Warum ist betriebliche Gesundheitsförderung so „fragwürdig“?

Manfred Evertz

Zunehmende Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, eingeschränkte Gestaltungsmöglichkeiten, fehlende Unterstützung oder die Notwendigkeit, verschiedene Aufgaben gleichzeitig erledigen zu müssen… Immer wieder liest man darüber, welche Arbeitsbedingungen Menschen krank machen oder wie negativ sich dauerhafter Stress auf den Organismus auswirkt.

Inzwischen dürfte es sich aber auch herumgesprochen haben, dass es zahlreiche Methoden gibt, um potenziellen Stressoren mit einer gesunden Distanz zu begegnen (bspw. durch Achtsamkeit), und ebenso etliche Strategien, die der Regeneration bzw. Erholung dienen. Ist es aber nicht reine „Privatsache“, inwieweit man sich für Entspannungstechniken oder Sport interessiert? Da darf sich doch auch eine Führungskraft nicht einmischen, oder? Wird die Verantwortung für die Belastbarkeit bzw. Resilienz aufgrund einer solchen Sichtweise allerdings gänzlich auf die Mitarbeiter abgewälzt, übersieht man leicht, dass die Widerstandsfähigkeit eines Menschen das Produkt vieler alltäglicher sozialer Interaktionen ist. Etliche davon finden am Arbeitsplatz statt. Von daher können Vorgesetzte erheblich mehr bewirken, als es allein durch Aufklärung oder Angebote zur Gesundheitsförderung möglich ist.

Anzumerken ist zudem, dass die Übertragung von Verantwortung nicht mit einer gelingenden Partizipation und eine propagierte Unternehmenskultur nicht mit persönlicher Wertschätzung gleichzusetzen ist. Mitarbeitergespräche, die halbherzig nach dem Checklistenprinzip „abgearbeitet“ werden, bewirken also in der Regel nur wenig von dem, weshalb sie wohl eigentlich geführt werden. Ebenso sind „übergestülpte“ Gesundheitsprogramme nur bedingt hilfreich, um bspw. Krankenstände zu reduzieren.

„Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.“ Laotse

Doch wie lässt sich die Gesundheit von Beschäftigten fördern, ohne dass es dabei zu Grenzüberschreitungen kommt? Die Antwort ist wahrscheinlich banal: Funktionieren kann das nur durch eine Kommunikation, die „auf Augenhöhe“ geführt wird, beispielsweise mittels lösungsorientierter Fragetechniken. Der einzelne Mitarbeiter wird hierbei – durch die gezielte Hinführung zu dem, was bei ihm zu einem Gelingen beiträgt oder in der Vergangenheit dazu beigetragen hat – somit zum Experten seines eigenen Vorgehens. Eine entsprechender Kommunikationsstil trägt dazu bei, Zukunftsvisionen zu entwickeln, die ein Erkennen und die Akzeptanz von wirksamen Strategien zur Förderung der eigenen Gesundheit erleichtern. Durch die Fokussierung auf jene Aspekte, die das ermöglichen, lassen sich die Ressourcen von Mitarbeitern zielführend im Sinne des Unternehmens einsetzen. Widerstände, mit denen normalerweise auf (unliebsame) Anweisungen oder wohlgemeinte Ratschläge reagiert wird, werden zudem deutlich unwahrscheinlicher.

Manfred Evertz

In dem Stressmodell von Richard Lazarus wird bspw. davon ausgegangen, dass Menschen bei der Bewertung von potenziellen Belastungen immer anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen überprüfen, ob sie sich diesen gewachsen fühlen. Ist das nicht der Fall, entsteht Stress. Deshalb lohnt es sich, gelegentlich danach zu fragen, welche Art von Unterstützung sich ein einzelner Mitarbeiter wünscht? Da man es aber stets mit individuellen Persönlichkeiten zu tun hat und sich Beziehungen zudem sehr unterschiedlich gestalten, wird ein und dasselbe Verhalten auf verschiedene Menschen voraussichtlich eine jeweils andere Wirkung haben. Manchmal reichen bereits einfache Gesten, gelegentlich ist eine längerfristige Strategie notwendig. Was einem Mitarbeiter hilft, kann für den anderen belanglos sein. Eine Patentlösung gibt es jedenfalls nicht. Hilfreich bei der Lösungssuche ist es aber, auf jene Aspekte zu achten, die sich erwiesenermaßen positiv auf die psychische Gesundheit auswirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Sinnhaftigkeit, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit. Wichtig ist allerdings, wie ein solches Gespräch geführt wird (mit welcher „inneren Haltung“) bzw. welche Fragen gestellt werden. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern aufmerksam zuhört und zielführend auf individuell handhabbare Lösungen fokussiert, wird in der Regel besser akzeptiert und kann somit auch mehr bewirken.

Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“ Johann Wolfgang von Goethe

Obwohl die lösungsorientierten Fragetechniken ursprünglich aus dem therapeutischen Kontext stammen, zählen sie bereits seit vielen Jahren zu den wirksamsten Führungsinstrumenten. Dennoch ist eine strukturierte Anwendung in Unternehmen eher die Ausnahme. Damit sich das ändert, sollten m. E. gerade Nachwuchsführungskräfte darin geschult werden, ihren Mitarbeitern mit den entsprechenden Fragen zu begegnen, um ihnen auf diese Weise dabei zu helfen, das in ihnen liegende Potenzial auszuschöpfen. Das ermöglicht es, eine gute Lösung (für alle) zu finden, die auch umgesetzt werden kann.

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