„Werte geben Stabilität“ von Michael Hübler

„Das gesamte Leben ist ein Wechselspiel aus egoistischem und kooperativem Miteinander. Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Plus kein Minus. Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen: Provokation und Verständnis.“ (Klappentext)

Im Folgenden finden Sie einen Auszug aus dem Buch „Provokant, authentisch, agil – Wie Sie Ihre Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken“ von Michael Hübler, erschienen 12/2017 beim Metropolitan-Verlag.

Werte geben Stabilität

Um mit Herausforderungen und Veränderungen souverän umzugehen, benötigen Mitarbeiter ein tragendes Wertesystem als Puffer gegen Stress sowie als Standbein in Konflikten. Das große „Warum“ zu beantworten, also den persönlichen Sinn in der Arbeit wiederzufinden, kann als Wertepuffer helfen, sollte er in den Wirren der letzten Jahre verloren gegangen sein, was ich als Trainer und Coach nicht selten von meinen Klienten erfahre. Auf den Sinnverlust in der Arbeit folgen mangelnde Motivation, Frust und Dienst nach Vorschrift.

Viele Führungskräfte scheuen sich davor, die Sinn-Büchse der Pandora zu öffnen. Wer weiß, welche Silvesterkracher einem damit um die Ohren fliegen? Einmal geöffnet könnte ein Hauch kathartische Klarheit durch die Gänge wehen. Ehrlichkeit, mit der sich umgehen lässt. Weichen, die neu gestellt werden. Und das Signal: Mein Chef interessiert sich für mich.

Vergleichen wir eine Organisation mit einem menschlichen Körper, stehen der denkende Kopf für die oberste Führungsriege und die ausführenden Arme, Hände, Beine und Füße für die operativen Kräfte. Führungskräfte stehen dazwischen – Inhalte vermittelnd, erklärend, anleitend, coachend, Ressourcen verteilend, vor allem jedoch antreibend wie ein blutpumpendes Herz! Führungskräfte sind die Motoren des Unternehmens.

Einem Mikromanager nach altem Modell reicht es nicht, nur das Herz zu sein. Er wäre am liebsten ebenso das ausführende Organ. Eine verbindende Wertebasis und gegenseitiges Vertrauen, die durch gemeinsame Aktionen, Erlebnisse und Erfahrungen wirken, zusammengefasst in einer gemeinsamen Geschichte, bieten auch dem mikroführenden Vorgesetzten die Möglichkeit, von seinem Kontrollzwang abzusehen. Das Ziel eines modernen Mikroleaderships ist es schließlich nicht, jede Situation im Griff zu haben, sondern den Mitarbeiter selbst über zuverlässig ausgeführte Mikrohandlungen zu einem selbstreflektierten und sich selbst managenden Angestellten zu geleiten.

Da eine wertebasierte Führung keine Einbahnstraße ist, stehen auch Sie selbst als Führungskraft in der Schusslinie: Lebe ich die offiziellen Werte meiner Organisation? Welche Werte sind mir persönlich wichtig? Woraus ziehe ich meinen Sinn? Und bin ich als Führungskraft in meinem Verhalten für meine Mitarbeiter verlässlich und einschätzbar?

Allzu oft durfte ich als Trainer erleben, dass den Führungskräften in meinen Seminaren die Qualitätspolitik des Unternehmens nicht einmal bekannt war. Es handelte sich bei den benannten Personen keineswegs um schlechte Führungskräfte. Nur: Wenn dass, was dazu da ist, Sicherheit, Klarheit, Konstanz sowie eine gesamtorganisatorische Verbindung zu vermitteln, nicht bekannt ist, kann es mir weder Stabilität vermitteln, noch versetzt es mich in die Lage, diese Werte selbst weiterzugeben. Schade. Denn genau diese Prinzipien, die Qualitätspolitik, die Werte eines Unternehmens könnten oben und unten verbinden: Wir haben zwar unterschiedliche Aufgaben, dennoch gibt es etwas, das uns eint, etwas, für das wir alle trotz der Differenzen gleichermaßen stehen: Die Prinzipien unseres Unternehmens – gelebt und umgesetzt in gemeinsamen Erfahrungen.

Tipp: Die Sinnfrage

Stellen Sie in Mitarbeiterjahresgesprächen die Sinnfrage. Vor allem, wenn Sie das Gefühl haben, Ihr Mitarbeiter hat unterwegs den Sinn in der Arbeit verloren. Da auf die Sinnfrage meist wenig kommt, empfiehlt es sich, eine Auswahl von Werten anzubieten: Gleichberechtigung, Gerechtigkeit, Optimismus, Vertrauen, Freiheit, Sinnhaftigkeit des eigenen Lebens, Verantwortung, Flexibilität, Innovationen, Gesundheit, Loyalität, Verbindlichkeit, Großzügigkeit, Erfolg, Genuss, Wissen, Persönliche Entwicklung, Bindung, Reichtum, Neugierde, Nachhaltigkeit oder Ehrlichkeit.

Positionierung vs. Ambiguitätstoleranz

Wenn in einem deutschen Fernsehspiel das Publikum darüber abstimmen soll, ob der Pilot, der ein vermeintlich von Terroristen entführtes Flugzeug abschoss, freigesprochen werden sollte, ist dies eine Entscheidung, die nur über Prinzipien und Werte funktioniert. Unser Mitgefühl möchte ihn für die heroische Tat freisprechen, da er in diesem Einzelfall nach bestem Wissen und Gewissen handelte. Da wir jedoch eine Gewaltenteilung haben (Prinzip 1) und die Unschuldsvermutung gilt (Prinzip 2), ist er freilich schuldig, so schmerzhaft es für unser Gefühl sein mag. Wäre es anders, müssten wir in Ausnamesituationen auch Folter erlauben.

Damit bewegen wir uns auf dem großen Feld der Toleranz. Vor kurzem moderierte ich ein multi-ethnisches Team mit multi-ethnischen Kunden. Nun könnten wir als diversity-freundliche Menschen gegenüber allen ethnischen und religiösen Eigenheiten tolerant sein. Das lateinische Verb „tolerare“ bedeutet übersetzt jedoch ertragen, erdulden, aushalten oder erleiden. Wollen wir wirklich andere Meinungen nur aushalten? Oder doch lieber von einer eigenen, inneren, gefestigten Haltung aus in die Diskussion gehen? Damit bekäme das Tolerieren, das Aushalten fremder Positionen – die sogenannte Ambiguitätstoleranz – einen Bruder namens Wertepositionierung zur Seite gestellt.

Doch wofür stehen wir? Wurden uns in der Erziehung, unserer eigenen Sozialisation, über Schulen und Hochschulen klare Werte vermittelt? Oder eigneten wir uns diese im Laufe unseres Lebens selbst an? Und welche Werte, welche Haltungen wollen wir an unsere Kinder weitergeben? Welche Werte wollen Sie Ihren Mitarbeitern vermitteln? Wie wollen Sie sich positionieren, damit sich Ihre Mitarbeiter an Ihnen reiben können? Was ist Ihnen wichtig? Dass Ihre Mitarbeiter mitdenken? Dass Mitarbeiter selbstständig arbeiten? Dass es nicht darauf ankommt zu stürzen, sondern nach dem Sturz wieder aufzustehen? Für die eigenen Überzeugungen einzustehen und zu kämpfen? Schließlich finden wir nur so einen Ausweg aus der Konsenssuppe des glutamierten Mittelmaßes.

Zuvor gilt es zu definieren, wie Sie diese Positionen, diese inneren Haltungen, Ihren inneren Idealismus in Ihr Verhalten übersetzen wollen. Folgende Handlungsmaximen stehen zur Verfügung:

  • Indem Sie Freude am durchdachten Scheitern vermitteln und selbst Wagnisse eingehen, indem Sie etwa nicht den Mitarbeiter einstellen, der keine Fehler machen wird, sondern den, der etwas riskiert.
  • Indem Fehler grundsätzlich als Systemproblem und niemals als persönliches Problem betrachtet werden.
  • Indem Sie sich im Zweifel auf die Seite des Mitarbeiters stellen und sich klar gegen unverschämte Kunden positionieren. Denn ohne zufriedene Mitarbeiter kann es langfristig keine zufriedenen Kunden geben.
  • Indem Sie anstatt von oben nach unten zu kontrollieren im Zweifel ihren Mitarbeiter einladen, sich gegenseitig Fragen zu stellen: Was erwarten Sie von mir? Worin glauben Sie besteht meine Aufgabe?
  • Indem Sie unklare Situationen lieber einmal zu viel ansprechen, statt Unklarheiten auszuhalten.

Spontan fallen mir die folgenden Zeilen aus einem bekannten Lied ein: „Sag mir, wo du stehst? Und welchen Weg du gehst?“ Trotz Patina und um die Ecke lugendem Humorverdacht – zu Studi-Zeiten in einer grenznahen Universitätsstadt machten wir uns über dieses Lied gerne lustig, steckt doch auch ein Fünkchen Wahrheit in diesem alten DDR-Gassenhauer. Und worüber sollten wir uns lustig machen, wenn nicht über die Wahrheit?

Vom Kampf zur Kooperation

Die herkömmliche Interpretation von „Kampf“ in Unternehmen entspricht eher Haltungen wie: Ich habe recht, du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Ich versuche möglichst viel Gewinn für die eigene Karriere aus der Situation zu ziehen. Dein Pech, wenn du nicht clever genug bist, um dagegen zu halten:.

Geben Führungskräfte in Mitarbeiterjahresgesprächen Ziele vor, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Kampf.

Mein Begriff des Kampfes geht in Richtung persönlicher Einsatz für etwas, das mir wichtig erscheint. Ich investiere Zeit, Mühe und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich offen mit anderen Meinungen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Rivale aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gerne gemeinsam umgesetzt wird.

In meiner Art von provokanter Konfrontation ist der Kooperationsgedanke jederzeit implizit enthalten. Zweck eines ehrlichen Kampfes ist die gemeinsame Einigung, um ein höheres Ziel zu erreichen. Normalerweise rotten sich Kämpfer umso mehr zusammen, je bedrohlicher der äußere Feind agiert. Hier werden Kämpfer durch ein gemeinsames episches Ziel verbunden, das sich jenseits der nur eigenen Interessen befindet.

Tipp: Der Ego-Test

Überlegen Sie im nächsten verbalen Schlagabtausch: Wofür kämpfe ich gerade? Für mein Ego? Für Macht und Einfluss? Anerkennung? Meinen persönlichen Stolz? Gegen Kränkungen? Für persönliche Bereicherungen? Oder für eine Idee? Für Kreativität? Das Überleben oder die Weiterentwicklung des Teams oder der Organisation? Oder für noch höhere Ziele? Für gesellschaftliche Werte? Dafür, die Welt ein wenig besser zu machen? Etwas, wofür Sie als gesamtes Team stolz sein könnten!

Damit besteht selbst im größten Ideen-Gefecht eine innere Balance zwischen mutiger Kampfeshaltung und geduldigem Vertrauen auf die Tragfähigkeit des Miteinanders und der gemeinsamen Werte. Über einen bedingungslosen Kampf erreichen wir schnelle Einigungen, die jedoch nur von kurzer Dauer sind, außer der Gegner ist (mund-) tot. Die zögerliche Haltung eines angriffsscheuen Ringelreis endet letztlich in einem ergebnislosen, zähen Nirvana gegenseitiger Höflichkeitsbekundungen.

Im Film von Josef Hader „Aufschneider“ findet sinngemäß folgender Dialog zwischen einer zackigen Berlinerin und ihrem Wiener Verehrer statt:

  • Sie: „Komm endlich in die Gänge und frag mich nicht immer, wo ich essen will.“
  • Er (mit Wiener Schmäh): „Ich bin halt höflich.“
  • Sie: „Du bist nicht höflich. Du bist entscheidungsschwach!“

Dagegen führt eine wertschätzende, geduldige, respektvolle Kampfeshaltung, in der sich der spätere Kooperationsgedanke bereits in der Auseinandersetzung wiederfindet, zu Vereinbarungen, die auch langfristig tragen.

In einem Paralleluniversum hätte der Wiener Galan einen Ort der Verköstigung vorgeschlagen, vielleicht einen seiner Lieblings-Gourmet-Tempel, was sie dankbar angenommen oder abgelehnt hätte. Jedoch hätte er sich damit dem Risiko ausgesetzt, den Geschmack seiner Angebeteten nicht zu treffen. Zumindest hätte er ihre Entscheidung erleichtert, indem er die Komplexität der unüberschaubaren Menge an Restaurants reduzierte und zudem in ihrer Kompetenz der Zustimmung oder Entgegnung ernst genommen.

Jeder hat berechtigte Ziele und Meinungen. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugutekommt, nutzt auch mir, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Kämpfe halten uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

In hektischen Zeiten liegt es nahe, von oben herab zu bestimmen. Anweisungen funktionieren einfacher und schneller. Ich gebe das Ziel vor, du setzt es um. Gehen wir allerdings davon aus, dass Mitarbeiter als Menschen ebenso eigen sind wie ihre Führungskräfte, sind wir den lieben langen Tag damit beschäftigt, sie zu kontrollieren und darauf zu achten, nicht betrogen zu werden. Für Kreativität und Leistung bleibt neben der Kontrolle keine Zeit.

Klare Hierarchien finden wir nicht von ungefähr in Berufen mit einem hohen Zeitdruck und klaren Schwarz-Weiß-Entscheidungen: In der Bundeswehr (Freund oder Feind), bei der Polizei (schuldig oder unschuldig), der Feuerwehr (Brand bewältigbar oder nicht) oder in Kliniken (Tod oder Leben). Hier muss jeder Handgriff auf den Millimeter einstudiert sein. Das Team muss funktionieren und sekundenschnell reagieren. Der Kampf um die Rolle im Team sollte längst ausgefochten sein, um lange Diskussionen im Krisenfall zu vermeiden. Die Vorstellung, Feuerwehrleute würden im Anblick des Brands zu diskutieren beginnen, wer dran ist, den Wasserschlauch auf welche Weise abzurollen, ist auch zu grotesk. Zudem schweißt der äußere Feind, der Tod oder der Brandherd, die Gruppe zusammen.

Wenn es in Teams kriselt und ständig gegeneinander gekämpft wird, lässt sich mit der Wofür-Frage klären, welche Gemeinsamkeiten ein Team verfolgt, wofür es sich also lohnt, gemeinsam zu kämpfen. Neben einer guten Teamatmosphäre, der gegenseitigen Wertschätzung, gemeinsamem Erfolg, begeisterten Kunden, nachhaltigen Produkten, der Lust auf ein spannend-kreatives Arbeiten oder einer positiven Außenwirkung kämpfen Organisationen auch für höhere epische Ziele, wie den Umweltschutz, die Unterstützung von Flüchtlingen oder die Erhaltung der Meinungsäußerung und Pressefreiheit, wie es in der Zeit, in der dieses Buch entsteht, in den USA unter Präsident Trump der Fall ist. Ein Restaurant, das auf seine Rechnungen schreibt „Dieses Essen wurde von Einwanderern hergestellt und serviert.“, weiß, wofür oder wogegen es kämpft. Ein gemeinsamer Sinn verbindet – ein äußerer Feind ebenso.

Spannenderweise wird in vermeintlich kämpferischen Berufen wesentlich weniger gekämpft als unter kämpferisch-unverdächtigen Angestellten, denn bei Letzteren gilt es, mehr auszuhandeln. Die Rollen sind unklarer. Die Folge sind Wettbewerbe, offen oder verdeckt. Trotz flacher Hierarchien scheint es genetisch angelegt zu sein, uns mit anderen zu vergleichen und sozial zu verorten. Wir wollen wissen, wo wir stehen, um uns nicht im Vakuum zu verlieren. Werden keine Rangreihen vorgegeben, bilden sich Hierarchien der Verantwortung, Klugheit, Schnelligkeit oder des moralischen Rechts. Vermutlich kennen Sie mindestens einen Fall, in dem der Chef seine Verantwortungsrolle nicht einnahm. Vielleicht war es ihm dort oben zu einsam, zu wenig kuschelig. Sie wissen, was dann passiert: Ein anderer nimmt die Rolle des Leitwolfs ein. Der Leitwolf muss sich jedoch außerhalb der Gruppe befinden, gerade weil er ein Teil der Gruppe ist, was eine Menge Ambiguitätstoleranz erfordert. Wäre er sozial zu sehr vereinnahmt, könnte er nicht für die Gruppe einstehen, sie nach außen verteidigen und nach innen auf Reformen drängen. Dies muss offen kommuniziert werden, um das gegenseitige Verständnis und Vertrauen, jenseits von Kontrollen zu fördern.

Kooperationen als Handicap

„Das menschliche Gehirn ist konstitutiv auf Kooperation eingestellt, ein biokulturelles Beziehungsorgan, das sich nur in der Interaktion mit anderen Menschen entwickelt.“ (1) Diese Interaktion beginnt im Kindesalter und endet vermutlich niemals. Prosoziales Verhalten ist der Normalfall. Wenn Babys auf die Welt kommen, mögen sie ihre Eltern, normalerweise. Und Eltern mögen ihre Kinder, normalerweise. Vor allem das erste Kind ist aus ökonomischen Gründen alles andere als eine clevere Entscheidung. Allein deshalb muss es andere Gründe geben. Erklärungsbedürftig ist antisoziales Verhalten, das in der Regel in Stress, Konflikten und ungewohnten Situationen auftritt oder wie in Diktaturen anerzogen wird.

Die Liste an Beispielen für langfristige Kooperationen ist endlos (2): Ameisen opfern sich für die Kolonie, Vogeleltern füttern ihre Brut, Herden schützen die Jungtiere, Fledermäuse teilen eine Blutmahlzeit mit nichtverwandten Artgenossen, einzelne Vögel warnen den restlichen Schwarm und ziehen damit den Fressfeind auf sich. Sind diese Tiere noch bei Trost? Wäre es nicht sinnvoller, im Sinne des Prinzips „survival of the fittest“ seine eigene Haut zu retten? Offenbar nicht! Sonst gäbe es kaum so viele Beispiele aus der Tierwelt.

Dass Ähnliches bei uns Menschen passiert, zeigt ein kurzer Blick auf die Sitten der Aborigines: Die Älteren und Schwachen bekommen die besten Fleischstücke. Wer später alt und schwach ist, erwartet Ähnliches von den dann Jüngeren. Kurzfristig ist diese Strategie für jeden einzelnen sinnlos, langfristig die beste Möglichkeit zu überleben.

Bei Vögeln steigert die plakative Großzügigkeit zudem die Fortpflanzungschancen. Durch kooperativen Altruismus erwerben sie sich einen guten Ruf, der sich positiv auf die Attraktivitätsskala beim Wettbewerb um das andere Geschlecht auszahlt. Hier greift die Handicap-Theorie: Wenn Männchen es schaffen, mit ihrem hübschen Gefieder Fressfeinde auf sich zu ziehen, damit die restliche Sippe zu schützen und dennoch zu überleben, müssen sie gute Gene haben und werden deshalb von den Weibchen heiß begehrt.

Übertragen auf Menschen bedeutet das: Wer andere unterstützt und mit ihnen kooperiert, kann es sich offensichtlich leisten, sein Wissen weiterzugeben und ist damit eine gute Partie. Er scheint es nicht nötig zu haben, Informationen oder Ressourcen zurückzuhalten, um Karriere zu machen.

Handicaps, die Sie sich leisten könnten, heißen Ehrlichkeit, Offenheit, Mut und ein selbstironischer Umgang mit Fehlern.

Fußnoten:

  1. Welzer, Harald (2014): Selbst Denken. Eine Anleitung zum Widerstand (S. 175). Fischer Verlag.
  2. Vgl. www.m-huebler.de/kooperationen-im-tierreich

Quelle:

Michael Hübler: Hier gelangen Sie zur Webseite des Autors.

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