Rezension: „Die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten“ von Hans-Georg Huber

„Warum erzielt eine angewendete Methode bei manchen Menschen Wirkung und bei anderen nicht?“ Da mich diese Frage schon seit einigen Jahren beschäftigt, war ich neugierig auf das Buch. Weil es ein sehr zentrales Thema meiner eigenen Arbeit behandelt, habe ich mir für die Rezension überlegt, Kapitel für Kapitel durchzugehen und dabei die Aussagen, die mir wesentlich erscheinen, in aller Kürze festzuhalten. So bekommen Sie einen recht umfassenden Eindruck, welche Inhalte darin besprochen werden bzw. was davon mir besonders bedeutsam zu sein scheint.

Worum geht es (nicht) in diesem Buch?

Schon im Vorwort wird erläutert, dass es in diesem Buch nicht darum gehe, Patentrezepte zu vermitteln, und man sich besser von der Illusion schneller Kopierbarkeit bloßer „Techniken“ verabschieden solle (S. 10). Dem Autor zufolge liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren also „nicht in den Tools und Methoden, sondern in dem Coach und Prozessbegleiter selbst. Dazu zählen neben seiner Persönlichkeit und Glaubwürdigkeit ein grundlegendes Verständnis über Entwicklungsprozesse, das Erkennen der Prozessdynamik und das zielgerichtete Einsetzen von Methoden“ (S. 18).

Kapitel 1: Tools – Das Werkzeug alleine macht noch keinen guten Handwerker

Was kann man als Trainer im Rahmen eines Seminars tun bzw. bewirken? Diese Frage habe ich mir schon mehrfach gestellt und bin zu der gleichen Antwort gekommen, wie Hans-Georg Huber auf Seite 22: „Man kann Seminarteilnehmer in kurzer Zeit für die Wichtigkeit eines bestimmten Themas sensibilisieren, immer vorausgesetzt, sie wollen sich auch sensibilisieren lassen. Darüber hinaus kann man noch das ein oder andere Modell vorstellen, sie ihr eigenes Verhalten überprüfen und konstruktive Alternativen entwickeln lassen. Aber das wars dann schon.“ Vor einem Seminar erstellt er einen etwaigen Ablaufplan, den er allerdings – genau wie ich – mehrfach überarbeitet, um dann schließlich doch anders vorzugehen (S. 25). Ich nenne das „prozessorientierte Seminargestaltung“.

Wiedergefunden habe ich mich auch in dem folgenden Gedanken. „Wenn ich ein Buch durchlesen, in dem ca. 200 Tools aufgeführt sind, finde ich am Ende vielleicht zehn davon wirklich interessant. Und von diesen zehn kann ich mir bei höchstens drei vorstellen, diese wie beschrieben anzuwenden. Die anderen sieben muss ich deutlich überarbeiten und auf mich anpassen“ (S. 27).

„Beobachtet man einen Trainer, einen Coach oder eine Führungskraft bei der Anwendung eines bestimmten Tools, sieht man in erster Linie die konkrete Handlung. Was macht derjenige, was sagt er und vielleicht noch, wie sagt er das. Und man kann die äußere Wirkung der Intervention auf das Gegenüber beobachten. Der Großteil dessen, was wirkt, ist jedoch von außen kaum erkennbar, z.B. die Qualität der aktuellen Beziehung zwischen den beiden, die Strategie, die Haltung, die emotionalen Ressourcen, die der Coach einbringt, die Intention, der er verfolgt usw.“ Auch dieser wichtigen Aussage stimmte ich zu.

Auf der Abbildung (S. 35) wird aufgezeigt, dass man die HANDLUNG (Methoden, Techniken und die Anwendung therapeutischer Modelle) lernen und üben kann, die WIRKUNG aber über die Tiefendimension (stimmige Haltung, Flexibilität der Person, das Finden von Ansatzpunkten, das Erkennen von Dynamiken sowie ein grundsätzliches Verständnis von Entwicklung) erzielt.

Kapitel 2: Landkarte der Entwicklungsprozesse

Hier arbeitet er die unterschiedlichen Erwartungen, die an jemanden mit Fachkompetenz (Dozent, Steuerberater) bzw. Prozesskompetenz (Entwicklungscoach, tiefenpsychologischer Psychotherapeut) gerichtet werden, sorgfältig heraus. Im Anschluss daran zeigt er verschiedene Rollenkorridore auf (Coach und Prozessbegleiter, Führungskraft), d.h. jene Polaritäten, zwischen denen sich diese Menschen in ihrem Berufsfeld bewegen.

Kapitel 3: Rolle, Haltung und Persönlichkeit – Die Kunst, gezielt zu wirken

Als […] Coach oder Prozessbegleiter müssen wir berührbar sein. Sonst können wir unsere Wahrnehmung, unser Empfinden und unsere Intuition nicht nutzen. […] Auf der anderen Seite dürfen wir manche Dinge nicht so nah an uns heranlassen, dass sie uns überschwemmen und wir unsere Handlungsfähigkeit verlieren“ (S. 65). Das ist eine emotionale Gratwanderung, die in meinen Seminaren immer wieder zu spannenden Diskussionen geführt hat. Wie sie gelingen kann, wird in diesem Kapitel erörtert.

Kapitel 4: Feedback als Entwicklungsinstrument

Hier unterscheidet er zwischen Feedback und Lob bzw. Kritik. Feedback dient der Bestärkung oder Herausforderung einer Entwicklung, während Lob oder Kritik eine zeitnahe Verhaltensbestärkung bzw. eine sofortige Verhaltensänderung bewirken sollen.

Kapitel 5: Vom Drama zur Dramaturgie oder vom Tool zum Szenario

Für Hans-Georg Huber ist es entscheidend, dass die Teilnehmer seiner Workshops oder Coachings die Lösungen für ihre Probleme selbst erarbeitet haben – wenn auch mit seiner Unterstützung. Dieser Gedanke ist natürlich nicht neu, aber wohl auch nicht ganz unwesentlich, denn Tipps oder Ratschläge des Beraters führen meistens zu weniger nachhaltigen Ergebnissen. Um das vereinbarte Ziel zu erreichen, muss die Dramaturgie stimmig sein, d.h. dass ein gewähltes (Übungs-)Szenario zum Prozessbegleiter, zu den Teilnehmern, zur Beziehung zwischen beiden Parteien, zur Kultur, zum Thema sowie zur Prozessdynamik passen.

Kapitel 6: Gefühle und Emotionen als Schlüssel für Veränderungen

In diesem Kapitel stellt der Autor zunächst die beiden grundlegenden Fragen vor, mit denen ein Entwicklungsprozess in Gang gebracht werden könnte:

  • Warum geht es eigentlich (gerade) wirklich?
  • Wo steckt (gerade) die Energie?

Da die beiden Fragen emotional miteinander verknüpft sind, wird im Folgenden erörtert, welche Rollle Gefühle oder Emotionen überhaupt spielen bzw. welche Funktion sie haben und wie sie sich regulieren lassen. Beim Abbau von Stress unterscheidet er bspw. zwischen einer sogenannten Mikroregulation (in kleinen Häppchen, im Inneren) und einer Makroregulation (hoch dosiert, im Äußeren), woraufhin er die dynamische Dreiecksbeziehung zwischen innerer und äußerer Situation, dem Gefühl (als Qualität der Erfahrung der Situation) sowie der Energie bzw. der energetischen Ladung von Gefühlen in Kürze erörtert. Zum Abschluss bestätigt er, dass es ein hohes Maß an Feinfühligkeit und Verständnis für die Zusammenhänge sowie eine tragfähige Beziehung zu den Menschen erfordert, um die herausfordernde Arbeit mit Energien und Gefühlen erfolgreich zu moderieren.

Kapitel 7: Tiefen-Dimensionen – Die passende Ebene finden

Dieses Kapitel beginnt mit einer Darstellung des sogenannten Eisbergmodells, das verdeutlicht, „dass es einen kleineren, sichtbaren und bewussten Teil der Persönlichkeit gibt, der über die Wasseroberfläche herausragt [, und] einen wesentlich größeren und unbewussten Teil, der unter der Wasseroberfläche verborgen ist.“ Daraufhin erörtert er am Beispiel des Themas „Feedback“, wie sich die Wirkung einer Intervention auf den unterschiedlichsten Ebenen von bewusst, vorbewusst und unbewusst verstehen lässt.

Gut gefallen hat mir die „Einfluss-Zielscheibe“, die sich mit dem Spruch „Love it, change it oder leave it“ (S. 128) ganz gut herleiten lässt. Können Klienten auf gewisse Dinge also keinen Einfluss nehmen, bleibt ihnen folglich zumeist nur die Option, sie zu akzeptieren. Dafür reicht es manchmal schon, bewusst eine neue Perspektive einzunehmen.

„Mit dem Vorbewussten zu arbeiten, würde [hingegen] zum Beispiel bedeuten, frühere Erfahrungen des Coachingsklienten wieder in sein Bewusstsein zu holen und für die Bearbeitung eines aktuellen Themas zu nutzen“ (S. 130). Geht es darum, eine nachhaltige Veränderung im Verhalten zu ermöglichen, schafft man das am besten über eine Fokussierung der entsprechenden Haltung. Doch „eine grundlegende Haltung kann man häufig nicht so einfach ablegen oder verändern. Denn in sie fließen eine Vielzahl von Faktoren ein, die eher unbewusst sind und automatisch ablaufen.“ Deshalb scheint es sinnvoll zu sein, tiefer liegende Ressourcen (je nach Situation entweder Werte, Visionen, Sinn oder Glauben) zu aktivieren. In diesem Zusammenhang kann es sich z. B. anbieten, an einer Veränderung von „Glaubenssätzen“ oder an der Entwicklung von Leitbildern zu arbeiten.

Kapitel 8: Die Hebelwirkung – Das Eisbergmodell im Unternehmen

Interessant für mich waren hier vor allem Gedanken, mit denen die Frage beantwortet wird, wie man einen optimalen bzw. stimmigen Einstieg finden kann, um die Protagonisten in festgefahrenen Situationen überhaupt für Veränderungsprozesse zu motivieren. Da man Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit von Veränderungen nicht beliebig forcieren kann, ist „Stimmigkeit“ auch hier die beste Messlatte, denn „Unstimmigkeiten auf einer Prozessetappe ziehen sich wie ein roter Faden durch den weiteren Prozessverlauf und lassen sich häufig nur schwer korrigieren. Deshalb werden schon bei der Auftragsklärung die ersten Weichen dafür gestellt, ob Entwicklungsprozesse funktionieren oder scheitern“ (S. 155).

Kapitel 9: Die Auftragsklärung als Fundament – Das Arbeitsbündnis 1

Zunächst werden drei verschiedene Arten von Arbeitsbündnissen beschrieben, die aufeinander aufbauen: (1.) Das grundlegende Arbeitsbündnis mit dem Auftraggeber, (2.) jenes mit den Teilnehmern und (3.) das situative Arbeitsbündnis mit einem oder mehreren Teilnehmern in einer konkreten Situation im Prozessverlauf. Anschließend geht es um die Unterschiede der Rollen (sowie ihren Perspektiven) einer Führungskraft bzw. eines externen Coachs im Zusammenhang mit der Auftragsklärung. Ebenso wie die zwei folgenden Kapitel ist es wahrscheinlich vor allem für LeserInnen interessant, die noch keine oder nur wenige Erfahrungen damit haben.

Kapitel 10: Es geht schon los, bevor es losgeht – Der Vorprozess

„Mit einer stimmigen Auftragsklärung wurde ein tragfähiges Fundament für die konkrete inhaltliche Arbeit geschaffen. […] Die Phase zwischen der Auftragsklärung und der konkreten Durchführung ist potenziell sehr heikel, weil sich das Thema und die Dynamik in der Zwischenzeit verändern können“ (S. 174). Eine besondere Rolle hierbei spielt bspw. der Flurfunk, der daraufhin in den Fokus genommen wird. Und es werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie man schon im Vorfeld Einfluss auf das Gelingen einer Maßnahme nehmen kann. Thematisiert werden die Ankündigung bzw. die Form der Einladung, die Einbindung interner Promotoren sowie das, was man als Prozessbegleiter tun kann (Informationsbeschaffung, Organisation etc.).

Kapitel 11: Der konstruktive Entwicklungsraum – Der Rahmen für ein Arbeitsbündnis 2

„Die Motivation der Teilnehmer aufzuschließen und für den Prozess nutzbar zu machen, ist eine der Kernaufgaben eines Prozessbegleiters oder Coachs. Was man in diesem Zusammenhang beachten sollte, damit das auch gelingt, wird hier sehr schön erläutert.

Kapitel 12: Die Energie für Entwicklungsprozesse – Die Formel für Veränderung

Die Inhalte dieses Kapitels werden sicher kaum jemanden überraschen, aber sie fassen gut zusammen, worauf es hinsichtlich der Veränderungsbereitschaft der Protagonisten ankommt. Orientiert wird sich dabei an der folgenden Formel:

E = U x V x S > W

„Damit Bewegung stattfinden kann, muss die Veränderungsenergie (E) größer sein, als der verhandene Widerstand (W). Um die notwendige Veränderungsenergie aufzubauen, [lassen sich] die Energiequellen Unzufriedenheit (U), Vision (V) und konkrete Schritte (S) [nutzen]“ (S. 208), die im Folgenden detailliert erläutert werden. So wird z. B. auf Seite 210 gesagt, dass Unzufriedenheit (U) und Vision (V) die wesentlichen Energien für Veränderungen sind, diese sich jedoch dahingehend unterscheiden, dass man bei einer Vision bereits wisse, in welche Richtung es künftig gehen soll, bei Unzufriedenheit (U) jedoch nur klar ist, dass man etwas Bestimmtes nicht mehr will. Deshalb sollte insbesondere die Diskrepanz zwischen IST und SOLL im Auge behalten werden. Ist dieser Abstand zu gering, wird sich nämlich voraussichtlich niemand freiwillig verändern oder seine Komfortzone verlassen wollen.

Kapitel 13: Das Engagement der Beteiligten aufschließen – Das Arbeitsbündnis 2

Wie bereits erwähnt, ist es vor allem die innere Haltung des Coachs oder Prozessbegleiters, die darüber entscheidet, wie wirkungsvoll entsprechende Interventionen wohl sein werden – vor allem dann, wenn Widerstände spürbar sind. Ohne die Bereitschaft, mit dem zu arbeiten, was die Teilnehmer einbringen, wird man wahrscheinlich scheitern. Ebenso trivial – allerdings nicht weniger bedeutsam – sind die Aussagen der folgenden Abschnitte, in denen es um die Anmoderation eines Workshops, das Abholen der Teilnehmer (Emotionen und Themen) sowie den Aufbau des Spannungsbogens geht. Interessant sind diese Ausführungen vor allem aufgrund der Beispiele aus der Praxis, in denen eventuelle Fallstricke und Möglichkeiten aufgezeigt werden, sich daraus ggf. zu befreien.

Kapitel 14: Der Kompass im Entwicklungsprozess – Das Entwicklungsdreieck

In diesem Kapitel wird die Frage beantwortet, wie man erkennen kann, woran es liegt, wenn ein Entwicklungsprozess in die falsche Richtung läuft oder stagniert? Hierfür bietet es sich an, die drei Schlüsselfaktoren eines Veränderungsprozesses genauer zu betrachten: die Richtung, auf der dieser Prozess abzielt, den Rahmen, der tragfähig, sicher und verlässlich sein sollte, sowie die Energie bzw. Motivation zur Mitgestaltung. „Fehlt einer der Faktoren, oder ist dieser mit den anderen nicht zu einer Einheit verbunden, verliert der Prozess seine Konstruktivität und gerät außer Kontrolle“ (S. 239).

Kapitel 15: Heikle Situationen im Prozessverlauf – Das situative Arbeitsbündnis

„Ein Entwicklungsprozess ist vergleichbar mit einem schweren Stein, den man ins Rollen gebracht hat. Es kostet häufig viel Kraft und Anstrengung, ihn in Bewegung zu bringen, aber wenn er einmal rollt, erfordert es meist relativ wenig Aufwand, ihn kontinuierlich am Rollen zu halten. Deshalb ist eine unserer Hauptaufgaben als Coach oder Prozessbegleiter dafür zu sorgen, dass die Bewegung nicht zum Stillstand kommt oder in einer Sackgasse endet“ (S. 254). Dafür ist es manchmal erforderlich, mit den Teilnehmern situative Arbeitsbündnisse zu schließen. Warum das so ist und wie insbesondere mit „schwierigen Teilnehmern“ umgegangen werden sollte, erläutert der Autor hier anhand zahlreicher Beispiele aus seiner Berufspraxis. Inwieweit seine Hinweise für jemanden hilfreich sind, der oder die als Coach oder Prozessbegleiter in einer entsprechenden Situation ist, kann ich nicht einschätzen. Den Empfehlungen schließe ich mich aber voll und ganz an.

Kapitel 16: Das dritte Objekt – Der Joker im Entwicklungsprozess

Hier geht es um das Drama-Dreieck sowie um die Rolle des Coachs bzw. die Instrumentalisierung eines Szenarios als sogenanntes „drittes Objekt“, ein Begriff, der seinen Ursprung in der Psychoanalyse hat. Was das ist? „Im Grunde genommen kann man alles, was die beteiligten Menschen gemeinsam erarbeitet haben, als drittes Objekt nutzen. Entscheidend ist auch hier wieder die Wirkung, die man damit erzielt. Und dies setzt voraus, dass es gelingt, das dritte Objekt zum „Sprechen“ zu bringen und die Teilnehmer dazu, sich davon berühren zu lassen“ (S. 282). Obwohl es sich dabei eigentlich um eine simple Interventionen handelt, werde ich mir diese Seiten sicher nochmals genauer anschauen.

Kapitel 17: Wirksame Visionen – Die Lust auf Zukunft wecken

Da mir die Bedeutsamkeit von Visionen bereits hinlänglich vertraut ist, hatte ich kaum Erwartungen an dieses Kapitel. Interessant war es jedoch zu erfahren, welche Faktoren der Autor in diesem Zusammenhang für unabdingbar hält. Spannend fand ich zudem die folgende Aussage (S. 298):

„Je großartiger die Vision, umso besser“, gilt bei der Visionsentwicklung ebenso wenig wie „Je einfacher zu erreichen, umso mehr Motivation“. Deswegen braucht es bei der Visionsentwicklung häufig ein Feintuning, was die passende Größe der erarbeiteten Vision betrifft.

Anhand der oben erwähnten Faktoren kann man dem Autor zufolge recht gut überprüfen, wie wirksam sie voraussichtlich sein wird.

Kapitel 18: Stimmige Leitbilder – Leitplanken auf dem Weg zum Ziel

Zum Abschluss des Buches erörtert Hans-Georg Huber, dass es bei Leitbildern nicht darauf ankomme, wie sie formuliert sind, sondern darauf, welche Werte und Emotionen dadurch berührt werden. Da ich bislang allerdings noch beauftragt war, ein Leitbild zu entwickeln, erschien es mir nicht so wichtig, seine Gedanken im Detail nachzuvollziehen. Sollte sich das eines Tages aber mal ändern, weiß ich jetzt ja, wo ich nachschauen kann, um entsprechende Hilfestellungen zu finden. Interessanter waren seine kritischen Betrachtungen, die darauf folgten (S. 310): „So weckt ein [neu formuliertes] Leitbild meist auch die Erwartung bei vielen Mitarbeitern, dass sich nun grundlegend etwas zum Positiven verändern wird. Wird diese Hoffnung enttäuscht, muss man die Menschen erst aus der Resignation zu diesem Thema wieder herausholen. Und manchmal bekommt man dazu keine zweite Chance, denn ein gescheiterter Versuch erhöht noch mal zusätzlich den Wiederstand gegen nachhaltige Veränderungen.“

Schlusswort und Dank

„Ich hoffe, es ist mir als Autor gelungen, die Leser ein wenig mit meiner Faszination und Begeisterung für diese wundervolle Arbeit anzustecken.“ Da ich mich bereits für dieses Tätigkeitsfeld begeistere, konnte ihm das bei mir nicht gelingen. Trotzdem war es eine äußerst anregende Lektüre, die mich in vielerlei Hinsicht in dem bestätigt hat, was und wie ich es tue. Obwohl ich das Werk vor allem Menschen empfehlen würde, die am Anfang ihrer Laufbahn als Coach oder Prozessbegleiter stehen, ist es auch für „alte Hasen“ sicher nicht schlecht, sich das ein oder andere aus diesem Buch beizeiten mal wieder zu vergegenwärtigen.

Mein Fazit?

Hans-Georg Huber ist es gelungen, die grundlegenden Aspekte, von denen die erfolgreiche Gestaltung individueller Veränderungsprozessen abhängt, pointiert und verständlich darzustellen. Dass er hierbei auch auf viele Punkte eingeht, die eigentlich selbstverständlich sein sollten, finde ich keineswegs störend. Im Gegenteil: Es gefällt mir sogar sehr gut, da es doch oftmals gerade die trivialen Dinge sind, die das Scheitern eines Prozesses bedingen und die im Eifer des Gefechts leicht übersehen werden.

Quelle:

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