„Warum fragt mich denn niemand, wie es mir geht?“

Was kann man als Führungskraft tun, wenn Mitarbeiter plötzlich stark verändert wirken, verhaltensauffällig werden oder ganz offensichtlich psychisch erkrankt sind? Wie spricht man das an?

Über psychische Erkrankungen, die laut diverser Statistiken einen beachtlichen Anteil der Krankmeldungen und zahlreiche Frühverrentungen bedingen, wird in den Medien bereits seit einigen Jahren umfassend berichtet. Obwohl es sehr wahrscheinlich ist, dass sich die numerische Zunahme der F-Diagnosen dadurch erklären lässt, dass sowohl die diagnostische Kompetenz der Ärzte in diesem Bereich wie auch die Bereitschaft der Betroffenen, entsprechende Symptome anzuerkennen und sich Hilfe zu suchen, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben, wird seither in den Unternehmen verstärkt diskutiert, wie man mit dieser Entwicklung umgehen sollte.

Die Arbeit ist natürlich nicht der einzige Grund, warum so viele Menschen psychisch erkranken, zumal immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) maßgeblich dafür sind, wie gut bspw. der Umgang mit beruflichen Belastungen gelingt, dennoch kommt man nicht umhin, sich mit ihren Rahmenbedingungen zu befassen. Mit Gefährdungsbeurteilungen, die auch psychische Belastungsfaktoren erfassen, und einem betrieblichen Gesundheitsmanagement wird sich in vielen Unternehmen redlich darum bemüht, diese dramatische Entwicklung zu stoppen. Auch Führungskräfte sind im zunehmenden Maße sensibilisiert und werden verstärkt darin geschult, auf die psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Gewisse Berührungsängste sind hierbei allerdings gang und gäbe …

Bei körperlichen Beschwerden sind die meisten Menschen schnell bereit, zum Arzt zu gehen und darüber zu sprechen. Anders ist es z. B. bei Ängsten oder Depressionen. Dabei ist es auch bei psychischen Problemen durchaus sinnvoll, zügig zu handeln und sich gegebenenfalls professionell helfen zu lassen. Oftmals sind es bereits kleine Veränderungen im privaten oder beruflichen Bereich oder der inneren Einstellung, die die Betroffenen vor einer schwerwiegenderen Erkrankung bewahren können. Denkt man aber als Führungskraft oder Unternehmer daran, dass die eigenen Mitarbeiter psychische Störungen entwickeln könnten, entsteht leicht ein Gefühl der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Verbunden damit sind nämlich oftmals lange Ausfallzeiten, die in der Regel zu einer Mehrbelastung der verbleibenden Kollegen führen, sowie ggf. ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden.

Manfred Evertz

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, für die man verantwortlich ist, irgendwann einmal betroffen sein könnten, ist relativ hoch. Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte scheinbar davor, das Thema aktiv anzugehen und im Zweifelsfall ein Gespräch anzubieten. Eventuell könnte ja plötzlich die Frage aufgeworfen werden, ob sie selbst etwas falsch gemacht haben? Zudem fällt es wohl nicht immer leicht, einen Menschen, mit denen man ja eigentlich „nur“ zusammenarbeitet, auf persönliche Themen anzusprechen. Aber auch viele Betroffene halten sich am Arbeitsplatz bedeckt, da sie Angst davor haben, sich durch einen offenen Umgang mit ihren psychischen Problemen ins berufliche Abseits zu manövrieren.

Trotzdem sind Führungskräfte – im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht – aufgefordert, Probleme frühzeitig offen zu kommunizieren, Auffälligkeiten, die auf psychische Erkrankungen hindeuten könnten, anzusprechen, dabei ihre Erwartungen klar zu formulieren und ggf. Unterstützung anzubieten. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung, ob bzw. inwieweit Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, sind dabei von großer Bedeutung. Der Führungskraft nun aber abzuverlangen, therapeutisch zu intervenieren, ist allerdings falsch. Das gehört schließlich nicht zu ihren Aufgaben! Sind die Symptome einer psychischen Erkrankung bereits stark ausgeprägt bzw. offensichtlich, ist deshalb eine Psychotherapie zu empfehlen. Andernfalls helfen auch übertriebene Schonung oder Fürsorge nicht – weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen.

In Seminaren werde ich oft danach gefragt, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Dabei scheint man davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ kann dazu verleiten, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer herablassend wirkenden Haltung zu begegnen, die leicht den Eindruck erweckt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit wehrten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren. Ihrer Ansicht nach besteht (sogar) die Aufgabe eines Therapeuten vor allem darin, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben, um Klienten dabei zu unterstützen, selbst einen Weg zu finden, sich aus ihren Verstrickungen zu befreien und die damit verbundenen Probleme eigenständig zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder war für sie deshalb eher nebensächlich.

Manfred Evertz

Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener (zu sehr) mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Trotzdem ist es aber wichtig, achtsam zu sein bzw. genau hinzusehen, Veränderungen wahrzunehmen (auf vier Ebenen: Veränderungen im Leistungs- oder Sozialverhalten, der Stimmung oder bei maßgeblichen Auffälligkeiten des äußeren Erscheinungsbildes) und den betreffenden Mitarbeiter auf diese Beobachtungen anzusprechen sowie ggf. konkrete Hilfe anzubieten. Die Befürchtung, sich dabei falsch oder grenzüberschreitend zu verhalten, ist allerdings noch immer recht verbreitet. Kommt man also an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das auffällige Verhalten zu sprechen und mittels gezielter Fragen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen voraus. Ist das nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

Doch wie führt man nun ein solches Gespräch? Vor einiger Zeit hatte die Barmer GEK zusammen mit dem Dachverband Gemeindepsychiatrie e. V. ein pdf-Dokument mit dem Titel „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte“ herausgebracht, in dem sehr gute Tipps zur Gesprächsführung zu finden waren. Leider ist das betreffende pdf-Dokument online zurzeit nicht verfügbar. Die darin vorgestellte Vorgehensweise bzw. die Abfolge der einzelnen Schritte, die ich im Folgenden zusammengefasst habe, halte ich jedenfalls für eine wunderbare Heuristik. Vielleicht finden Sie darin ja auch den ein oder anderen Aspekt, der Ihnen nützlich erscheint?

Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

I. Eröffnungsphase

→ Anlass nennen:

  • Sprechen Sie kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen. Beschreiben Sie diese Veränderungen jetzt aber noch nicht.

→ Ziele nennen:

  • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
  • Sie wollen klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen. Sollte dies der Fall sein, geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden und die Belastungen abzustellen oder zu minimieren.

II. Dialogphase der Klärung

→ Beschreibung:

  • Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind.
  • Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung.
  • Zeigen Sie ggf. auf, welche Konsequenzen das veränderte Verhalten für den betrieblichenAlltag hat.

→ Offene Fragen zur Selbstwahrnehmung, zu den Ursachen und Hintergründen:

  • Wie erleben Sie die Veränderung?
  • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
  • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
  • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
  • Können Sie mir sagen, was die Gründe für diese Veränderungen sein könnten?

III. Phase der Lösungsfindung und Vereinbarungen

a) Eine Verhaltenskorrektur ist (noch) nicht zwingend erforderlich.

→ Ermutigung:

  • Wenn keine betrieblichen Bedingungen erkennbar sind, ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Veränderungen im Erleben und Verhalten können auch körperliche Ursachen haben. Dies gilt es ggf. möglichst früh zu erkennen, um die Heilungschancen zu verbessern.
  • Kommen Probleme aus dem Privatleben des Mitarbeiters zur Sprache, sollten Sie entweder auf entsprechend spezialisierte Beratungsstellen hinweisen und/oder gemeinsam überlegen, wie damit so umgegangen werden kann, dass die Arbeitsqualität (auch künftig) nicht darunter leidet.

→ Problemlösung bei Ursachen im betrieblichen Zusammenhang:

  • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben? Was muss getan werden, damit Sie Ihre Arbeit weiterhin gut ausführen können?
  • Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? Wie ließe sich Ihre Arbeitsbelastung verringern? Gibt es organisatorische oder technische Möglichkeiten?

→ Lösungsansätze:

  • Erarbeiten Sie praktikable Vorschläge und bieten Sie Hilfestellungen an: Wie kann ich Sie unterstützen? Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?
  • Schlagen Sie ggf. Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

b) Eine Verhaltenskorrektur ist erforderlich.

→ Betonung der Zielsetzung:

  • Legen Sie präzise fest, welche Korrektur des Verhaltens Sie erwarten.
  • Sellen Sie eindeutig dar, welche Verbesserung des Leistungsniveaus Sie bis zu welchem Zeitpunkt erwarten.

→ Offene Fragen zu den Zielen:

  • Was können Sie tun, um diese Ziele zu erreichen?
  • Womit kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Hilfe, welche Unterstützung brauchen Sie, um die Ziele zu erreichen?
  • Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer persönlichen Belastbarkeit?
  • Was kann verändert werden, um die Rahmenbedingungen für Sie günstiger zu gestalten?
  • Wie können aus Ihrer Sicht belastende Momente abgebaut werden?
  • Was hilft Ihnen, in der Situation leistungsfähig zu bleiben?
  • Gibt es etwas, das für Sie vereinfacht werden könnte?
  • Welchen Beitrag kann das Team bzw. können die Kollegen aus Ihrer Sicht leisten?
  • Möchten Sie, dass ich den Kollegen bzw. dem Team etwas Bestimmtes mitteile?
  • Welche Probleme müssten gelöst werden, damit es Ihnen besser geht?
  • Was kann für den Fall einer Zuspitzung der Krisensituation zwischen uns vereinbart werden?

→ Unterstützung:

  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter ggf. zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt oder Psychotherapeuten.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellung an (s. o.).
  • Zeigen Sie Konsequenzen auf, wenn die Hilfsangebote nicht angenommen bzw. die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden.
  • Legen Sie fest, woran Sie einen Fortschritt bemessen und in welcher Form Sie darüber eine Rückmeldung an den Mitarbeiter geben.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

IV. Gesprächsabschluss

  • Vereinbarung eines Folgetermins
  • Positiver Ausklang

Quelle:

  • Dachverband Gemeindepsychiatrie e.V. & BARMER GEK (2014). Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte.

Literaturhinweis:

  • Nicole Susann Roschker (2013). Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt – Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung. Springer Fachmedien.
  • Hier finden Sie eine Rezension.

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Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen – Interview mit Prof. Dr. Peter Richter

In Anbetracht der erschreckenden Statistiken bezüglich des Anstiegs psychischer Erkrankungen hat sich in den vergangenen Jahren ein riesiger Markt von Anbietern entwickelt, die Unternehmen darin beraten, wie man z. B. der gesetzlichen Bestimmung nachkommen könne, psychische Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen. Im Internet findet man zudem inzwischen immer mehr Handlungsempfehlungen zu diesem Thema.

Prof. Dr. Peter Richter

Ein Experte in diesem Bereich, der durch zahlreiche Publikationen bekannt wurde, ist Dr. Peter Richter, emeritierter Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie der TU Dresden.

Herr Prof. Dr. Richter, Sie beschäftigen sich im Rahmen Ihrer Arbeit u. a. mit Methoden zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen… Was hat Sie persönlich dazu motiviert, sich mit diesem Thema zu befassen?

Als Erstes eine Anmerkung zu dem von Ihnen zitierten „erschreckenden Anstieg psychischer Erkrankungen“:

Die Zunahme psychischer Erkrankungen in den letzten Jahren ist durchaus umstritten. Eher wird von einer Zunahme der Behandlungsprävalenz, nicht der Erkrankungsprävalenz gesprochen. Patienten sind, auch in Deutschland, mittlerweile eher bereit, psychische Krankheitsursachen zu akzeptieren und Ärzte sind viel besser in der Differentialdiagnostik psychischer Erkrankungen ausgebildet. Beides erhöht die Wahrscheinlichkeit psychischer Krankschreibungen. Viel besorgniserregender ist jedoch die gesicherte Zunahme von Renten wegen verminderter Erwerbsfähigkeit durch psychische Störungen. Diese haben im Zeitraum von 20 Jahren von 1993 bis 2013 bei Männern sich von 12,5 % aller Berentungen auf 36,5% erhöht, bei den Frauen von 20,3 % auf sogar 49,0 %.

Mein ganzes Berufsleben habe ich mich mit psychologischer Arbeitsgestaltung und Stressminderung beschäftigt. Dazu war es erforderlich, überhaupt erst einmal zuverlässige und gültige Messinstrumente zu entwickeln. Dazu hatten wir an der TU Dresden eine sehr lange Forschungstradition, in der ich aufgewachsen bin.

Was raten Sie mittelständischen Unternehmen, die sich bislang noch nicht hinreichend damit befasst haben?

In Industrie und Verwaltung trifft man vielfach auf Misstrauen, ob den psychische Belastungen überhaupt messbar seien, ob man sie mit der Gestaltung der Arbeit in Verbindung bringen kann und ob man überhaupt private Belastungen von beruflichen trennen könne. Diese Befürchtungen sind in mittelständigen und Kleinbetrieben stark ausgeprägt, die keine eigenen arbeitsmedizinischen und arbeitswissenschaftlichen Dienste haben. Dann wird sehr häufig mit selbstgestrickten Instrumenten gearbeitet, um den gesetzlichen Forderungen des Arbeitsschutzgesetzes nach einer Gefährdungsbeurteilung auch psychischer Belastungen nachzukommen. Das methodische Niveau ist dann oft sehr fragwürdig.

Meine dringende Empfehlung, besonders auch an die Betriebs-und Personalräte ist, sich Experten aus den Berufsgenossenschaften, staatlichen Gewebeaufsichten oder Hochschulen zu holen, sich beraten zu lassen, und die ersten Schritte in diesem Neuland gemeinsam zu gehen.

Welche Instrumente halten Sie für besonders hilfreich?

Von Fachleuten werden in den Leitlinien der gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (2012) drei große Klassen von Methoden empfohlen:

  • Beobachtungsinterviews durch geschultes Personal, indem vorhandene psychische und physische Belastungen erfasst werden nach einem wissenschaftlich entwickelten Erfassungsraster. Das setzt unbedingt eine sorgfältige Schulung der damit Beauftragten voraus und hat dann den Vorteil, dass Arbeitsgestaltungsmaßnahmen in der Regel direkt erfasst werden können.
  • Fragebogenmethoden, mit denen die Arbeitnehmer nach ihrem Erleben und Bewerten der Arbeitssituation gefragt werden. Hier gibt es eine kaum überschaubare Menge an Verfahren, die z.T. auch anforderungsspezifisch sind (z.B. für Pflegetätigkeiten, Führungsprozesse, Informationstechnologien). Obwohl es auf dem ersten Blick sehr leicht erscheint, einen Fragebogen zu entwickeln, sollte man sich hier besonders beraten lassen, um zuverlässige und gültige Instrumente einzusetzen. Auch hier können die Berufsgenossenschaften, aber auch präventiv tätig Krankenkassen gute Berater sein.
  • Gruppenprozeduren, die nach Möglichkeit extern moderiert werden (z.B. Gesundheitszirkel, Sicherheitszirkel), die den großen Vorteil haben, dass die Belegschaft partizipativ beteiligt ist und anstehende Probleme in Gruppen direkt bearbeitet werden können.

Methodisch wird eine Kombination dieser drei Methodenklassen empfohlen.

Entscheidend ist dabei, dass die Präventivmaßnahmen sowohl an der Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsinhalte ansetzen (Verhältnisprävention) und am gesundheitsbezogenen Verhalten (Verhaltensprävention). Lediglich Maßnahmen wie ein Stressmanagement, Autogenes Training, Rückenschulen, die also auf eine Anpassung des Menschen an frustrierende Arbeitsbedingungen abzielen, greifen zu kurz!

Können Sie Theorien oder Modelle benennen, die man auch als Nicht-Psychologe unbedingt kennen sollte?

Ich war vor kurzem sehr erstaunt und erfreut als der Chef meiner Autowerkstatt, davon sprach, bei seiner Führungstätigkeit das Job Demand-Control-Modell (Karasek) anzuwenden. Ich habe mir nicht vorstellen können, dass dieses Belastungsmodell schon so weit an der Arbeitsbasis bekannt war. Dieses einfache Modell geht davon aus, das die Gestaltung von zwei Kern-Komponenten Risiken am Arbeitsplatz zu mindern vermag. Eine hohe Arbeitsintensität, großer Zeitdruck vermag in ihren negativen Auswirkungen vermindert zu werden, wenn gleichzeitig vergrößerte Handlungsspielräume vorhanden sind. Das kann beispielsweise durch die Reduzierung von getakteter Fließbandarbeit durch Pufferspeicher oder Gruppenarbeit geschehen. Oder auch z.B. in einem Call Center, wenn den Beschäftigten im Front Office Aufgaben aus dem Back Office übertragen werden, z.B. Gütekontrolle, Dispositionsaufgaben. Nachweislich kann dadurch die Arbeitszufriedenheit gesteigert und psychische Sättigung und Stresserleben vermindert werden.

Eine weiterführende Theorie ist das Gratifikationskrisen-Modell (Siegrist). Hier werden nicht nur die hohe Anforderungen erfasst, sondern auch die Belohnungen (Gratifikationen), die man durch die Arbeit erfährt. Das sind besonders: Entlohnung, soziale Anerkennung, Arbeitsplatzsicherheit. Entsprechen diese Anerkennungen nicht den Forderungen, sondern werden als zu gering erlebt, sind Gesundheitsprobleme, wie Depressionen oder Herzinfarkte wahrscheinlich. Diese beiden Modelle sind wissenschaftlich weltweit gesichert worden.

Um eine Integration dieser beiden Modell Ansätze bemüht sich das weiterführende niederländische Risikomodell Job Demand-Ressource-Modell (Bakker, Demerouti & Schaufeli). Dieses Modell dürfte gegenwärtig das am meisten weltweite genutzte sein.

Das Modell geht davon aus, das eine beliebig große Menge tätigkeitsspezifischer Anforderungen und psychischer Ressourcen erfasst werden, die miteinander in Wechselwirkung stehen. Arbeitsressourcen (z.B. Handlungsspielräume, soziale Unterstützung, gute Führung) können die Risikn hoher Anforderungen (Zeitdruck, große Arbeitsmenge, Überstunden) abpuffern, so dass z.B. die Entstehung von Burnout vermindert wird.

Daraus erwächst eine entscheidende Konsequenz für die Gefährdungsbeurteilung nach dem Arbeitsschutzgesetz, dass es nicht genügt, nur die Arbeitsrisiken zu erfassen, sondern auch die schützenden Ressourcen am Arbeitsplatz. Das schafft zudem auch eine größere Akzeptanz solcher häufig sehr kritisch gesehenen Untersuchungen bei den Arbeitgebern.

Gibt es in diesem Zusammenhang auch Ansätze, von denen Sie nicht überzeugt sind?

Warnen möchte ich vor den vielen „selbstgestrickten“ Fragebogen-Methoden zur Erfassung von psychischen Belastungen, ohne hier einzelne nennen zu wollen. Bei der Entscheidung für eine Methodik im Unternehmen sollte man unbedingt Fachleute konsultieren, die die Verfahren nach den Kriterien der ISO EN. DIN 10 075 „Psychische Belastung“ am Arbeitsplatz bewerten.

In dieser DIN-Norm sind die wissenschaftlichen Kriterien für ausreichende Objektivität, Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Nutzen von Messinstrumenten genau definiert. Es gibt mittlerweile ausreichend gute Methoden und dazu auch Schulungskurse für deren Einsatz. So führen z.B. frühere Mitarbeiter von mir Wochenkurse für Betriebsräte in einem Beobachtungsinstrument „Screening Gesunden Arbeitens“ (SGA) durch. Dieses Instrument kann dann unter externen Supervision in Unternehmen bei Gefährdungsbeurteilungen selbständig eingesetzt werden.

Der Deutsche Bundestag hat am 18.06.15 das Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention (Präventionsgesetz) verabschiedet. Was steckt eigentlich genau dahinter? Welche Konsequenzen hat das für die Arbeitswelt?

Das Präventionsgesetz steckt endlich den rechtlichen Rahmen für die dritte wichtige Säule des Gesundheitswesens ab, neben der kurativen Medizin und Rehabilitationsmedizin nun endlich auch die Prävention von Gesundheitsrisiken zu stärken. Wenn auch die finanziellen Mittel dafür noch immer gering sind, so ist das doch als Fortschritt anzusehen. Für spezielle settings (Handlungsfelder) werden Maßnahmen benannt und vor allem Kooperationen zwischen bisherigen Einzelakteuren der Krankenkassen und Unfallkassen ermöglicht. Die Arbeitsgeber haben damit einen viel verbindlicheren Handlungsauftrag, vorsorgend die physische und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz nicht nur zu schützen, sondern auch zu fördern!

Können Sie aus Ihrer bisherigen Forschungsarbeit ein (Zwischen-)Fazit ziehen?

In den letzten 20 Jahren hat es eine enorme Entwicklung von Kenntnissen über Risiken am .Arbeitsplatz und Messverfahren zu deren Erfassung und Gesundheitsprävention gegeben. Hierbei sind vor allem die skandinavischen Länder und die Niederlande führend gewesen So gibt es heute eine ganze Reihe epidemiologisch und psychologisch gut geprüfter Beobachtungs- und Befragungsinstrumente, die zum praktischen Einsatz zur Gesundheitsprävention zur Verfügung stehen. Die meisten werden inzwischen durch Fachverlage vertrieben, sind damit also kostenpflichtig. Jedoch sollte das kein Hindernisgrund sein, sie nicht zu nutzen und auf wissenschaftlich nicht gesicherte Verfahren zurückzugreifen. Der nachgewiesene Nutzen präventiver Arbeit übersteigt bei weitem die Kosten der Schutzmaßnahmen (Fritz & Richter 2011).

Es ist als großer Gewinn einzuschätzen, dass in der Überarbeitung des Arbeitsschutzgesetzes 2014 endlich auch die Erfassung psychischer Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung explizit gefordert wird.

Welche Literatur empfehlen Sie?

Als gut lesbare Einführungen in Maßnahmen zur psychischen Gefährdungsbeurteilung und der Ableitung präventiver Maßnahmen sollen drei Arbeiten empfohlen werden, insbesondere für Leser mit arbeitswissenschaftlicher Grundausbildung:

  • Fritz, S. & Richter, P. (2011). Effektivität und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung. Wie lässt sich beides sinnvoll messen? Präventive Gesundheitsforschung, 6, 124-130.
  • Ulich, E. & Wülser, M. (2015). Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven. Berlin: Springer
  • Zwingmann, I., Wolf, S., Nebel-Töpfer, C. & Richter, P. (2015). Gefährungsbeurteilung psychischer Belastung. Wissenschaftliche und praktische Erfahrungen in der Erfassung, Prävention und Intervention psychischer Belastungen im Rahmen von Gefährdungsuntersuchungen. Report Psychologie, 40, 444-455.

Vielen Dank für das Interview!

E-Mail-Kontakt zu Prof. Dr. Peter Richter: peter.richter@tu-dresden.de

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Umgang mit psychischen Belastungen als Führungsaufgabe

Obwohl es wohl keineswegs so ist, dass psychische Erkrankungen heutzutage wesentlich verbreiteter sind als in der Vergangenheit, werden sie immer häufiger diagnostiziert. Für die Unternehmen stellt diese Zunahme einen erheblichen Kostenfaktor dar. Da Menschen zudem einen Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz verbringen, steht oftmals die Frage im Raum, wie Führungskräfte darauf reagieren können.

In dem Seminar „Umgang mit psychischen Belastungen als Führungsaufgabe“, das am 22./23. September 2015 im Auftrag vom Bildungswerk Verkehrsgewerbe Niedersachsen e.V. in Stade stattfand, gaben die TeilnehmerInnen die Rückmeldung, dass insbesondere die Hinweise zur Kommunikation besonders hilfreich für sie waren.

Bereits bei der Diskussion darüber, welche Faktoren, denen die Arbeitspsychologie eine gesundheitsförderliche Bedeutung zuschreibt, bezüglich der Möglichkeiten hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit kritisch gesehen werden, wurde klar, dass sich die meisten berufs- oder tätigkeitsbedingten Belastungen mittels eines kontinuierlichen Dialogs gut abfedern lassen. Vor allem dann, wenn es um die Beteiligung an (mehr oder weniger) bedeutsamen Entscheidungen des Unternehmens geht, entstehe oftmals der Eindruck, dass Veranstaltungen, die in diesem Zusammenhang durchgeführt werden, nur eine Alibifunktion haben, eine tatsächliche Mitbestimmung also eigentlich gar nicht erwünscht sei. Die Motivation der Belegschaft, sich an solchen Prozessen zu beteiligen, wurde von den Führungskräften aus diesem Grund eher als gering eingeschätzt, da „jede Woche eine neue Sau durchs Dorf gejagt werde“, die Möglichkeit zur Einflussnahme hingegen kaum spürbar sei. Hier könnte es bereits helfen, die entsprechenden Grenzen von vornherein klar zu kommunizieren. Auch der Umgang mit Lob wurde kritisch hinterfragt. Wie kann man Anerkennung zeigen und damit das Engagement der Mitarbeiter wertschätzen, ohne dass es unehrlich oder inflationär wirkt?

Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen können, hat großen Einfluss auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit. Kommt aufgrund fehlender Autonomie keine Handlung zustande, sind Stresssymptome eine mögliche Folge. Die Freiheitsgrade sind jedoch oftmals sehr begrenzt. Außerdem werden psychische Belastungen von Menschen unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt. Die individuellen Strategien, mit denen dies versucht wird, beruhen meist auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Einige von ihnen sind in den aktuellen Situationen allerdings wenig nützlich bzw. führen nicht zum gewünschten Ziel. Die eventuell dadurch entstehenden Symptome, wie z. B. Konzentrationsschwierigkeiten, höhere Fehlerquoten, Gereiztheit (bspw. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc., können den Unternehmen teuer zu stehen kommen. Noch schlimmer wird es dann, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Am zweiten Tag des Seminars ging es vor allem um die Frage, wie man Mitarbeiter auf Auffälligkeiten ansprechen könne, die sich ggf. negativ auf die betrieblichen Abläufe auswirken? In dem ersten Rollenspiel lag der Fokus auf dem Umgang mit einem Phänomen, das unter dem Namen „Präsentismus“ bekannt ist. In dem zweiten wurde die Führungskraft aufgefordert, einen Mitarbeiter ins Gespräch zu bitten, über den sich Beschwerden seitens der Kollegen häuften. Eine aktuelle Konfliktsituation wurde hierfür zum Anlass genommen. Der zunächst sehr verschlossene Mitarbeiter offenbarte nach einigen Minuten nahezu unvermittelt, dass er einer schwerwiegenden psychischen Belastung aufgrund eines akuten gesundheitlichen Problems ausgesetzt sei. Diskutiert wurde in diesem Zusammenhang vor allem, wie eine taktvolle Einmischung realisiert und ein Unterstützungsangebot unterbreitet werden könne. Anschließend wurde thematisiert, wie sich Konflikte auflösen lassen, die ein hohes psychosoziales Belastungspotenzial mit sich bringen, wenn die Fronten bereits verhärtet sind bzw. zu sein scheinen.

Gerade weil psychische Belastungen stets individueller Natur sind, die Auswirkungen aber immens sein können, sollten Führungskräfte im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht Probleme und Auffälligkeiten frühzeitig ansprechen. Auch psychische Erkrankungen dürfen kein Tabuthema sein. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung einer Übereinstimmung von Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen sowie der (sozialen) Belohnung sind hierbei von großer Bedeutung. Dass das (Mitarbeiter-)Gespräch ein geeigneter Weg ist, Erschöpfungssymptome und Leistungsminderungen bereits im Vorfeld abzufangen, wurde also auch in diesem Seminar mehr als deutlich.

15 Fazit

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