Die grauen Eminenzen der Persönlichkeit

Wenn Menschen miteinander arbeiten, ist es normal, dass es dabei gelegentlich zu Auseinandersetzungen kommt. Während man sich sein privates Umfeld jedoch weitestgehend aussuchen kann, muss man sich im Berufsleben irgendwie auch mit jenen Kollegen oder Mitarbeitern arrangieren, deren Reaktionen oder Verhaltensweisen zu Verärgerung oder Irritation führen. Bestimmte Menschen scheinen Konflikte also regelrecht zu provozieren. Häufen sich diese oder eskalieren sie, kann das für ein Unternehmen sehr teuer werden. Wer arbeitet zum Beispiel schon gern mit Menschen zusammen, die ständig angeben, immer im Mittelpunkt stehen wollen, cholerisch oder extrem misstrauisch sind? Es ist daher sinnvoll, sich die Frage zu stellen, wie trotz dieser Eigentümlichkeiten ein harmonischer und respektvoller Umgang mit ihnen gelingen kann? Versteht man, warum jemand etwas tut oder er bzw. sie sich auf eine bestimmte Weise verhält, kann dies bereits dazu führen, dass man im Kontakt mit diesem Menschen gelassener reagiert und in der Lage ist, gewisse Besonderheiten leichter zu tolerieren. Um dies zu ermöglichen, sei hier nun der Versuch unternommen, besonders häufig auftretende Verhaltensauffälligkeiten mit dem Modell des Inneren Teams zu beleuchten und so die Frage zu beantworten, warum sich einige Menschen so seltsam verhalten…

Die Entstehung von Verhaltensmustern

In der frühen Kindheit lernt der Mensch sich fortzubewegen und auf seine Umwelt so zu reagieren, dass grundlegende Bedürfnisse befriedigt werden. Jene Bewegungsmuster, die funktionieren, werden abgespeichert und immer wieder angewendet. Nach ein paar Wiederholungen lassen sie sich durch eine jeweils spezifische Verhaltens- bzw. Handlungsabsicht aktivieren und laufen dann wie von selbst ab, ohne dass sich das Kind weiterhin auf die Einzelbewegungen bzw. auf die Reihenfolge des Bewegungsablaufes konzentrieren muss. Dieser Automatismus ermöglicht es ihm, seine Aufmerksamkeit auf (andere) Aspekte der Situation zu richten. So kann es etwas tun und gleichzeitig an etwas anderes denken. Das Wissen um die Einzelbewegungen gerät dann immer mehr in „Vergessenheit“ und wird meist nur noch unbewusst abgerufen. Ähnlich verhält es sich auch mit komplexeren (sozialen) Verhaltensmustern. Hat ein Kind gelernt, was es tun muss, um ein bestimmtes Bedürfnis erfüllt zu bekommen oder Schmerz zu vermeiden, wird es immer wieder versuchen, mittels dieses Verhaltens erneut an sein Ziel zu gelangen. Hat sich ein Verhaltensmuster im Laufe der ersten Lebensjahre als besonders hilfreich erwiesen, kann dies dazu führen, dass das entsprechende Muster übergeneralisiert und damit zu einem festen Bestandteil der Persönlichkeit wird, welches sich im weiteren Verlauf des Lebens störend auswirken und zu stetig wiederkehrenden Konflikten führen kann.

Das Innere Team und sein Oberhaupt

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In dem dritten Teil von „Miteinander Reden“ bespricht Prof. Dr. Schulz von Thun die Möglichkeit, die Persönlichkeit des Menschen als Inneres Team aufzufassen, wodurch innere Konflikte und Verhaltenstendenzen erklärbar werden. Die Mitglieder des Inneren Teams beschreibt er als Einstellungen und Tendenzen, die sich durch bestimmte Begrifflichkeiten beschreibbar und somit für den Klienten im Rahmen einer Selbstreflexion besser handhabbar machen lassen. Innere Konflikte können so durch einen inneren Dialog geklärt werden. Der Autor formuliert dies so: “Die Mitglieder des Inneren Teams sind innere Wortmelder. Sie melden sich als Botschafter der Seele zu einem bestimmten Thema oder einer bestimmten Situation. Sie melden sich und wollen etwas. Zumindest wollen sie gehört und berücksichtigt werden. In der Beratung wenden wir viel liebevolle Gründlichkeit auf, um ihre Botschaft prägnant zu machen und um ihnen einen Namen zu geben.”

Angelehnt an den Begriff des „Selbst“ geht der Autor davon aus, dass es in jedem Inneren Team ein sogenanntes Oberhaupt gibt, welches darum bemüht sein sollte, die unterschiedlichen Interessen der Teammitglieder „unter einen Hut“ zu bringen“, wobei es in erster Linie um die Kunst geht, sich selbst zuzuhören. Dieses Oberhaupt hat nun wie in einem Unternehmen die Aufgaben, seine Mitglieder zu kontrollieren, den inneren Dialog zu moderieren, die verschiedenen Stimmen synergetisch zusammenzuführen, Polarisierungen aufzulösen, abgespaltene Mitglieder zu integrieren und für jede Aufgabe bzw. Situation die richtige „Mannschaft“ aufzustellen.

„Man sieht oft etwas hundert Mal, tausend Mal, ehe man es zum allerersten Mal wirklich sieht.“ Christian Morgenstern

Oftmals folgen jene Verhaltensmuster, die zunächst als irritierend oder störend empfunden werden, bestimmten Gesetzmäßigkeiten. Um diese zu erklären, können die entsprechenden Persönlichkeitsanteile als sogenannte graue Eminenzen aufgefasst werden, die durch eine Verschmelzung mit dem Selbst das Verhalten eines Menschen dominieren und zu befremdlichen Reaktionen führen. Als graue Eminenz wird (vor allem in der Politik) jemand bezeichnet, der aus dem Hintergrund die Fäden zieht, Macht ausübt und dabei nicht bzw. kaum in Erscheinung tritt. Mittels der hier vorgestellten Sichtweise werden komplexe Psychodynamiken auf ihre Grundelemente reduziert und somit stark vereinfacht, um einen intuitiven Zugang zu der dahinterliegenden Bedürfnisstruktur zu ermöglichen. Dabei wird im Sinne eines humanistischen Menschenbildes bewusst unterstellt, dass diese Verhaltensmuster „erlernt“ und somit prinzipiell veränderbar sind. Entsprechende Entwicklungen vollziehen sich allerdings meistens nur sehr langsam und in besonders schweren Fällen kaum merklich.

1. Der stetig Misstrauische: „Um nicht enttäuscht zu werden, ist es sinnvoll, stets das Schlechteste zu unterstellen!“

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Manche Menschen zeichnen sich durch ein permanentes Misstrauen gegenüber anderen, Feindseligkeit, Verschwörungsideen, Streitsucht, rechthaberisches Auftreten, pathologische Eifersucht und/oder Querulantentum aus. Als graue Eminenz könnte hier ein Teammitglied identifiziert werden, welches dafür sorgt, anderen Menschen nicht leichtgläubig zu vertrauen, um nicht „erneut“ benachteiligt und überraschend verletzt zu werden. Es ist geschult darin, in jedem und allem etwas zu finden, das einen Zweifel an dessen Wahrhaftigkeit plausibel erscheinen lässt und sorgt somit für ständig neue Reibungsflächen und Konflikte. Dabei dominiert es auch jene Fraktionen des Inneren Teams, die auf Harmonie und Verbundenheit ausgerichtet sind bzw. kontaminiert deren Bedürfnisbefriedigung.

Lässt sich bei einem Gegenüber ein solches Teammitglied als graue Eminenz ausmachen, macht es Sinn, das dahinterliegende Bedürfnis wahrzunehmen und zunächst einmal zu respektieren. Es ist wenig nützlich, sich auf Streitereien mit den Betroffenen einzulassen, da sich das dafür verantwortliche Misstrauen in der Regel nicht ohne Weiteres ausräumen lässt. Über feindseliges Verhalten sollte also möglichst hinweggesehen und von „schwierigen“ Themen ggf. abgelenkt werden. Da sich die Betroffenen oftmals in einem stetigen Angriffsmodus befinden, sollte man Anfeindungen und Verdächtigungen keinesfalls persönlich nehmen, sondern versuchen, beruhigend auf den Mitarbeiter einzuwirken. Nur durch die Ermöglichung neuer Erfahrungen, bei denen sogenannte „Vertrauensbeweise“ geliefert werden, lässt sich das Muster langsam auflösen.

2. Der Abgrenzer: „Nur wenn man sich auf andere einlässt, können sie einen auch verletzen!“

Manfred Evertz - Übertragung

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Muss ein Kind mit schweren seelischen Verletzungen oder erlebt es Missbrauch, wird es versuchen, sich davor zu schützen, und ruft einen Abgrenzer in sein Inneres Team. Dieser sorgt nun dafür, dass die betroffene Person emotional kühl und distanziert wirkt, kaum auf Lob und Kritik reagiert und wenig Interesse an sozialen Beziehungen zeigt. Der beste Schutz vor einer Verletzung ist es demnach, sich erst gar nicht auf andere einzulassen. Durch die damit verbundene Fixierung auf die eigene Person werden gesellschaftliche Regeln oftmals ignoriert oder gar nicht erst wahrgenommen. Als graue Eminenz lässt der Abgrenzer andere zudem nicht gern in seine Angelegenheiten hineinreden. Aus all dem kann schließlich eine große Einsamkeit resultieren, die durch ein arrogantes Auftreten zu verbergen versucht wird.

Im Umgang mit dem Abgrenzer ist es wichtig, seine Aufgabe zu verstehen bzw. zu würdigen und Distanziertheit zu akzeptieren bzw. selbst zunächst eine gewisse Distanz zu wahren. Arrogantes oder ablehnendes Verhalten sollte nicht persönlich genommen und den Betroffenen keinesfalls vorgeworfen werden. Allerdings macht es Sinn, auf der Sachebene über die Wirkung des Verhaltens zu sprechen und darüber, welche Emotionen dieses beim Gegenüber auslösen kann. Hilfreich sind auch klare Absprachen, wenn es um die Einhaltung von Regeln und Verhaltensnormen geht.

3. Der skrupellose Egoist: „Wichtig ist nur, was für mich selbst von Bedeutung ist!“

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Wie wichtig Empathie für ein funktionierendes Miteinander ist, muss an dieser Stelle wohl nicht erläutert werden. Was ist aber, wenn die Fähigkeit, diese zu empfinden, nur wenig oder gar nicht ausgeprägt ist? Manchen Menschen mangelt es an Mitgefühl, sie missachten soziale Normen und Regeln, neigen zu verantwortungslosem und kriminellem Handeln, zu (sadistischer) Gewalt und zu einer Gleichgültigkeit gegenüber den Konsequenzen. Einige davon sind zudem unfähig, dauerhafte Beziehungen zu führen, da für sie nur wichtig zu sein scheint, was für sie selbst von Bedeutung ist. Es wirkt, als hätte sich ein skrupelloser Egoist zur grauen Eminenz des Inneren Teams erhoben.

Wichtig im Umgang mit dieser Eminenz ist das Wissen darum, dass diese Menschen in der Regel keine „Schuld“ an ihrer mangelnden Empathiefähigkeit, allerdings sehr wohl die Konsequenzen ihres Verhaltens zu verantworten haben. Klare Regeln und das Achten auf deren Einhaltung sind hier besonders zu empfehlen. Kritische Gespräche sollten nach Möglichkeit immer unter Hinzuziehung von Zeugen geführt werden, um einen sicheren Rahmen zu gewährleisten. Es ist hilfreich zu wissen, dass diese Eminenz es oftmals versteht, sich besonders gefühlsbetont und angepasst zu zeigen, um Ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Gelingt es, diesen Menschen aufzuzeigen, dass sich eine Gemeinschaft (auch) für ihre Interessen stark macht, dabei aber auf Regelverstöße achtet, können auch sie sich äußerst produktiv in Teams einbringen und gut integriert werden.

4. Der Impulsbefolger: „Es ist wichtig, dem eigenen Gefühl zu folgen!“

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Einige Menschen neigen zu einem rücksichtslosen Ausagieren ihrer Gefühlen, scheinbar ohne dabei auf die Konsequenzen zu achten. Sie tendieren zu extremen Stimmungsschwankungen, zu Wutausbrüchen (verbunden mit Gewalt gegen Gegenstände oder sich selbst) sowie zu einer Überempfindlichkeit gegen Kritik. Damit einher gehen oftmals ausgeprägte irrationale Verlust- und Trennungsängste, die eine mangelnde Selbstkontrolle weiter begünstigen.

Die Angst davor, nicht „gesehen“ und angenommen zu werden, kann heftige Emotionen erzeugen, denen die Betroffenen dann oftmals nahezu bedingungslos ausgeliefert sind. Die entsprechenden Reaktionen können als Versuche betrachtet werden, der Umwelt die Dringlichkeit der eigenen Bedürfnisse zu vermitteln. Im Umgang mit dieser grauen Eminenz (der Impulsbefolger) sollte also vor allem auf die Beziehungsebene geachtet werden, wobei Freundlichkeit und Lob eine besonders wichtige Rolle spielen. Auf starke Emotionen sollte beschwichtigend eingewirkt und Kritik stets sehr diplomatisch geäußert werden, auch um eine Eskalation zu vermeiden.

5. Der Theatraliker: „Um Aufmerksamkeit und Zuwendung zu bekommen, muss man sich richtig inszenieren!“

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Manche Menschen neigen zu einem theatralischen – manchmal aufreizenden – Verhalten und dazu, bei Erzählungen zu dramatisieren, zu übertreiben und zu lügen. Sie tendieren dazu, andere zu manipulieren, um die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, und sie haben in der Regel ein übertriebenes Verlangen nach Selbstbestätigung und Anerkennung. Ursache dafür könnte die schmerzliche Erfahrung sein, auf anderem Wege nicht genügend beachtet oder berücksichtigt zu werden. Der Theatraliker sorgt dann als Stammspieler dafür, diese Aufmerksamkeit und Zuwendung um jeden Preis zu kriegen.

Können solche Inszenierungen wahrgenommen werden, empfiehlt es sich, stets sachlich und distanziert zu bleiben, um dieser Eminenz nicht mehr Raum und Macht zu geben, als es gut wäre. Gewisse Absonderlichkeiten und Übertreibungen in Äußerungen sollten zwar hingenommen, dabei aber stets gedanklich überprüft werden. Es ist wenig sinnvoll, jede verzerrte Darstellung des Theatralikers in einem Diskurs auflösen zu wollen, und auf keinen Fall ratsam, die Betroffenen bloßzustellen. Allerdings sollten klare Regeln im Umgang mit Unwahrheiten kommuniziert und Manipulationsversuche offen angesprochen werden, ohne dem Betroffenen dabei das Gefühl zu vermitteln, abgelehnt zu werden. Es ist förderlich, diesen Menschen immer wieder zu „beweisen“, dass sie auch ohne eine (unnötige) Inszenierung wertgeschätzt werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich in Teams, im besonderen Maße auf einen guten Informationsaustausch bzw. -fluss zu achten.

6. Der zwanghafte Kontrolleur: „Nur wenn man die Kontrolle behält, kann man sich sicher fühlen!“

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Einige Menschen fallen durch ein übermäßig ausgeprägtes Kontroll- und Ordnungsbedürfnis auf. Um soziale Situationen einzuschätzen und sich in diesen sicher fühlen zu können, überwacht bei ihnen ein zwanghafter Kontrolleur als graue Eminenz stets sämtliche Aspekte und bewertet sie hinsichtlich ihrer Bedrohlichkeit. Das Verhalten dieser Menschen wirkt deshalb häufig ernsthaft, humorlos, eigensinnig und zwanghaft.

Das Verlangen, sich sicher zu fühlen, verleitet die Betroffenen zur Pedanterie sowie zu einer hohen Leistungsorientierung und macht sie damit zu hervorragenden Mitarbeitern, wenn sie an der richtigen Stelle eingesetzt werden bzw. sie eine passende Arbeitsumgebung vorfinden. Starke Emotionen verunsichern diese Eminenz, da damit immer auch eine Art Kontrollverlust einhergeht. Ebenso wie den Persönlichkeiten aus dem Autismus-Spektrum sind klare Arbeitsstrukturen und regelmäßige Abläufe sehr dienlich für ihr Wohlbefinden sowie für ihre Leistungsfähigkeit. Pünktlichkeit und Verlässlichkeit sind im Umgang mit dem zwanghaften Kontrolleur besonders wichtig, ebenso wie ein sachlicher und informierender Kommunikationsstil.

7. Der ängstliche Kritiker: „Es ist wichtig, perfekt zu sein!“

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Machen Menschen sehr früh die Erfahrung, von ihren Bezugspersonen abgewertet oder sogar als wertlos betrachtet zu werden, kann es eine Strategie des Inneren Teams werden, einen Kritiker einzusetzen, der dafür sorgt, die von außen drohende Kritik durch diesen bereits im Vorfeld gegen die eigene Person zu richten, um sich zu präparieren bzw. um einer drohenden Verletzung vorzubeugen und sich zu stetiger Perfektionierung anzutreiben. Dieser Mechanismus, der für betroffene Kinder überlebenswichtig sein kann, wirkt sich im weiteren Verlauf des Lebens meist allerdings störend aus und sorgt für ein schwaches Selbstwertgefühl. Ist ein solcher Kritiker zur grauen Eminenz geworden, kann er zu ausgeprägter (Selbst-)Unsicherheit und zu einem entsprechenden Sicherheits- und Bestätigungsbedürfnis führen. Die Betroffenen sind leicht kränkbar und fühlen sich oftmals unattraktiv, minderwertig und hilflos.

Um den Versagensängsten dieser Menschen wirkungsvoll entgegenzuwirken, sollte viel Lob gegeben und Anerkennung gezeigt, ein besorgter Umgang mit ihnen aber vermieden werden. Auch sollte man darauf achten, dass sich die Betroffenen nicht in Überforderungssituationen manövrieren, da dies den Kritiker in seinem Wirken verstärkt. Um den Einflussbereich des ängstlichen Kritikers zu verkleinern, sind die Ermöglichung vieler Selbstwirksamkeitserfahrungen und positives Feedback die Mittel der Wahl. Diese Menschen sind keine guten Selbstdarsteller, sondern neigen dazu, „ihr Licht unter den Scheffel zu stellen“. Um die Leistungsfähigkeit eines von dieser grauen Eminenz gesteuerten Mitarbeiters zu würdigen und gleichzeitig sein Selbstbewusstsein zu steigern, ist es demnach hilfreich, auf Selbstabwertungen zu achten und diesen mit guten Argumenten zu widersprechen.

8. Der Hilfesucher: „Ich bin abhängig von der Hilfe anderer!“

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Es gibt Menschen, die haben früh „gelernt“, dass Sie den Anforderungen des Lebens nicht gewachsen sind und ihr Überleben von anderen Personen abhängt. Um eine Hilfsbereitschaft bei anderen zu bewirken, sorgt der Hilfesucher für ein entsprechendes Auftreten. Die Menschen wirken schnell überfordert und haben große Angst vor dem Verlust an Zuwendung bzw. davor, verlassen zu werden. Als graue Eminenz blockiert der Hilfesucher viele Kompetenzen des Betroffenen, um sich die Fürsorge seines Umfelds zu sichern.

Den Appellen dieser Mitarbeitern, ihnen ihre Verantwortung abzunehmen, sollte mit Bedacht begegnet werden. Sinnvoller ist es, sich darum zu bemühen, sie zur Selbsthilfe anzuleiten. Anklammerungstendenzen lässt sich durch ein wertschätzendes aber zugleich sachlich-distanziertes Verhalten entgegenwirken. Immer wieder sollte den Betroffenen deutlich gemacht werden, dass sie für ihre Handlungen und für ihr Leben selbst verantwortlich sind.

9. Der Narzisst: „Es ist wichtig, von anderen anerkannt zu werden!“

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Aufgrund früher seelischer Verletzungen wurde bei einigen Menschen, die vor allem in Führungspositionen recht häufig anzutreffen sind, ein Teammitglied zur grauen Eminenz, welches im besonderen Maße darauf achtet, von anderen Menschen anerkannt zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wendet es viel Energie auf. Die Betroffenen tendieren zur Selbstüberschätzung und erwarten eine privilegierte Behandlung. Sie neigen zu Rivalität und dazu, andere skrupellos auszunutzen und ihr schwaches Selbstwertgefühl durch die Abwertung anderer sowie durch äußeren Glanz zu kompensieren, weshalb diesen Menschen Titel und Statussymbole in der Regel besonders wichtig sind.

Betrachtet man das Verhalten der Betroffenen als einen Ausdruck eines geschwächten Selbstwertgefühls, so lässt sich leichter mit Anfeindungen und Abwertungen umgehen und (kraftraubende) Konflikte können vermieden werden. Auch der Arroganz lässt sich dann einfacher mit Freundlichkeit begegnen. Vorsicht ist auch im Falle einer Idealisierung geboten, zu denen diese Menschen dann neigen, wenn sie eine Person bewundern und sich um dessen Anerkennung bemühen. Eine besondere Rolle hierbei spielt die Projektion, bei der sie eigene besonders erwünschte oder unerwünschte Persönlichkeitsanteile bei anderen erkennen, um dann emotional (positiv oder negativ) darauf zu reagieren.

Fazit

Es ist müßig zu erwarten, dass diese Menschen (trotz der besten Argumente) sich oder ihre Einstellungen in absehbarer Zeit verändern. Die Frustration, die in der Zusammenarbeit mit diesen Kollegen wegen ihrer „Veränderungsresistenz“ entstehen kann, lässt sich am besten dadurch auflösen, indem man sich die Bedeutung jener Mechanismen bewusst macht, derer diese sich mit starrem Automatismus bedienen. Dadurch ist es leichter möglich, sich im erforderlichen Maße abzugrenzen, sollte man selbst mit Anfeindungen oder unsagbarem Verhalten konfrontiert werden. Natürlich ist es grundsätzlich nützlich, klare Absprachen zu treffen und gewisse Normverletzungen zu sanktionieren, wenn diese eine Zusammenarbeit behindern und sie sich negativ auf das Erreichen der Unternehmensziele auswirken. Letztendlich ist aber auch hilfreich und deutlich weniger zermürbend, den Versuch zu unternehmen, seinen Gegenüber besser zu verstehen und auf diesem Wege eine gewisse Toleranz zu entwickeln, als sich ständig über das entsprechende Verhalten zu ärgern.

PS: In einer ersten Version dieses Artikels wurde noch Bezug genommen auf die Persönlichkeitsstörungen nach dem ICD-10. Da ein auffälliges Verhalten aber nicht in jedem Fall pathologisch sein muss, sind in dieser überarbeiteten Version lediglich die Muster als solche erfasst.

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Literatur:

  • Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 3 – Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Sonderausgabe, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg 2011 (Die Originalausgabe erschien erstmals 1981).