Die Akzeptanz des Ungeliebten

Warum es wichtig und sinnvoll ist, wertschätzend mit Mitarbeitern (und Kollegen) umzugehen, ist inzwischen kein Geheimnis mehr. Der in vielen Branchen bestehende Konkurrenz- und Leistungsdruck macht es den Menschen allerdings nicht immer leicht, sich jederzeit so zu verhalten. Auch ist es verständlich, dass Mitarbeiter dazu neigen, im Unternehmen ein bestimmtes Bild von sich zeigen bzw. diesem entsprechen zu wollen. Dadurch können Ambivalenzen entstehen, die für die Betroffenen manchmal schwer zu ertragen sind: „Muss ich etwas tun, das mir gesagt wird, obwohl es sich nicht gut anfühlt?“, „Was mache ich, wenn mir mein Verstand zu etwas rät, das ich innerlich verurteile oder ablehne?“, „Wie gehe ich damit um, wenn ich Wut auf einen Kollegen oder Vorgesetzten empfinde und diese nicht zeigen möchte?“ oder „Was mache ich, wenn ich traurig bin und mich schwach fühle, obwohl ich doch souverän und selbstsicher sein und wirken will?“ In einem Vortrag aus dem Jahr 1910 benannte der Psychiater Paul Egon Bleuler drei Arten von Ambivalenzen (affektive, voluntäre und intellektuelle) und führte den Begriff damit in die Fachwelt ein.

Manfred Evertz

Menschen neigen oftmals dazu, ihre innere Zerrissenheit bzw. Pluralität dadurch zu „lösen“, indem sie sich mit bestimmten Anteilen ihrer Persönlichkeit identifizieren und andere verdrängen, abspalten bzw. aus ihrer Wahrnehmung verbannen. Diese verstoßenen Anteile suchen aber nun als „ungeschlossene Gestalten“ immer wieder Wege, erlebt werden zu dürfen, um den Menschen zu einer Ganzheit zu führen und um die ihnen zugrunde liegenden Bedürfnisse zu erfüllen. Sie zeigen sich dann oftmals in Form einer unklaren oder inkongruenten Kommunikation bzw. in einem entsprechend uneindeutigen Verhalten und können so zu Konflikten oder Problemen führen, sich also dysfunktional (auch auf die Arbeit) auswirken. Zudem bewirken sie bei den Betroffenen einen Energieverlust und führen zu einer Verflachung der zwischenmenschlichen Kontakte. Die Qualität und die Quantität der Leistung sowie die Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern können empfindlich darunter leiden.

Viele Menschen haben „gelernt“, nicht alles zu spüren (bzw. spüren zu dürfen), was in ihnen vorgeht. Im schlimmsten Fall haben sie sogar Lebensskripte entwickelt, die es ihnen „verbieten“, so zu sein, wie sie tatsächlich sind. Auch die Einberufung einer Konferenz des eigenen Inneren Teams (wie Prof. Dr. Schulz von Thun es in „Miteinander Reden“ vorschlägt), bei der man in sich hineinhören und sämtliche Regungen, die dann auftauchen, nach ihren dahinterliegenden Bedürfnissen befragen, diese wertschätzend anerkennen und in einen Dialog miteinander bringen soll, führt manchmal nicht umgehend zu einer Lösung, da es immer sogenannte Spätmelder oder ungehörte (bzw. eingekerkerte) Stimmen gibt, die die Bühne des Bewusstseins sehr spät oder überhaupt nicht betreten. Freud hat mit der Beschreibung der Abwehrmechanismen des Unbewussten bzw. in der Triebreduktionstheorie schon vor langer Zeit sehr deutlich aufgezeigt, wie schwierig es sein kann, zu einer vollkommenen Bewusstheit zu gelangen, und mit welch perfiden Tricks Menschen sich daran hindern, mit sich selbst in Kontakt zu kommen. Eine besonders konfliktträchtige Wirkung erzielen die unterdrückten Anteile oder Gefühle z.B. mittels der Projektion, bei der diese bei einem anderen Menschen wahrgenommen und verurteilt werden. Die Ambivalenz lässt sich dadurch allerdings ebenso wenig auflösen, wie durch eine Überbetonung besonders erwünschter Charakterzüge im Sinne einer Selbst-Idealisierung, da sie eine Ablehnung vorhandener Regungen und damit immer auch eine Selbstabwertung impliziert. Daraus kann schließlich eine Selbstwertproblematik entstehen, die nicht selten zu einer affektiven Störung und damit zu einer (langen) Krankschreibung oder sogar zur Arbeitsunfähigkeit führt.

Edgar Piel

Der Wunsch, einem bestimmten Bild zu entsprechen, veranlasst Mitarbeiter also dazu, die „Außenseiter“ des Inneren Teams in Schach zu halten. Ein Mechanismus, der besonders dramatische Folgen haben kann, ist jener des „Feuerlöschers“ (nach Prof. Dr. Richard C. Schwartz). Drohen unliebsame Gefühle an die Oberfläche zu gelangen, wird sie „gerufen“, um die unerwünschten Regungen zu überdecken oder zu betäuben, zum Beispiel durch Alkohol- oder andere Exzesse, mittels des Konsums von Drogen und Beruhigungsmitteln oder durch die Inszenierung spektakulärer Dramen. Abgesehen davon, dass das Aufflammen zwar kurzzeitig gestoppt wird, das betreffende Gefühl bzw. das dahinterliegende Bedürfnis aber nicht befriedigt und deshalb immer wieder zum Vorschein kommen wird, können die Konsequenzen sehr schwerwiegend – im schlimmsten Fall sogar tödlich – sein. Mindestens aber bringen sie eine „Katerstimmung“ oder Leistungsminderung mit sich, auch wenn sich diese Dinge zumeist erst am Feierabend abspielen.

„Frei ist, wer in Ketten tanzen kann.“ Friedrich Nietzsche

Es kann sehr nützlich sein, Menschen zu finden, die einen dabei unterstützen, sich selbst besser zu verstehen (und sich zu mögen). Der Psychotherapeut Carl Rogers hat in einem Stufenmodell erläutert, wie einfach es sein kann, mithilfe eines anderen zu lernen, die eigenen Gefühle – so unerwünscht sie zunächst auch sein mögen – zu akzeptieren, um dadurch dem Labyrinth der eigenen Unklarheit zu entrinnen.

  1. Das Gefühl wird vom Gegenüber wahrgenommen und akzeptiert.
  2. Es wird mit dieser Hilfe von den Betroffenen selbst wahrgenommen.
  3. Die Betroffenen öffnen sich der Wahrnehmung eigener Gefühle immer mehr und lernen, diese zu akzeptieren.
  4. Sie erfahren eine positive Wertschätzung der eigenen Gefühle durch den anderen Menschen.
  5. Sie lernen schließlich, sich selbst so zu akzeptieren, wie sie sind.

So einfach, wie sich das liest, ist es aber wohl nicht… Dennoch sind Empathie und echte Wertschätzung nicht nur „therapeutische Methoden“, sondern auch wichtige Faktoren für ein erfülltes Berufsleben. Deshalb ist es für Führungskräfte ratsam, sich darum zu kümmern, wie es den Menschen (mit ihrer Arbeit) geht!

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