenen schaffen, die Einleitung von inneren Suchprozessen initiieren und somit ein „Sich-Wahrmachen“ ermöglichen, wobei insbesondere die therapeutische Haltung (vgl. Carl Rogers) eine bedeutende Rolle spielt. Sie haben gewiss alle schon von „Ressourcenaktivierung“ oder der „lösungsorientierten Gesprächführung“ gehört?!

Um eine psychologisch relevante Veränderung zu ermöglichen, sollten Therapeuten also die folgenden drei Grundhaltungen in der Beziehung zu ihren Klienten zeigen und leben (9):

  1. Bedingungslose positive Wertschätzung gegenüber der Person des Ratsuchenden mit ihren Schwierigkeiten und Eigenheiten. Das Bedürfnis nach bedingungsloser positiver Wertschätzung gehört […] zu den personzentrierten Grundannahmen über die Natur des Menschen.“ Hierzu „gehört das vorbehaltslose Annehmen des vom Klienten Ausgedrückten […], das Ermutigen der ratsuchenden oder leidenden Person [sowie] das Ausdrücken von Solidarität […].“
  2. Einfühlsames Verstehen der Welt und der Probleme aus der Sicht [der] Klienten, und die Fähigkeit, diese Empathie [auch] zu kommunizieren.“ Durch die Zuwendung zu den Gefühlen und ihrer Verbalisierung beschäftigt sich auch der Klient nachweislich zunehmend mehr mit seinen Emotionen, da er sie leichter annehmen kann. Befunde aus empirischen Studien belegen eindeutig einen positiven Zusammenhang zwischen den drei oben angeführten Grundhaltungen und der Selbstexploration von Klienten.
  3. Kongruenz bzw. Wahrhaftigkeit gegenüber den Klienten: „[Dies] schließt auch Echtheit in dem Sinn ein, dass Psychotherapeuten und Berater nicht nur als Fachpersonen in Erscheinung treten, sondern [sich dem Klienten in der Begegnung] auch und besonders als Person […] zu erkennen geben.“ Verschiedene grundsätzliche Echtheitsformen lassen sich hierbei unterschieden: Echtheit in der Konfrontation, im Rahmen der Beziehungsklärung sowie im Sinne einer Selbstmitteilung des eigenen Erlebens gegenüber den Klienten.

Diese Haltung hat sowohl im Einzelsetting wie auch in Seminaren eine große Bedeutung, wenn es bspw. darum geht, Veränderungen in dem oben erwähnten „Mindset“ von Menschen zu bewirken. Es kommt also nicht nur darauf an, was gesagt wird, sondern auch darauf, wer es sagt und wie es gesagt wird. So wird zwar häufig von „Gedankenautobahnen“ oder „Trampelpfaden im Gehirn“ gesprochen, die lediglich umgeleitet werden müssten, damit sich die (eventuell dysfunktional gewordenen) neuronalen Netze im Gehirn neu organisieren (Stichwort: Neuroplastizität). Hilflosigkeit entsteht aber oft, wenn es darum geht, diese Erkenntnisse im Alltag dauerhaft umzusetzen, so plausibel sie auch sein mögen. Zudem scheint es kaum möglich zu sein, wirklich JEDEN Stressor positiv zu transformieren und ihn als Herausforderung wahr- und anzunehmen.

„Stress hat man nicht, man macht ihn sich.“ Aba Assa

Wer (ausschließlich) so argumentiert, blendet jene Belastungen durch Stressoren aus, die objektiv gegeben sein können. Gewisse Lebens- und/oder Arbeitsbedingungen führen nahezu jeden Organismus irgendwann an seine Belastungsgrenze, unabhängig von den individuellen Bewertungsmustern! Wer unter Stress leidet, ist also nicht immer selbst daran schuld. Würde es ansonsten überhaupt Sinn machen, über „Verhältnisprävention“ nachzudenken oder gar eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen im Gesetz zu verankern?

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Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel (10). Inzwischen sind wir in einer sogenannten Dienstleistungsgesellschaft (Stichwort „Tertiarisierung“) angekommen, die geprägt ist von modernen Kommunikationstechnologien („Informatisierung“) und neuen Steuerungsformen der Verantwortungsübertragung bezogen auf Ablauf und Erfolg von Arbeitsprozessen („Subjektivierung“) sowie einer fortlaufenden Beschleunigung von Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen bei steigender Komplexität der Aufgaben sowie stetig zunehmender Lernanforderungen („Akzeleration“). Hinzu kommen – dank der Erfindung des Smartphones – „ständige Erreichbarkeit“ und weitere (moderne?) Phänomene, wie bspw. das der „freiwilligen Selbstausbeutung“.

Die Arbeitsbedingungen sind zwar nicht der alleinige Grund, warum nach wie vor so viele Menschen psychisch erkranken, da immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) sowie die persönliche Lebenssituation maßgeblich dafür sind, wie gut der Umgang mit Belastungen gelingt. Dennoch kommt man wohl nicht umhin, sich auch mit ihnen zu befassen. Risikoanalysen, die auch psychische Belastungsfaktoren einbeziehen, und die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements sollen schließlich dazu dienen, auch jenen Stressoren entgegenzuwirken, die in gewisser Hinsicht vielleicht unvermeidbar sind. In der therapeutischen Arbeit mit Patienten, die die Zusatzdiagnose „Burnout“ haben, wird deshalb nicht grundlos in beide Richtungen geschaut. Eine Grafik aus dem Buch „Das Burnout-Syndrom“ von Prof. Dr. Burisch (2) veranschaulicht diese beiden Pole („Selbstverbrenner“ vs. „Opfer der Umstände“).

Burnout? Arbeiten Coaches und Trainer nicht nur mit „gesunden“ Menschen?

Auch wenn das Behandeln oder Therapieren psychischer Störungen ganz sicher nicht zu den Aufgaben von Trainern und Coaches gehört (es sei denn, sie sind zufällig auch als Psychotherapeut tätig), so kommen sie doch regelmäßig mit Menschen in Berührung, die davon betroffen sind. Die Ursachen für solche Erkrankungen müssen selbstverständlich nicht unbedingt in den Arbeitsbedingungen zu finden sein. Allerdings können sich Belastungen aus dem Privatleben oder aus der Vergangenheit eines Menschen auch auf die Stresswahrnehmung bzw. -empfänglichkeit und somit auf die Leistungsfähigkeit im Beruf auswirken (Stichwort: „Vulnerabilität“).

Im Grunde genommen spielt es aber nur eine untergeordnete Rolle, ob man die Bewertungsmuster bei einem „gesunden“ Menschen verändern möchte oder bei jemandem, der oder die psychisch erkrankt ist. Es ist in jedem Fall eine Kampfansage gegen die Macht der Gewohnheit. Das macht es eigentlich immer schwierig – aller denkbaren Allegiance zum Trotz. Hinzu kommt, dass wir in Stresssituationen dazu neigen, instinktiv auf Reaktions- und Denkmuster zuzugreifen, die wir in einem früheren Stadium unserer Entwicklung gezeigt und eigentlich bereits überwunden haben. Das nennt man „Regression“. Auch das macht es sicher nicht einfacher.

Fazit

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Kommen wir nun noch einmal zurück auf den oben erwähnten Artikel, der übrigens den Untertitel „Gelassen im Stress mit dem richtigen Mindset“ trägt: Ich halte die Aussagen, die darin gemacht werden, für gefährlich. Für mich wird darin eine Haltung spürbar, die dem Menschen als Individuum nicht gerecht wird. Letztendlich wird das, was in der psychotherapeutischen Arbeit geleistet (und im Rahmen einer entsprechenden Ausbildung lange geübt) wird, banalisiert und die Verantwortung dafür, dass es nicht immer funktioniert, einzig und allein den Betroffenen zugeschrieben. Obwohl ich weiß, dass es viele Anbieter für Seminare zum Thema „Stressmanagement“ gibt, die ähnlich argumentieren, kann ich da nicht mitgehen. Hinzu kommt, dass es noch zahlreiche andere Gründe dafür geben kann, dass sich ein Mensch gestresst fühlt und entsprechend reagiert, die sich – auch im Rahmen des mentalen Stressmanagements – nicht ohne Weiteres mal eben so auflösen lassen (z. B. Perfektionismus, Prokrastination, die Angst vor Ablehnung etc.).

Es wäre also zu wünschen, dass sich diese Erkenntnisse irgendwann einmal durchsetzen und dazu führen, dass gewisse Angebote vom Markt verschwinden. Das Problem hierbei ist jedoch, dass sich (vermeintlich) „einfache“ oder „schnelle“ Lösungen wohl noch immer deutlich besser verkaufen.

PS: Wenn Sie an Ihrem individuellen Stressmanagement arbeiten wollen, empfehle ich Ihnen zum Einstieg übrigens das Buch „Stressbewältigung“ von Prof. Dr. Gert Kaluza (10). Darin finden Sie eine verständliche Einführung sowie zahlreiche praktische Übungen. Es ist meiner Meinung nach eines der besten (Arbeits-)Bücher zu diesem Thema.

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Quellen:

  1. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Stressor
  2. Matthias Burisch (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
  3. Quelle: https://www.fau.de/2013/02/news/wissenschaft/langzeitstudie-pessimisten-leben-langer/
  4. Quelle: http://www.zeit.de/zeit-wissen/2009/06/Titel-Interview
  5. A. Ellis & B. Hoellen (1997). Die Rational-Emotive Verhaltenstherapie – Reflexionen und Neubestimmungen.
  6. Jürgen Kriz (2007). Grundkonzepte der Psychotherapie (6. Auflage). Beltz PVU.
  7. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Kognitive_Verhaltenstherapie
  8. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Klientenzentrierte_Psychotherapie
  9. “Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden”; Andrea Lohmann-Haislah; 1. Auflage; Dortmund; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2012.
  10. Gert Kaluza (2015). Stressbewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung. (3. Auflage). Heidelberg: Springer-Verlag.

Umgang mit psychischen Belastungen als Führungsaufgabe

Obwohl es wohl keineswegs so ist, dass psychische Erkrankungen heutzutage wesentlich verbreiteter sind als in der Vergangenheit, werden sie immer häufiger diagnostiziert. Für die Unternehmen stellt diese Zunahme einen erheblichen Kostenfaktor dar. Da Menschen zudem einen Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz verbringen, steht oftmals die Frage im Raum, wie Führungskräfte darauf reagieren können.

In dem Seminar „Umgang mit psychischen Belastungen als Führungsaufgabe“, das am 22./23. September 2015 im Auftrag vom Bildungswerk Verkehrsgewerbe Niedersachsen e.V. in Stade stattfand, gaben die TeilnehmerInnen die Rückmeldung, dass insbesondere die Hinweise zur Kommunikation besonders hilfreich für sie waren.

Bereits bei der Diskussion darüber, welche Faktoren, denen die Arbeitspsychologie eine gesundheitsförderliche Bedeutung zuschreibt, bezüglich der Möglichkeiten hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit kritisch gesehen werden, wurde klar, dass sich die meisten berufs- oder tätigkeitsbedingten Belastungen mittels eines kontinuierlichen Dialogs gut abfedern lassen. Vor allem dann, wenn es um die Beteiligung an (mehr oder weniger) bedeutsamen Entscheidungen des Unternehmens geht, entstehe oftmals der Eindruck, dass Veranstaltungen, die in diesem Zusammenhang durchgeführt werden, nur eine Alibifunktion haben, eine tatsächliche Mitbestimmung also eigentlich gar nicht erwünscht sei. Die Motivation der Belegschaft, sich an solchen Prozessen zu beteiligen, wurde von den Führungskräften aus diesem Grund eher als gering eingeschätzt, da „jede Woche eine neue Sau durchs Dorf gejagt werde“, die Möglichkeit zur Einflussnahme hingegen kaum spürbar sei. Hier könnte es bereits helfen, die entsprechenden Grenzen von vornherein klar zu kommunizieren. Auch der Umgang mit Lob wurde kritisch hinterfragt. Wie kann man Anerkennung zeigen und damit das Engagement der Mitarbeiter wertschätzen, ohne dass es unehrlich oder inflationär wirkt?

Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen können, hat großen Einfluss auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit. Kommt aufgrund fehlender Autonomie keine Handlung zustande, sind Stresssymptome eine mögliche Folge. Die Freiheitsgrade sind jedoch oftmals sehr begrenzt. Außerdem werden psychische Belastungen von Menschen unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt. Die individuellen Strategien, mit denen dies versucht wird, beruhen meist auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Einige von ihnen sind in den aktuellen Situationen allerdings wenig nützlich bzw. führen nicht zum gewünschten Ziel. Die eventuell dadurch entstehenden Symptome, wie z. B. Konzentrationsschwierigkeiten, höhere Fehlerquoten, Gereiztheit (bspw. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc., können den Unternehmen teuer zu stehen kommen. Noch schlimmer wird es dann, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Am zweiten Tag des Seminars ging es vor allem um die Frage, wie man Mitarbeiter auf Auffälligkeiten ansprechen könne, die sich ggf. negativ auf die betrieblichen Abläufe auswirken? In dem ersten Rollenspiel lag der Fokus auf dem Umgang mit einem Phänomen, das unter dem Namen “Präsentismus” bekannt ist. In dem zweiten wurde die Führungskraft aufgefordert, einen Mitarbeiter ins Gespräch zu bitten, über den sich Beschwerden seitens der Kollegen häuften. Eine aktuelle Konfliktsituation wurde hierfür zum Anlass genommen. Der zunächst sehr verschlossene Mitarbeiter offenbarte nach einigen Minuten nahezu unvermittelt, dass er einer schwerwiegenden psychischen Belastung aufgrund eines akuten gesundheitlichen Problems ausgesetzt sei. Diskutiert wurde in diesem Zusammenhang vor allem, wie eine taktvolle Einmischung realisiert und ein Unterstützungsangebot unterbreitet werden könne. Anschließend wurde thematisiert, wie sich Konflikte auflösen lassen, die ein hohes psychosoziales Belastungspotenzial mit sich bringen, wenn die Fronten bereits verhärtet sind bzw. zu sein scheinen.

Gerade weil psychische Belastungen stets individueller Natur sind, die Auswirkungen aber immens sein können, sollten Führungskräfte im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht Probleme und Auffälligkeiten frühzeitig ansprechen. Auch psychische Erkrankungen dürften in diesem Zusammenhang eigentlich kein Tabuthema sein. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung einer Übereinstimmung von Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen sowie der (sozialen) Belohnung sind hierbei von großer Bedeutung. Dass das Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern/-innen ein geeigneter Weg ist, Erschöpfungssymptome und Leistungsminderungen bereits im Vorfeld abzufangen, wurde also auch in diesem Seminar mehr als deutlich.

15 Fazit

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Gesundheit als Führungsaufgabe

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Geht es um die Gesundheit, spricht man heute vermehrt davon, dass Führungskräfte sich auch in diesem Zusammenhang ihrer Vorbildfunktion bewusst sein sollten. Das scheint durch die Hirnforschung in den letzten Jahren bestätigt zu sein. „Führen“ bedeutet eben nicht mehr nur, Erwartungen klar und Probleme offen zu kommunizieren bzw. Unterstützung anzubieten. Zusätzlich soll durch entsprechendes Verhalten dazu motiviert werden, dass Mitarbeiter mehr für ihr körperliches und psychisches Wohlergehen tun. So gibt es Prof. Dr. Bernhard Badura (1) zufolge einen Wandel in Wirtschaft und Verwaltung von einer Kultur der kollektiven Unachtsamkeit und Sorglosigkeit hin zu einer Kultur der kollektiven Achtsamkeit und Gesundheit, in dem auch die Vorgesetzten eine wichtige Rolle spielen. Besonders bezogen auf psychische Befindlichkeiten kann so der Nährboden für eine hohe Arbeitsmotivation, eine langfristige Mitarbeiterbindung sowie für Spitzenleistungen geschaffen werden. Welche Auswirkungen das haben kann, zeigt ein Vergleich der beschwerdefreien Lebensjahre, die bspw. in Schweden bei durchschnittlich 70,7 (Frauen) bzw. 70,9 (Männer), in Deutschland hingegen nur bei 57,9 (Frauen) und 57,4 (Männer) liegen. Stichworte wie „demographischer Wandel“ oder „Fachkräftemangel“ machen deutlich, wie wichtig es für die wirtschaftliche Existenz bzw. für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist, die Gesundheit und Zufriedenheit ihres Personals langfristig zu erhalten.

Bereits in Studien aus den frühen 1990er Jahren konnte aufgezeigt werden, dass Wertschätzung und Anerkennung positive Effekte auf das Gesundheitsverhalten sowie eine Pufferfunktion unter Stressbedingungen haben. Soziale Integration und eine entsprechende Unterstützung werden als Sicherheitssignale interpretiert, die die Verarbeitung einer (möglichen) Bedrohung modulieren. Die bisherigen Erkenntnisse aus der Forschung legen nahe, dass es Wechselwirkungen mit früheren Erfahrungen sowie geschlechtsspezifische Unterschiede gibt. Untersuchungen zeigen, dass Männer schon eher von verbaler Unterstützung profitieren (2), während bei Frauen nonverbale Signale (z. B. Umarmungen, Berührungen oder ein Lächeln) eine stärkere Wirkung erzielen (3). Jedenfalls lässt sich Wertschätzung als wesentlicher Gesundheitsfaktor herausstellen. Fühlen sich die Mitarbeiter mit den von ihnen erbrachten Leistungen „gesehen“, fördert dies die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit (Bauer, 2006), reduziert den empfundenen Stress, Ängste und sogar den Krankenstand bzw. die Risiken einer Depression (Hawkins et al., 1999) oder einer Herz-Kreislauf-Erkrankung (Siegrist, 2002). Einige große Konzerne, wie z. B. die Deutsche Bahn AG, machen inzwischen sogar einen Teil der Vorstandsgehälter von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter abhängig.

Beanspruchung erzeugt Unzufriedenheit und Stress

Der Soziologe Robert Karasek zeigte schon 1979 in seinem Job-Demand-Control-Modell (7) auf, dass starke Belastungen am Arbeitsplatz vor allem dann entstehen, wenn die Arbeitsanforderungen hoch sind und den Betroffenen lediglich ein geringer Handlungsspielraum zur Verfügung steht. Ihm zufolge ließe sich die Beanspruchung durch ein Zugeständnis an Autonomie bei der Arbeitsgestaltung reduzieren. Bei Wikipedia heißt es hierzu: „Das Ausmaß, in dem nun der Arbeitende Entscheidungen treffen kann, moduliert bzw. transformiert die Freisetzung der entstandenen Energie (Motivation). Kommt jedoch aufgrund fehlender Autonomie keine Handlung zustande, geht die Handlungsenergie als „mental strain“ in Stresssymptome über.“ Allerdings sind die entsprechenden Freiheitsgrade oftmals sehr begrenzt. Außerdem werden psychische Belastungen von Menschen sehr unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt. Die individuellen Strategien, mit denen dies versucht wird, beruhen meist auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Manche von ihnen sind in den aktuellen Situationen wenig nützlich und führen nicht zum gewünschten Ziel. Die eventuell dadurch entstehenden Symptome, wie z. B. Konzentrationsschwierigkeiten, höhere Fehlerquoten, Gereiztheit (z. B. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc., können den Unternehmen teuer zu stehen kommen. Noch schlimmer wird es dann, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz nun im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG enthalten. Doch wie erhebt man diese? Eine einheitliche Regelung dafür gibt es (noch) nicht. Um sich einen ersten Überblick über die Erfassung von potenziellen Gefährdungsfaktoren im eigenen Betrieb zu verschaffen, bietet z. B. die Unfallkasse des Bundes Informationen auf ihrer Webseite an. Hilfreich sind zudem die Checklisten zur Erfassung von Fehlbeanspruchungen (ChEF) der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Sie können im Internet kostenlos heruntergeladen und von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt werden. Abgefragt werden darin die Kategorien „Stress“, „Psychische Ermüdung“, „Monotonie“ und „Psychische Sättigung“.

Gerade in kleineren Betrieben, wo die Anonymität einer solchen Befragung nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, ist es allerdings fraglich, ob Mitarbeiter es tatsächlich offen zugeben, wenn sie sich durch die bestehenden Anforderungen „überlastet“ fühlen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits amTransaktionales Stressmodell von Richard Lazarus Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es sehr typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. eine erhöhte Fehlerquote, Schlafstörungen oder vermehrter Alkoholkonsum) zu beschönigen oder auszublenden. Eine weitere Schwierigkeit dieser Art Fragebögen liegt darin, dass bei den darin benannten Faktoren nicht klar wird, warum diese überhaupt als belastend empfunden werden. Nicht jeder potenzielle Stressor erzeugt schließlich bei jedem Menschen die gleiche Art von Stress. Warum das so ist, darauf gibt das transaktionale Stressmodell (8) von Richard Lazarus (siehe Abbildung) eine plausible Antwort.

Resilienz & Salutogenese

Auch die vielen Resilienz-Konzepte gehen davon aus, dass Menschen mit Belastungen unterschiedlich gut umgehen können bzw. in verschiedenem Maße auf Ressourcen zugreifen können, um potenziellen Stressoren so zu begegnen, dass sie ihre Leistungsfähigkeit sowie ihre gesundheitliche Stabilität aufrechterhalten können. Die Energie, die dem Einzelnen dafür zur Verfügung steht, ist im hohen Maße abhängig von individuellen Ressourcen, die sich u. a. aus der motivationalen Einstellung sowie aus der Ausprägung verschiedener Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen ergeben. Grundsätzlich lässt sich aber sagen, dass je mehr verschiedene Anforderungen im Arbeitsalltag miteinander im Konflikt stehen, umso höher ist auch der Energieaufwand, der geleistet werden muss, um ihnen gerecht zu werden bzw. um in diesem Spannungsverhältnis bestehen zu können.

Eine Pionierin der Resilienzforschung ist die Entwicklungspsychologin Emmy E. Werner (9, 10), die bereits 1971 eine Studie vorlegte, in der sie die Entwicklung von ca. 700 Kindern beschrieb, die auf Insel Kaua’i (Hawai’i) unter besonders schweren Bedingungen aufwuchsen. Bei einem Drittel der Kinder beobachtete sie eine ausgeprägte Resilienz. Sie stellte fest, dass diese eine stabile Bezugsperson hatten, der sie vertrauen konnten, und sie bereits früh Verantwortung übernehmen mussten. Im fortgeschrittenen Jugendalter wiesen sie daraufhin vergleichsweise höhere Selbstwirksamkeitserwartungen sowie ausgeprägtere soziale Kompetenzen auf.

Inzwischen hat sich ein gewaltiger Markt etabliert, der die Ergebnisse dieser und vieler anderer Studien daran interessierten „Selbstoptimierern“ mundgerecht aufbereitet. Grundsätzlich ist dagegen nichts zu sagen. Wenn es allerdings so einfach wäre, wie gern behauptet wird, warum nehmen psychische Erkrankungen dann trotz allem nach wie vor zu und nicht ab? Eine gewisse Skepsis scheint also berechtigt zu sein. Vor Kurzem wurde ich dann auf ein Konzept aufmerksam, das Wissenschaftler des Forschungszentrums Translationale Neurowissenschaften (FTN) der Johannes Gutenberg-Universität Mainz vorgelegt haben (11): PASTOR (Positive Appraisal Style Theory Of Resilience). Es besagt, dass der zentrale Mechanismus, der über die Resilienz eines Menschen entscheidet, wohl eine positivere Bewertung jener Reize sei, denen man im Leben ausgesetzt ist. Die bislang identifizierten Faktoren beeinflussen die Widerstandsfähigkeit eines Menschen demnach nur indirekt, indem sie zu einer positiven Bewertung von potenziellen Stressoren beitragen. Sie möchten mehr über die Resilienztheorie PASTOR von Prof. Dr. Raffael Kalisch (12) erfahren? Hier finden Sie eine Rezension seine Buches “Der resiliente Mensch”.

Bereits in den 1970er Jahren befasste sich der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky (13) mit der Frage, warum es einigen KZ-Insassinnen gelang, trotz der schrecklichen Geschehnisse psychisch stabil zu bleiben? Er entwickelte das Konzept der Salutogenese und leitete damit einen Paradigmenwechsel ein. Im Gegensatz zur Pathogenese, bei der danach geschaut wurde, was Menschen krank macht und die somit defizitär orientiert war, verstand er Gesundheit als das Ergebnis eines Prozesses, für den er eine generalisierte Widerstandsressource ausmachte: das Kohärenzgefühl. Dieser „Sense of Coherence“ beschreibt ein andauerndes aber gleichzeitig dynamisches Gefühl der Zuversicht, dass die innere und äußere Erfahrungswelt eines Menschen vorhersehbar ist (d.h. sich kohärent zu den eigenen Erwartungen entwickelt). Dieses setzt sich vor allem aus drei Faktoren zusammen: den Gefühlen der Verstehbarkeit, der Machbarkeit und der Sinnhaftigkeit. Förderlich hierfür sind zudem Autonomie, Partizipation (Teilhabe an Entscheidungen) und soziale Unterstützung. All das trägt ja letztendlich dazu bei, dass man den Geschehnissen des Lebens optimistischer begegnet.

Spannend ist nun die Frage, wie sich die Führungskräfte selbst in Zeiten einer stetig zunehmenden Arbeitsverdichtung verhalten sollten? Auf der einen Seite gehört es wohl im Sinne einer Vorbildfunktion zu ihren Aufgaben, durch eigenes Engagement zu hohen Leistungen zu motivieren. Andererseits müssten sie demnach aber auch auf ihr individuelles Stressmanagement bzw. auf ihre Gesundheit achten. Selbstverständlich ist es sinnvoll, das Gespräch (vor allem) mit jenen Mitarbeitern zu suchen, die häufiger erkranken, und sie direkt zu fragen, was ihnen Stress macht und wie sie sich vorstellen können, diesen zu reduzieren. Manchmal können bereits kleine Veränderungen eine große Erleichterung bewirken. Ratsam ist es aber vor allem, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln, um das in ihnen liegende Potenzial voll zu entfalten und sich zu stärken. Vorgesetzte sollten dies allerdings auch selbst tun! Diese Art der Selbst-Achtsamkeit gehört wohl zu den großen Herausforderungen der heutigen Zeit.

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Quellen:

  1. Badura, B. (2010). Präsentismus: Internationaler Stand der Diskussion. BGM-Fachtagung Bielefeld, 07. Oktober 2010. URL: http://www.bgm-bielefeld.de/index.php?page=24
  2. Heinrichs, M., Baumgartner, T., Kirschbaum, C. & Ehlert, U. (2003). Social support and oxytocin interact to suppress cortisol and subjective responses to psychosocial stress. Biol Psychiatry, 54 (12), 1389-1398.
  3. Ditzen, B., Neumann, I.D., Bodenmann, G., von Dawans, B., Turner, R., Ehlert, U. & Heinrichs, M. (2007). Effects of different kinds of marital interaction on cortisol and heart rate responses to stress in women. Psychoneuroendocrinology 32, 565-574.
  4. Bauer, J. (2006). Warum ich fühle, was du fühlst: Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone. Heyne Verlag.
  5. Hawkins, J. D., Catalono, R. F., Kosterman, R., Abbott, R. & Hill, K. G. (1999). Preventing adolescent health-risk behaviors by strengthening protection during childhood. Pediatr Adolec Med. 1999 Mar; 153(3):226-34.
  6. Siegrist, J. (2002): Effort-reward Imbalance at Work and Health. In: P. Perrewe & D. Ganster (Eds.). Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 2: Historical and Current Perspectives on Stress and Health. New York: JAI Elsevier, 261-291.
  7. Karasek, R. & Theorell, T. (1992). Healthy Work: Stress Productivity And The Reconstruction of Working Life. Basic Books (Revised).
  8. Lazarus, R. S. (1991). Emotion and Adaptation. Oxford University Press, New York NY u. a.
  9. Emmy E. Werner (1977). The Children of Kauai. A longitudinal study from the prenatal period to age ten. University of Hawai’i Press.
  10. Emmy E. Werner & R. S. Smith (1982). Vulnerable but Invincible. A longitudinal study of resilient children and youth. McGraw Hill, New York.
  11. Kalisch R, Müller MB, Tüscher O. (2014). A conceptual framework for the neurobiological study of resilience. Behavioral and Brain Sciences 2014 Aug 27:1-49.
  12. Kalisch, Raffael (2017). Der resiliente Mensch: Wie wir Krisen erleben und bewältigen. Neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie. Berlin Verlag.
  13. Aaron Antonovsky (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Deutsche Herausgabe von Alexa Franke. dgvt-Verlag, Tübingen.