„Warum fragt mich denn niemand, wie es mir geht?“

Was kann man als Führungskraft tun, wenn Mitarbeiter plötzlich stark verändert wirken, verhaltensauffällig werden oder ganz offensichtlich psychisch erkrankt sind? Wie spricht man das an?

Über psychische Erkrankungen, die laut diverser Statistiken einen beachtlichen Anteil der Krankmeldungen und zahlreiche Frühverrentungen bedingen, wird in den Medien bereits seit einigen Jahren umfassend berichtet. Obwohl es sehr wahrscheinlich ist, dass sich die numerische Zunahme der F-Diagnosen dadurch erklären lässt, dass sowohl die diagnostische Kompetenz der Ärzte in diesem Bereich wie auch die Bereitschaft der Betroffenen, entsprechende Symptome anzuerkennen und sich Hilfe zu suchen, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben, wird seither in den Unternehmen verstärkt diskutiert, wie man mit dieser Entwicklung umgehen sollte.

Die Arbeit ist natürlich nicht der einzige Grund, warum so viele Menschen psychisch erkranken, zumal immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) maßgeblich dafür sind, wie gut bspw. der Umgang mit beruflichen Belastungen gelingt, dennoch kommt man nicht umhin, sich mit ihren Rahmenbedingungen zu befassen. Mit Gefährdungsbeurteilungen, die auch psychische Belastungsfaktoren erfassen, und einem betrieblichen Gesundheitsmanagement wird sich in vielen Unternehmen redlich darum bemüht, diese dramatische Entwicklung zu stoppen. Auch Führungskräfte sind im zunehmenden Maße sensibilisiert und werden verstärkt darin geschult, auf die psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Gewisse Berührungsängste sind hierbei allerdings gang und gäbe …

Bei körperlichen Beschwerden sind die meisten Menschen schnell bereit, zum Arzt zu gehen und darüber zu sprechen. Anders ist es z. B. bei Ängsten oder Depressionen. Dabei ist es auch bei psychischen Problemen durchaus sinnvoll, zügig zu handeln und sich gegebenenfalls professionell helfen zu lassen. Oftmals sind es bereits kleine Veränderungen im privaten oder beruflichen Bereich oder der inneren Einstellung, die die Betroffenen vor einer schwerwiegenderen Erkrankung bewahren können. Denkt man aber als Führungskraft oder Unternehmer daran, dass die eigenen Mitarbeiter psychische Störungen entwickeln könnten, entsteht leicht ein Gefühl der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Verbunden damit sind nämlich oftmals lange Ausfallzeiten, die in der Regel zu einer Mehrbelastung der verbleibenden Kollegen führen, sowie ggf. ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden.

Manfred Evertz

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, für die man verantwortlich ist, irgendwann einmal betroffen sein könnten, ist relativ hoch. Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte scheinbar davor, das Thema aktiv anzugehen und im Zweifelsfall ein Gespräch anzubieten. Eventuell könnte ja plötzlich die Frage aufgeworfen werden, ob sie selbst etwas falsch gemacht haben? Zudem fällt es wohl nicht immer leicht, einen Menschen, mit denen man ja eigentlich „nur“ zusammenarbeitet, auf persönliche Themen anzusprechen. Aber auch viele Betroffene halten sich am Arbeitsplatz bedeckt, da sie Angst davor haben, sich durch einen offenen Umgang mit ihren psychischen Problemen ins berufliche Abseits zu manövrieren.

Trotzdem sind Führungskräfte – im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht – aufgefordert, Probleme frühzeitig offen zu kommunizieren, Auffälligkeiten, die auf psychische Erkrankungen hindeuten könnten, anzusprechen, dabei ihre Erwartungen klar zu formulieren und ggf. Unterstützung anzubieten. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung, ob bzw. inwieweit Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, sind dabei von großer Bedeutung. Der Führungskraft nun aber abzuverlangen, therapeutisch zu intervenieren, ist allerdings falsch. Das gehört schließlich nicht zu ihren Aufgaben! Sind die Symptome einer psychischen Erkrankung bereits stark ausgeprägt bzw. offensichtlich, ist deshalb eine Psychotherapie zu empfehlen. Andernfalls helfen auch übertriebene Schonung oder Fürsorge nicht – weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen.

In Seminaren werde ich oft danach gefragt, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Dabei scheint man davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ kann dazu verleiten, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer herablassend wirkenden Haltung zu begegnen, die leicht den Eindruck erweckt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit wehrten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren. Ihrer Ansicht nach besteht (sogar) die Aufgabe eines Therapeuten vor allem darin, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben, um Klienten dabei zu unterstützen, selbst einen Weg zu finden, sich aus ihren Verstrickungen zu befreien und die damit verbundenen Probleme eigenständig zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder war für sie deshalb eher nebensächlich.

Manfred Evertz

Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener (zu sehr) mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Trotzdem ist es aber wichtig, achtsam zu sein bzw. genau hinzusehen, Veränderungen wahrzunehmen (auf vier Ebenen: Veränderungen im Leistungs- oder Sozialverhalten, der Stimmung oder bei maßgeblichen Auffälligkeiten des äußeren Erscheinungsbildes) und den betreffenden Mitarbeiter auf diese Beobachtungen anzusprechen sowie ggf. konkrete Hilfe anzubieten. Die Befürchtung, sich dabei falsch oder grenzüberschreitend zu verhalten, ist allerdings noch immer recht verbreitet. Kommt man also an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das auffällige Verhalten zu sprechen und mittels gezielter Fragen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen voraus. Ist das nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

Doch wie führt man nun ein solches Gespräch? Vor einiger Zeit hatte die Barmer GEK zusammen mit dem Dachverband Gemeindepsychiatrie e. V. ein pdf-Dokument mit dem Titel „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte“ herausgebracht, in dem sehr gute Tipps zur Gesprächsführung zu finden waren. Leider ist das betreffende pdf-Dokument online zurzeit nicht verfügbar. Die darin vorgestellte Vorgehensweise bzw. die Abfolge der einzelnen Schritte, die ich im Folgenden zusammengefasst habe, halte ich jedenfalls für eine wunderbare Heuristik. Vielleicht finden Sie darin ja auch den ein oder anderen Aspekt, der Ihnen nützlich erscheint?

Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

I. Eröffnungsphase

→ Anlass nennen:

  • Sprechen Sie kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen. Beschreiben Sie diese Veränderungen jetzt aber noch nicht.

→ Ziele nennen:

  • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
  • Sie wollen klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen. Sollte dies der Fall sein, geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden und die Belastungen abzustellen oder zu minimieren.

II. Dialogphase der Klärung

→ Beschreibung:

  • Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind.
  • Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung.
  • Zeigen Sie ggf. auf, welche Konsequenzen das veränderte Verhalten für den betrieblichenAlltag hat.

→ Offene Fragen zur Selbstwahrnehmung, zu den Ursachen und Hintergründen:

  • Wie erleben Sie die Veränderung?
  • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
  • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
  • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
  • Können Sie mir sagen, was die Gründe für diese Veränderungen sein könnten?

III. Phase der Lösungsfindung und Vereinbarungen

a) Eine Verhaltenskorrektur ist (noch) nicht zwingend erforderlich.

→ Ermutigung:

  • Wenn keine betrieblichen Bedingungen erkennbar sind, ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Veränderungen im Erleben und Verhalten können auch körperliche Ursachen haben. Dies gilt es ggf. möglichst früh zu erkennen, um die Heilungschancen zu verbessern.
  • Kommen Probleme aus dem Privatleben des Mitarbeiters zur Sprache, sollten Sie entweder auf entsprechend spezialisierte Beratungsstellen hinweisen und/oder gemeinsam überlegen, wie damit so umgegangen werden kann, dass die Arbeitsqualität (auch künftig) nicht darunter leidet.

→ Problemlösung bei Ursachen im betrieblichen Zusammenhang:

  • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben? Was muss getan werden, damit Sie Ihre Arbeit weiterhin gut ausführen können?
  • Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? Wie ließe sich Ihre Arbeitsbelastung verringern? Gibt es organisatorische oder technische Möglichkeiten?

→ Lösungsansätze:

  • Erarbeiten Sie praktikable Vorschläge und bieten Sie Hilfestellungen an: Wie kann ich Sie unterstützen? Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?
  • Schlagen Sie ggf. Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

b) Eine Verhaltenskorrektur ist erforderlich.

→ Betonung der Zielsetzung:

  • Legen Sie präzise fest, welche Korrektur des Verhaltens Sie erwarten.
  • Sellen Sie eindeutig dar, welche Verbesserung des Leistungsniveaus Sie bis zu welchem Zeitpunkt erwarten.

→ Offene Fragen zu den Zielen:

  • Was können Sie tun, um diese Ziele zu erreichen?
  • Womit kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Hilfe, welche Unterstützung brauchen Sie, um die Ziele zu erreichen?
  • Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer persönlichen Belastbarkeit?
  • Was kann verändert werden, um die Rahmenbedingungen für Sie günstiger zu gestalten?
  • Wie können aus Ihrer Sicht belastende Momente abgebaut werden?
  • Was hilft Ihnen, in der Situation leistungsfähig zu bleiben?
  • Gibt es etwas, das für Sie vereinfacht werden könnte?
  • Welchen Beitrag kann das Team bzw. können die Kollegen aus Ihrer Sicht leisten?
  • Möchten Sie, dass ich den Kollegen bzw. dem Team etwas Bestimmtes mitteile?
  • Welche Probleme müssten gelöst werden, damit es Ihnen besser geht?
  • Was kann für den Fall einer Zuspitzung der Krisensituation zwischen uns vereinbart werden?

→ Unterstützung:

  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter ggf. zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt oder Psychotherapeuten.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellung an (s. o.).
  • Zeigen Sie Konsequenzen auf, wenn die Hilfsangebote nicht angenommen bzw. die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden.
  • Legen Sie fest, woran Sie einen Fortschritt bemessen und in welcher Form Sie darüber eine Rückmeldung an den Mitarbeiter geben.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

IV. Gesprächsabschluss

  • Vereinbarung eines Folgetermins
  • Positiver Ausklang

Quelle:

  • Dachverband Gemeindepsychiatrie e.V. & BARMER GEK (2014). Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte.

Literaturhinweis:

  • Nicole Susann Roschker (2013). Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt – Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung. Springer Fachmedien.
  • Hier finden Sie eine Rezension.

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Der Mythos von der (ewig) stabilen Persönlichkeit

„Als Geschäftsführer im Consulting-Bereich ist es für mich eigentlich nicht vorstellbar, mit Kollegen zu arbeiten, die unter einer psychischen Erkrankung leiden. Unsere Mitarbeiter beraten Unternehmen meist in exponierter Position, meist auch teilweise oder dauerhaft vor Ort. Von daher ist eine stabile Persönlichkeit Grundvoraussetzung für den Job.“

Manfred Evertz

Unternehmen sind daran interessiert, ihre vakanten Positionen so zu besetzen, dass die neuen Mitarbeiter mit den auf sie wartenden Herausforderungen gut zurechtkommen. Dabei ist neben der Qualifikation eines Bewerbers dessen charakterliche Struktur ein wichtiges Auswahlkriterium. Allerdings können auch vermeintlich gefestigte Persönlichkeiten, von denen man es nicht erwarten würde, durch eine Belastungs- oder Krisensituation in ein seelisches Ungleichgewicht geraten und psychisch erkranken. Es gehört zur menschlichen Natur, gelegentlich Leid, Schmerz, Trauer und Ärger etc. zu empfinden und damit umzugehen. Das Berufsleben ist aber mehr denn je durch ständige Veränderungen und Umbrüche gekennzeichnet, die – wenn man darauf nicht vorbereitet ist – als belastend empfunden werden bzw. zu seelischen Qualen und Verhaltensauffälligkeiten führen können. Die weit verbreitete Haltung, dass psychisch erkrankte Mitarbeiter für ein Unternehmen nicht tragbar sind, führt in der Regel lediglich dazu, dass Betroffene sich darum bemühen, diese solange zu verschweigen, bis der Leidensdruck übermächtig wird und zu langen Krankschreibungen führt. Neben den somatoformen Störungen, bei denen der Körper mit Symptomen auf psychische Belastungen reagiert, über die man dann viel leichter sprechen kann, oftmals allerdings ohne sich der seelischen Komponente bewusst zu sein, sind vor allem Angststörungen und Depressionen weit verbreitet. Da beide Erkrankungen nach wie vor mit einem Stigma versehen sind, werden Ängste in der Regel verschwiegen und Depressionen heutzutage lieber als „Burnout“ bezeichnet. Beides birgt die Gefahr, dass die dann notwendigen Schritte (wie z. B. das Aufsuchen eines Therapeuten) viel zu spät eingeleitet werden.

„Es ist besser auszubrennen als zu verblassen.“ Kurt Cobain

Edgar Piel

Ist „Burnout“ also nur ein Modebegriff? In dem Buch „Die erschöpfte Gesellschaft“ fasst Stephan Grunewald die Ergebnisse von tausenden psychologischen Tiefeninterviews zusammen, die das rheingold institut in den vergangenen Jahren durchgeführt hat. Dem zufolge sind eine notorische Unruhe und Rastlosigkeit sowie ein sich immer weiter steigernder Effizienzwahn wesentliche Merkmale unserer Gesellschaft, in der ein Burnout wie eine Tapferkeitsmedaille stolz auf der Brust getragen wird. Schließlich kann ja nur ausbrennen und sich damit „schmücken“, der einmal für etwas „gebrannt“ und sich über seine Kräfte hinaus dafür engagiert hat?! Bereits 1974 wurde der Begriff durch den amerikanischen Psychologen Herbert Freudenberger im Zusammenhang mit einem Überengagement von Helfern in der psychosozialen Versorgung öffentlich bekannt. Als eine gesellschaftliche Ursache benennt er den rapiden gesellschaftlichen Wandel, die Auflösung alter Strukturen und Tabus, den zunehmendem Hedonismus, die fortschreitende Trennung zwischen Arbeit und Beruf sowie den Verlust von sozialen Bindungen, was zu einem Klima der Verunsicherung führt, in dem sich das Phänomen des Ausbrennens entwickeln kann (Freudenberger und Richelson, 1980).

Eine anfänglich typische Müdigkeit mündet häufig in Versuchen diese durch Gleichgültigkeit und Zynismus zu kompensieren. Schlaf- und Konzentrationsstörungen treten vermehrt auf und es werden Anstrengungen unternommen, die dadurch entstehenden Fehl- oder Minderleistungen durch längere Arbeitszeiten auszugleichen. Schon 1994 betrachtete Prof. Dr. Matthias Burisch Autonomieeinbußen in misslingenden Auseinandersetzungen des Individuums mit seiner Umwelt bzw. die durch die innere Repräsentation solcher „gestörter“ Interaktionen sowie das Scheitern bei ihrer Bewältigung als eine der wesentlichen Ursachen für einen Burnout. Die Betroffenen wirken dann auffällig ungeduldig und reizbar, sie entwickeln psychosomatische Beschwerden und nicht selten eine schwere Depression.

Obwohl „Burnout“ laut dem ICD-10 (noch) keine anerkannte psychische Erkrankung ist, wird im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements viel dafür getan, die Mitarbeiter davor zu schützen. Im Internet kursieren zahlreiche Checklisten und Tests, anhand derer man die eigene Betroffenheit einschätzen kann, die aber (auch aufgrund der Uneinheitlichkeit des Konzeptes) zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen. Zudem gibt es etliche „Helfer“, die ihre Dienste anbieten, und unzählige Aus- und Weiterbildungen zum Burnout-Berater von teilweise sehr fragwürdiger Qualität. Wichtig zu wissen ist, dass eine kleine Auszeit bzw. ein Urlaub, Achtsamkeits- und Entspannungsübungen sowie ein Herunterdrosseln der Arbeitsbelastung bei einer Erschöpfungsreaktion sicher hilfreich sind, bei einer Depression jedoch für sich genommen nicht die erwünschte Wirkung erzielen. Deshalb ist es wichtig, sich fachkundigen Rat einzuholen, sollten sich entsprechende Symptome zeigen.

„Ein großer Teil der Sorgen besteht aus unbegründeter Furcht.“ Jean Paul Sartre

Der Wunsch, unbedingt erfolgreich sein zu sein wollen, kann zudem dazu führen, dass der Schutzmechanismus der Angst davor, berufsbedingte Erfordernisse nicht erfüllen zu können bzw. den damit verbundenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden, ausgehebelt wird und die Menschen über ihre (Belastungs-)Grenzen hinausgehen. Ist diese Angst aber erst einmal da, unabhängig davon, ob sie „begründet“ ist, verändert sie die Wahrnehmung und das Verhalten der Betroffenen. Wird ihnen keine Gelegenheit gegeben, über ihre Sorgen zu sprechen, werden sie verdrängt und wirken als abgespaltene Persönlichkeitsanteile aus dem Unterbewusstsein mittels kaum noch berechenbarer Abwehrstrategien weiter. Das kann zu Katastrophisierungen oder zu unüberwindbaren Widerständen gegenüber gegebenen Anforderungen führen. Überraschende Kündigungen von Führungskräften oder Leistungsträgern sind dann eine der möglichen Folgen.

Elisabeth Naomi Reuter

Welchen Ängsten Arbeitskräfte ausgesetzt sind, wird regelmäßig in zahlreichen Studien untersucht, wie z. B. in der von Mozy, einem Online-Backup-Lösungsanbieter, bei 550 IT-Entscheider und 1.250 Büroangestellte aus den USA und fünf Ländern in Europa befragt wurden (Mai 2013). Hiernach sind vor allem die Angst vor einem Verlust des Arbeitsplatzes (23%), vor Präsentationen (15%) oder davor, von niemandem gemocht zu werden (14%), weit verbreitet. Laut des Edenred-Ipsos-Barometers, bei dem 7.200 Arbeitnehmer aus sechs europäischen Ländern befragt wurden, gaben 44 Prozent an, dass ein gesichertes Arbeitsverhältnis ihre größte berufliche Sorge sei. Existenzängste und die grundlegenden Merkmale einer sozialen Phobie sind also häufiger anzutreffen, als man es gern wahrhaben möchte. Hinzu kommt die weit verbreitete Angst vor dem eigenen Versagen, die – je höher die Anforderungen und die Verantwortung sind – umso massiver werden kann und von der in wirtschaftlich unsicheren Zeiten vor allem Führungskräfte betroffen sind. Aber auch Veränderungen und betriebliche Umstrukturierungen erzeugen oftmals Angst, da liebgewonnene Gewohnheiten und Vertrautes aufgegeben werden müssen, wodurch in vielen Fällen Unsicherheit oder Frustration entsteht. Der dadurch ausgelöste innere Widerstand zeigt sich dann häufig in einem feindseligen oder aggressiven Verhalten. Vor allem auffällig heftige emotionale Reaktionen von Mitarbeitern deuten darauf hin, dass Neuerungen als bedrohlich empfunden werden.

Ängste gehören jedoch zum menschlichen Repertoire und haben eine wichtige Warnfunktion für den Organismus. Ab einem gewissen Grad wirken sie sich aber dysfunktional aus und können die Handlungsfähigkeit der Betroffenen so sehr einschränken bzw. einen so großen Leidensdruck erzeugen, dass es ratsam ist, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Denkt man zum Beispiel über 50 Prozent des Tages über seine Ängste nach oder schafft es nicht mehr, sie aus eigener Kraft zu überwinden, führen sie dazu, dass man das eigene Leben bzw. wichtige Entscheidungen maßgeblich nach ihnen ausrichtet, entstehen durch sie Probleme in der Partnerschaft bzw. Ehe oder ernsthafte Schwierigkeiten, berufliche Aufgaben zu erfüllen, oder lösen sie sogar Suizidgedanken aus, ist eine therapeutische Unterstützung geboten, um sie aufzulösen. Oftmals ist es aber schon hilfreich, die verborgenen Ursachen der Ängste und Unsicherheiten bereits in ihren Anfängen in einem Gespräch zu erhellen. Geduld ist hierbei angezeigt und es ist ratsam, das Wort „Angst“ durch „Sorgen“ zu ersetzen, da die meisten Menschen eher zugeben, dass sie sich über etwas Gedanken machen, als dass sie ängstlich sind. Geht man davon aus, dass Ängste durch eine (möglicherweise) inadäquate Bewältigung von Belastungssituationen entstehen, können Fragen nützlich sein, die eine Realitätsüberprüfung im Sinne einer Entkatastrophisierung oder Konkretisierung ermöglichen bzw. die auf dahinterliegende Ressourcen oder Chancen aufmerksam machen oder die angstauslösenden Aspekte relativieren bzw. es den Betroffenen erlauben, eine gesunde emotionale Distanz zu wahren.

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Literatur:

  • Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
  • Burisch, Matthias (1994). Ausgebrannt, verschlissen, durchgerostet. Psychologie heute (September 94), 23-26.
  • Freudenberger, H. J. & Richelson, G. (1980). Burn-Out. The High Cost of High Achievement. Garden City, N.Y.: Anchor Press.
  • Grunewald, Stephan (2013). Die erschöpfte Gesellschaft: Warum Deutschland neu träumen muss. Frankfurt am Main: Campus Verlag.