Das Wagnis der Aufrichtigkeit

Manchmal sind es gerade die einfachsten Dinge, die das Leben so unglaublich kompliziert machen…

Ärzte, Psychiater und Psychotherapeuten sind in der Regel auf die Selbstauskünfte ihrer Patienten angewiesen, wenn es darum geht, eine Diagnose zu erstellen und eine indizierte Behandlung einzuleiten, deren Kosten daraufhin ggf. von der Krankenkasse übernommen werden. Dafür sollten die Symptome, die auf eine psychische Störung hinweisen, genauestens hinterfragt werden und eine Einschätzung ihres Schweregrads („Leidensdruck“) erfolgen. Auch Coaches müssten eigentlich so vorgehen, insbesondere dann, wenn ihre Klienten andeuten, dass sie sich in einer (wie auch immer gearteten) Krise befinden und sich deshalb nach Hilfe umschauen.

„Schwache Menschen können nicht aufrichtig sein.“ François de La Rochefoucauld

Manchen Menschen scheint es allerdings unangenehm oder sogar unmöglich zu sein, über bestimmte Aspekte ihres Befindens in der eigentlich erforderlichen Form Auskunft zu geben. Einige neigen folglich dazu, ihre Symptome zu bagatellisieren oder – im gegenteiligen Fall – zu dramatisieren.

  • Dramatisierung: Das Leid möchte „gesehen“ werden und wird deshalb in übertriebener Weise explizit gemacht.
  • Bagatellisierung: Das Leid wird heruntergespielt und verharmlost, um den Eindruck zu erwecken, man hätte eine stabile oder starke Persönlichkeit.

In beiden Fällen boykottiert die (mehr oder weniger bewusst gewählte) Strategie der Darstellung dessen, was man fühlt und erlebt, eine wahrhaftige Begegnung, Wer sich nicht so zeigt, wie er ist, wird wahrscheinlich auch nicht als derjenige erkannt werden, der er wirklich ist.

„Aufrichtigkeit“ als Entwicklungsaufgabe

Folgt man den Gedanken von Carl Rogers, sollten auch professionelle Helfer, wie bspw. Coaches oder Berater, möglichst kongruent sein. Damit ist gemeint, dass sie sich als echte und transparente Person in den Beratungsprozess einbringen und die eigenen Gefühle sichtbar machen. Damit das gelingen kann, müssten sie allerdings ihre positiven und negativen Merkmale hinreichend in das eigene Selbstbild integriert haben.

Verkehre mit den Menschen so gerade und schlicht, dass sie zur Aufrichtigkeit gezwungen werden und gar nicht erst versuchen, mit dir auf irgendeine Weise umzuspringen. Es ist das höchste Kompliment, das du anderen Menschen machen kannst.“ Ralph Waldo Emerson

Im Laufe der vergangenen Jahre habe ich es mir nun angewöhnt, in regelmäßigen Abständen persönliche Entwicklungsaufgaben zu formulieren und jene Themen bewusst anzugehen, denen ich bislang eher ausgewichen bin. Eine davon ist es, aufrichtig mit mir und mit meinen Mitmenschen umzugehen, insbesondere dann, wenn sie eine hohe emotionale Bedeutung für mich haben. Die besondere Herausforderung dabei ist es, weder mich selbst noch mein Gegenüber damit zu überfordern.

Gibt man bei Wikipedia den Begriff „Aufrichtigkeit“ ein, kann man Folgendes lesen: „Aufrichtigkeit (das Aufrichtigsein) bezeichnet ein Merkmal persönlicher Integrität und bedeutet, zu sich selbst, zu seinen Werten und Idealen, zu stehen und den eigenen Gefühlen und der eignen, inneren Überzeugung ohne Verstellung in Rede und Handlungen Ausdruck zu geben. Aufrichtigkeit bedeutet auch, anderen Menschen, wie auch sich selbst gegenüber ehrlich zu sein, zu seinen Fehlern zu stehen und sich nicht zu verstellen.“

In diesem Zusammenhang drängt sich mir die Frage auf, wie man Klarheit oder Gewissheit über das erlangt, was man für einen anderen Menschen empfindet? Wollen wir das eigentlich immer so genau wissen? Und verändert sich das nicht ohnehin ständig? Sind wir in unseren Beziehungen nicht immer auch auf die Resonanz unseres Gegenübers angewiesen, um ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie man zu ihm oder zu ihr steht?

Oftmals fällt es uns leicht zu durchschauen, was uns dazu antreibt, die Nähe eines anderen Menschen zu suchen. Sind es vorrangig sexuelle Begierden, Sehnsüchte nach freundschaftlicher Verbundenheit oder irgendwelche (konkreten) Vorteile, die wir in einer Beziehung für uns sehen, empfinden wir unsere Bemühungen, nach Aufmerksamkeit zu heischen, als kongruent und im weitesten Sinne als „gesellschaftlich akzeptiert“. Schwieriger wird es dann, wenn die Motive, die uns im Innersten dazu antreiben, sich nicht in eine dieser Kategorien einordnen lassen, sie also außerhalb der Norm liegen, vielleicht weniger offensichtlich oder sogar diffus sind.

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Immer wieder betonen Psychologen, wie enorm der Einfluss auf die psychosoziale Entwicklung eines Menschen ist, der von den ersten (frühkindlichen) Bindungserfahrungen ausgeht. War diese Lebensphase geprägt von emotionaler Vernachlässigung oder sogar von Missbrauch, kann das schwerwiegende Konsequenzen haben und zu einer befremdlich anmutenden Bedürftigkeit führen. Nicht selten entstehen daraus recht eigenartige Präferenzen, die einem Außenstehenden nur schwerlich zu vermitteln sind, da sie mit den gängigen Kategorien, wie sie in unserer Gesellschaft vorherschen, kaum korrespondieren.

Auch wenn es nicht einfach ist, sich eine etwaige Bedürftigkeit einzugestehen, halte ich es für erforderlich, die damit verbundenen Gefühle zuzulassen, sie ernstzunehmen und achtsam mit ihnen umzugehen, um nicht an ihnen zu „zerbrechen“. Die nächste große Herausforderung liegt dann darin, sie in angemessener Form zum Ausdruck zu bringen. Das muss in der Regel aber zunächst einmal gelernt und dann geübt werden.

Persönliche Reife hat m. E. wenig damit zu tun, ob man irgendeinem Ideal entspricht oder nicht. Wichtiger ist es, einen guten Umgang mit dem hinzubekommen, was einen im Kern ausmacht. Daran arbeite ich nicht nur mit meinen Klienten, sondern immer wieder auch selbst. Trauen Sie sich, das zu tun? Wie aufrichtig sind Sie zu sich selbst und zu Ihren Mitmenschen?

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„Passamtsarbeit bei einschränkenden Identitätsüberzeugungen“ von Dr. Bernd Schmid

Viele menschliche Probleme sind in einschränkenden Identitätsüberzeugungen begründet. Sie zu identifizieren und mit antithetischen Identitätszuschreibungen zu entkräften, wird hier als Mittel der Wahl beschrieben. Die Methode der Passamtsarbeit stellt ein dafür hochpotentes Instrument dar.

Ein Großteil menschlicher Probleme entsteht dadurch, dass Menschen zu irgendeinem Zeitpunkt ihres Lebens einen einschränkenden Glauben darüber angenommen haben, was oder wer sie sind. In einem wesentlichen Mosaikstein ihrer Identität spiegeln sie sich in einem Irrglauben über sich. Sie leben dann diesen Glauben wie einen Fremdkörper und lassen ihn unberührt von den Erfahrungen, die sie machen. Dadurch leben sie bestimmte Seiten ihrer selbst nicht, weil sie sie als nicht zu sich passend erleben. Oder sie leben sie, bringen sie aber nicht in Verbindung mit dem eigenen Selbstbild, der eigenen Identität.

Mosaikspiegel der Identität

Im Allgemeinen wird Identität als eine in sich und in der Zeit erlebte Einheit einer Person beschrieben. Sie wird als Gesamtbild, das eine Person von sich hat, verstanden im Sinn von: „Das bin ich.“ Im Unterschied dazu verstehe ich Identität als einen Mosaikspiegel, in dem man sich in ganz verschiedener Weise sieht. Identität ist nie aus einem Guss. Sie ist ein komplexes Gebilde, das in jeder Lebensphase und in unterschiedlichen Kontexten immer anders spiegelt. Es treten immer andere Aspekte in den Vorder- bzw. in den Hintergrund. Ein wirklicher Charakter zeichnet sich dadurch aus, dass er über verschiedene Dimensionen hinweg scheinbar widersprüchlich ist. Nur die Gesamtintegrität bleibt durchspürbar. Mit dem Bild vom Mosaikspiegel wird eine Identität aus Fragmenten beschrieben. Teile, die für das Ganze stehen oder doch sinnvoll mit dem Ganzen verbunden werden können, nennt man Fragmente. Dies ist von einer dysfunktionalen Fragmentierung zu unterscheiden, bei der dieser Zusammenhang zerfällt und die Teile getrennt voneinander ein eigenes Bild ergeben und nicht integrierbar scheinen.

Die im Bild des Mosaikspiegels gemeinte funktionale und die dysfunktionale Fragmentierung liegen nahe beieinander. Jemand, der versucht, sich jeweils nur im Einzelteil zu spiegeln, fühlt sich fragmentiert. Im gelingt es gefühlsmäßig nicht, eine innere Zusammenschau zu halten. Hier hilft oft zurückzutreten. Denn das Gesamtbild wird, wie das bei Mosaiken so ist, manchmal erst aus dem Abstand erkennbar. Menschen, die sich fragmentiert fühlen, müssen einerseits lernen, die eigene Fragmentierung nicht durch starke Über- und Untertreibung aktiv vorzunehmen. Andererseits müssen sie lernen auszuhalten, die Teile zu lassen und zu respektieren, wenn kein Zusammenhang erkennbar ist. Denn vieles, was im Alter von 20 Jahren neurotisch aussieht, erkennt man mit 40 als notwendige Vorstufe für eine komplexe Persönlichkeit.

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In diesem Sinn heißt Integration, einen Schritt zurückzutreten, Gesamtschau zu halten und zu tolerieren, dass Teile des Mosaiks noch nicht fertig sind. Wenn man erkennt, dass das Mosaik nicht fertig ist, heißt das aber nicht, dass das, was da ist, verkehrt ist. Es heißt lediglich, dass noch ein paar Steinchen fehlen, die, wenn sie hinzukommen, plötzlich den Sinn dessen erschließen, was bisher unsinnig erschien, und die den Blick auf das Ganze ermöglichen. Auch deswegen ist es wichtig, als Berater auf das Fehlende achten, auf das, was noch hinzukommen müsste, um aus der Neurose einen Charakter zu machen.

Einschränkende Identitätsüberzeugungen

Ein wesentliches Erkennungsmerkmal von einschränkenden Identitätsüberzeugungen ist, dass sie von gemachten Erfahrungen unberührt bleiben. Jemand, der beispielsweise die Idee von sich hat, „Ich bin nicht liebenswert“, hält unberührt an diesem Selbstbild fest, auch wenn es in seiner Umgebung viele Menschen gibt, die sich liebevoll auf ihn beziehen. Als interner Mechanismus kann es zwar sein, dass er dieses Verhalten registriert, er wird aber plausible Erklärungen dafür finden, warum diese Menschen Ausnahmen darstellen. Möglicherweise denkt er: „Die, die sich liebend auf mich beziehen, haben nur noch nicht erkannt, dass ich im Grunde einer bin, der nicht liebenswert ist. Es ist nur eine Frage der Zeit, wann sie es erkennen und dann werden sie sich abwenden.“ Es kann auch sein, dass er denkt: „Es kann zwar sein, dass diese Menschen mich mögen, aber die, die mir wirklich wichtig sind, die mögen mich nicht. Und dass die mich als denjenigen erkennen, der ich wirklich bin, nämlich als jemand, der nicht liebenswert ist, erkenne ich daran, dass sie unerreichbar bleiben.“ D.h. egal, wie sich die Menschen in seiner Umgebung ihm gegenüber verhalten, bleibt er unerschütterlich in seinem Glauben. Von außen ist ein solcher Irrglaube daran erkennbar, dass man dazu neigt, ihn zu bestätigen, wenn man dem Beziehungsangebot des Klienten folgt.

Als Berater entwickelt man nun möglicherweise Ideen über frühkindliche Traumata als Erklärung, warum er es nicht spürt. Wenn man jetzt auf der Ebene von Erleben und Verhalten mit ihm arbeitet, gerät man jedoch gerade auf Irrwege. Hier empfiehlt es sich, auf die Ebene des Denkens zu gehen. Jetzt kann sein, dass man auf den bisher nicht erkannten, nicht benannten und daher unhinterfragten Glauben über sich selbst stößt, der etwas mit einer Zuschreibung in der Kindheit zu tun haben kann. Ein Kind ist auf Realitätsbehauptungen, auf Konstruktionen von Elternfiguren angewiesen. Es übernimmt solche Annahmen über sich und verhält sich dann entsprechend. Es lernt dann geradezu die Verhaltensweisen, die zu diesem Etikett gehören. Menschen entwickeln also Glaubenssätze über sich, die letztlich auf Behauptungen, auf Selbstschlussfolgerungen oder auf Selbstverständlichkeiten beruhen. Manchmal ist es notwendig, solche Glaubenssätze durch Gegenbehauptungen zu ersetzen.

Wenn der Klient diese neue Behauptung über sich annimmt, hat er eine andere Prämisse, die Welt zu erfahren und sich im Kontakt mit Menschen zu verhalten. Auf Grund dieser Prämisse kann er einerseits Dinge, die bereits in seinem Leben vorhanden sind, anders einordnen. Andererseits kann er Verhaltensweisen und Erfahrungen machen, die in seinem bisherigen Repertoire nicht vorhanden waren, weil er jetzt überhaupt erst damit rechnet, dass es sie gibt. Jetzt entsteht erst ein Suchraster, aufgrund dessen sich Wirklichkeit kristallisieren kann, die er bisher ausgeschlossen hat. Bisher kam er gar nicht auf die Idee, dass es das in seinem Leben geben kann.

Manchmal ist es gerade ein wichtiger Aspekt des therapeutischen Vorgehens, die oft krampfhaften Versuche zu unterbrechen, am Verhalten Anzeichen feststellen zu können, dass man auch anders sein könnte. Dazu ist es notwendig, die Identitätsüberzeugung vom konkreten Verhalten los zu definieren. Man muss demjenigen die Idee geben, dass er in einem Irrtum über sich lebt und dass er sich an den Irrtum so gewöhnt hat, dass er sich identisch mit sich fühlt, wenn er diesen Irrtum lebt. Deshalb nehmen viele Menschen nicht in Anspruch, was ihnen eigentlich zusteht. Sie verharren in ihrem Irrglauben über sich und verhalten sich entsprechend. Denn jedes Verhalten schafft eine Menge es plausibel machende und aufrecht erhaltende Bedingungen.

Eine Veränderung in der Identitätsannahme über sich selbst zieht nicht automatisch eine Veränderung auf der Verhaltensebene nach sich. Es kann ein längerer und komplexer Umlernprozess sein, der manchmal sogar eine Veränderung des sozialen Milieus und vieler anderer Dinge nach und nach notwendig macht, um sich von dem zu überzeugen, was man über sich entschieden hat oder akzeptiert, wenn es jemand anderes in einem sieht. D.h. die Behauptung eilt der Realisierung voraus. Sie ist ein neues konstruktives Vorurteil, das im Sinne einer zu erfüllenden Prophezeiung erst erarbeitet werden muss. So gesehen ist ein Rückfall in alte Verhaltensweisen auch nie ein Beweis, dass die Um- bzw. Neudefinition nicht stimmt, sondern nur ein Beweis, dass sie noch nicht genügend verwirklicht wurde. Das ist der große Vorteil von Neudefinitionen. Denn solche Konstruktionen, die ja rein geistiger Natur sind, können, wenn sie für den Klienten glaubwürdig sind, nicht durch Rückfälle umgestoßen werden.

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Häufig hört man Therapeut sagen: „Du musst an den Klienten glauben, dann ist Therapie erfolgreich!“ Unseres Erachtens reicht es jedoch nicht, jemandem zu sagen : „Ich glaube jetzt an dich und alles weitere kannst Du selbst erledigen.“ Die Botschaft muss lauten: „Ich glaube an etwas anderes in Dir als Du und es kann sehr disziplinierte Arbeit an Dir notwendig sein, diesem Glauben zum Ausdruck zu verhelfen. Es kann auch sein, dass Du Dein Leben weiterhin damit verbringst, eine richtige Identität zu verleugnen und daran kann ich Dich nicht hindern. Aber wenn ich dich konfrontiere, tue ich das, weil ich weiß, dass du anders bist, als Du von Dir glaubst zu sein. Aber ich vertraue nicht, dass du das auch realisierst. Ich konfrontiere dich auf der Basis, dass Dir etwas anderes bestimmt ist, was du in Anspruch nehmen kannst. Du kannst es aber auch mit Füßen treten.“ Damit packe ich den anderen konstruktiv an seiner Scham. Er kommt nicht umhin, ein Gefühl dafür zu bekommen, dass er sich durch das, was er tut, verfehlt.

Identitätsarbeit klärt also eine Grundprämisse, vor der alles dann Notwendige geschieht. Wenn diese Grundprämisse nicht mit erfasst wird, geschieht das Notwendige in der Regel allerdings nicht.

„Passamtsarbeit“

Die Methode, die ich für den Umgang mit einschränkenden Identitätsüberzeugungen anwende, nenne ich Passamtsarbeit. Auf die Kunstfigur mit dem „Passamt“ bin ich über den Begriff der „Identity card“ gekommen. Sie ist eine durch einen Hoheitsakt dokumentierte Existenz. Mit der Passamtsarbeit bilde ich die Metapher einer sozial konstruierten Identität ab. In den deutschen Pässen gibt es die Rubrik der unveränderlichen Merkmale. In der Passamtsarbeit wende ich die Figur an, dass jemand durch die Welt läuft, als würden in seinem Pass unter „unveränderliche Merkmale“ einschränkende Wesensbehauptungen stehen.

  • Der erste Schritt in der Arbeit mit Identitätsüberzeugungen ist, den Irrglauben, den ein Klient über sich hat und lebt zu identifizieren und als ein unveränderliches Merkmal im Pass zu benennen.
  • Der zweite Schritt besteht darin zu behaupten, dass dieser Eintrag eine Fehleintragung im Pass darstellt, der gelöscht und durch einen anderen Eintrag ersetzt werden muss. Dafür bietet sich die Frage an: „Willst du die Eintragung geändert haben? Was willst du statt dessen eingetragen haben?“ Im Dialog mit dem Klienten wird der Neueintrag daraufhin formuliert. Im Allgemeinen bietet entweder der Klient/die Klientin eine Formulierung an, die er/sie für wünschenswert hält, aber nicht als mit sich identisch und wesensgleich empfinden kann oder ich schlage eine Formulierung vor. Wenn wir eine Formulierung gefunden haben, die wir beide akzeptabel finden, sage ich: „Gut wir löschen die alte Eintragung und tragen das Neue ein und das wird amtlich bescheinigt.“ Dem hatte ich dann noch das Bild hinzugefügt: „Wenn du selbst ab und zu wieder unsicher bist, was deine Identität ist, musst du nur in Deinen Pass gucken. Da steht, was du im Grunde bist. Diese Identität kannst du jederzeit in Anspruch nehmen und das dazu Notwendige lernen.“

Wichtig ist zu vermitteln, dass mit dem Neueintrag keine Verpflichtung verbunden ist, sein Verhalten zu ändern. Der Neueintrag bedeutet, ein Recht darauf zu haben, sein Verhalten zu ändern und vor allem das eigene Erleben und Verhalten aus der Perspektive der Neudefinition neu zu interpretieren.

Scham und Schuld

Scham bezieht sich auf die Identitäts-, Schuld auf die Verhaltensebene. Scham ist das Gefühl, das entsteht, wenn man die eigene Würde verletzt hat, indem man der eigenen Identität nicht entspricht. Schuld entsteht als Gefühl, wenn man im Verhalten etwas schuldig geblieben ist. Solche würdigen Positionen sind nicht möglich einzunehmen, solange jemand mit seinem Irrglauben identifiziert ist. Umgekehrt schafft diese nicht-neurotische Version von Schuld und Scham gepaart mit der Annahme, eigentlich eine würdige Position einnehmen zu dürfen und sie bisher nur verfehlt zu haben, eine enorme Motivation, dazuzulernen und neues Verhalten zu entwickeln.

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In den Heilsgeschichten der Bibel findet die Wende im Schicksalsprozess häufig durch ein Ereignis statt, durch das jemand in positiver Weise von Scham- und Schuldgefühlen ergriffen wird. Diese Ereignisse führen nie dazu, dass sich die Betroffenen in jahrelange Therapie begeben, sondern sie drehen sich um und werden vom Saulus zum Paulus. Viele Menschen leiden daran, dass sie bei sich Verhaltensprobleme kennen und auch wüssten, was zu ändern wäre. Sie müssten beispielsweise Prozeduren durchstehen, wie Abnehmen, Entziehung von Drogen jeglicher Art, bestimmte Dinge zu lernen oder von sozialen Rollen Abstand zu nehmen, die ihnen schöne Korruptionen bieten. Sie finden dafür jedoch keine Motivation in sich. Wenn sie auf diese Weise eine Position der grundsätzlichen Würde einnehmen, erhalten sie eine ganz andere Motivationskraft. Wenn andere stellvertretend in ihnen sehen, was sie bisher noch nicht als zu sich gehörend erleben, sind das auch Hilfsmotivatoren.

Sicherlich ist bei dieser Art von Identitätszuschreibungen wesentlich, dass die Begriffe greifen, die als Passeintrag gewählt werden. Sie müssen einen Kontrast, eine Antithese zu der bisherigen Präsentation des Klienten darstellen. Wahrscheinlich kann man mit diesem Instrument auch nicht wirklich wirksam umgehen, wenn man sich nicht in Wesensschau übt. Man braucht die Kraft der Vision, die Ahnung für die spezifische Besonderheit, die bisher unerlöst gelebt wird. Daran muss man glauben können und zwar nicht im Sinne von: „Ich vertraue Ihnen, nun machen Sie schon.“ Sondern im Sinn von: „Das sehe ich in Ihnen.“

Dr. Bernd Schmid ist Leitfigur des isb-Wiesloch www.isb-w.eu  und der Schmid-Stiftung http://schmid-stiftung.org sowie Begründer der systemischen Transaktionsanalyse, Ehrenvorsitzender im Präsidium des Deutschen Bundesverband Coaching www.dbvc.de, Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft, Preisträger u. a. des Eric Berne Memorial Award 2007 der Internationalen TA-Gesellschaft ITAA, Life Achievement Awards der Petersberger Trainertage 2014 und der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse 2017.

Der Orginaltext mit dem Titel „Umgang mit einschränkenden Identitätsüberzeugungen“ wurde im April 2018 von mir (Rainer Müller) zur Veröffentlichung in diesem Blog überarbeitet. Sie finden ihn hier: http://bibliothek.isb-w.eu/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/f891135b-8c4b-46e2-9f97-2462cdf76a81/073-UmgangMitEinschraenkendenIdentitaetsueberzeugungen(TA)-Schmid_1998.pdf.

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Das Leben ist eine Baustelle!

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, Ihren Kompass neu auszurichten? Oder möchten Sie gern verstehen, warum Sie an einem bestimmten Punkt nicht weiterkommen? Oder suchen Sie gerade nach einer neuen Perspektive, die frischen Wind in Ihr Leben bringt?

Mich beschäftigen diese Fragen jedenfalls. Vor Kurzem habe ich nun ein neues Coaching-Tool entdeckt, mit dem ich daraufhin selbst gearbeitet habe, um Antworten darauf zu finden. Die von mir eigens dafür entwickelte Vorgehensweise hat mich zu einer ganz erstaunlichen Selbsterkenntnis geführt. Um zu überprüfen, inwieweit das auch bei anderen Menschen funktionieren kann bzw. inwieweit ich die Instruktionen, die ich in diesem Zusammenhang ausformuliert und selbst befolgt habe, noch überarbeiten müsste, damit es das kann, habe ich diese Methode inzwischen mehrfach getestet. Die Rückmeldungen meiner Klientinnen und Klienten waren sehr positiv.

Hier finden Sie also die überarbeitete Fassung meiner Vorgehensweise:

Personality Toolbox

Mit dem Kartenset „Personality Toolbox“ von Elmar Rauschert und Uwe Schirrmacher (managerSeminare Verlag, 2017) lassen sich verschiedene Themen im Rahmen eines Coachings begleiten.

Die in dem Begleitheft vorgestellte Übung „House of Life“ wird u. a. wie folgt eingeleitet: „Das Tool bietet sich an, wenn der Klient das Ziel hat, etwas in seinem Leben ändern zu wollen oder gar zu müssen, aber nicht genau weiß, was das konkret ist oder wo er ansetzen soll. […] Es dient […] als Diagnostik-Tool für ein prophylaktisches Screening, wo genau in unserem Leben künftig Handlungsbedarf entsteht.“ Diese Aussage passt auch sehr gut zu der von mir entwickelten Vorgehensweise, die ich im Folgenden erläutere.

Das Leben ist eine Baustelle!

Es ist zwar schon eine Weile her, als ich den gleichnamigen Film von Wolfgang Becker und Tom Tykwer gesehen habe, der Titel ist mir aber bis heute sehr gut in Erinnerung geblieben. Die Metapher gefiel mir schon damals. Die vielen Herausforderungen und Probleme, mit denen wir uns Tag für Tag beschäftigen, können jedoch manchmal dazu führen, dass wir das Wesentliche aus den Augen verlieren: Was wollen wir und wie können wir das erreichen? Was ist uns wirklich wichtig? Und warum geraten wir in manchen Lebensbereichen immer wieder in Schwierigkeiten, die auf eigentümliche Weise typisch für uns sind, während wir uns in anderen ganz hervorragend zu behaupten wissen?

Manchmal scheint es also, als würde uns irgendetwas daran hindern, mit uns oder unserem Leben zufrieden zu sein. Nicht immer ist uns aber klar, warum wir das nicht sind, nicht vorankommen oder immer wieder vor ähnlichen Problemen stehen.

Mit dem Kartenset aus der Personality-Box lassen sich jene Problembereiche identifizieren, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sein könnten, sowie Entwicklungspotenziale und entsprechende Entwicklungsaufgaben ableiten.

Das Kartenset unterteilt sich in die folgenden acht Kategorien, denen jeweils 15 Begriffe zugeordnet sind:

Körper

Seele

Privat

Arbeit

Entspannung

Grenzerfahrung

Leistungsfähigkeit

Schönheit

Schlaf

Fitness

Körperkontakt

Pflege

Temperatur

Esslust

gesunde    Ernährung

Lust

Aktivität

Genussmittel

Gesundheit

Glaube

Wissen

Werte

Spiritualität

Kreativität

Liebe

Balance

Vision

Hilfsbereitschaft

Erfüllung

Gelassenheit

Weisheit

Humor

Muße

Frieden

Kontrolle

Ordnung

Sport

Politisches Engagement

Familie

Unterhaltung

soziales Engagement

Unabhängigkeit

Kreativität

Kultur

Bildung

Freunde

Status

Konsum

Hobby

Leistung

Abwechslung

Selbständigkeit

Erfüllung

Kreativität

Perfektionismus

Durchsetzungs-fähigkeit

Karriere

Ordnung

Kontrolle

Geld

Ziele

Eloquenz

Teamgeist

Erfolg

Werte

Finanzen

Fühlen

Denken

Gerechtigkeit

Spiritualität

Zuverlässigkeit

Sicherheit

Ästhetik

Ordnung

Harmonie

Macht

Toleranz

Tradition

Status

Freiheit

Geborgenheit

Besitz

Ehrlichkeit

Sparsamkeit

Dankbarkeit

Sinn

Chancen

Wohlbefinden

Kontrolle

Verpflichtungen

Großzügigkeit

Solidarität

Überblick

Selbstwert

Potenzial / Wachstum

Auskommen

Einstellung

Schulden

rücksichtsvoll

emotional

träumerisch

leidenschaftlich

vertrauensvoll

kommunikativ

hilfsbereit

kontaktfreudig

einfühlsam

begeisternd

ideenreich

achtsam

intuitiv

optimistisch

ausdrucksstark

realistisch

gründlich

direkt

durchdacht

beherrscht

geplant

kritisch

logisch

systematisch

beharrlich

sachlich

begründet

strukturiert

vernünftig

überlegt

Die 120 Karten bilden also ein recht umfassendes Spektrum jener Themen ab, die im Leben eine Rolle spielen bzw. spielen können. Auf der Rückseite werden die entsprechenden Begriffe übrigens kurz definiert bzw. erläutert.

Schritt 1: Konzentration auf das Wesentliche

Bei einen so breit gefassten Spektrum ist davon auszugehen, dass nicht jedes Thema bei jedem Menschen gleichermaßén relevant ist oder es überhaupt repräsentiert werden muss. Deshalb empfehle ich, die Komplexität der Themen in einem ersten Schritt um ein Drittel zu reduzieren.

  • Instruktion: Wählen Sie zunächst aus jeder der acht Kategorien fünf Karten aus, die Ihnen persönlich aus unterschiedlichen Gründen eher irrelevant zu sein scheinen.
  • Leitfrage: Zu welchen Themen haben Sie (zurzeit) am wenigsten Bezug?

Diese ersten Reduktion hat den Zweck, das vorliegende Kartenset zu individualisieren. Diese vierzig Karten dürfen Sie daraufhin beiseitelegen. Sie werden also im Folgenden nicht weiter beachtet.

Schritt 2: Aufdecken potenzieller „Baustellen“

Im nächsten Schritt geht es um die Entscheidung, ob man mit dem, was auf den verbleibenden Karten aufgezeigt wird, soweit zufrieden ist oder nicht bzw. ob man dort noch ein Entwicklungspotenzial sieht?

Teilen Sie jetzt also die zehn Karten aus jeder Kategorie jeweils in zwei Hälften auf. Ihre Ergebnisse können Sie in die betreffenden Spalten (siehe Tabelle) eintragen. Somit sollten insgesamt 40 Begriffe übrig bleiben („eher unzufrieden bzw. Entwicklungspotenzial“), mit denen Sie sich dann weiter beschäftigen.

Diese Begrenzung auf fünf Themen pro Kategorie ist zwar etwas willkürlich, aber m. E. trotzdem sinnvoll, um die wesentlichen „Baustellen“ aufzuzeigen. Mit einigen Bereichen ist man vielleicht durchaus schon so zufrieden, dass es nicht erforderlich ist, sich im Rahmen dieser Übung nochmals mit ihnen zu befassen. Andere Themen sind in diesem Zusammenhang vielleicht eher belanglos, was die Beurteilung „(eher) zufrieden“ auch rechtfertigt.

Tipp: Vertrauen Sie bei dieser Zweiteilung ganz auf Ihre Intuition bzw. auf Ihr Gefühl! Sollten Sie unsicher sein, welche Karten in welche Spalte gehören, können Sie die zehn Karten einer Kategorie zunächst in eine Rangfolge (von „zufrieden“ bis „unzufrieden“) bringen und daraufhin jeweils fünf Begriffe in die beiden betreffenden Felder der Tabelle eintragen.

Kategorie (eher) zufrieden (eher) unzufrieden bzw. Entwicklungspotenzial
Fühlen    
Denken    
Finanzen    
Seele    
Werte    
Körper    
Privat    
Arbeit    

Obwohl es in dieser Übung darum geht, „Baustellen“ bzw. Entwicklungspotenziale zu identifizieren, werden auf diese Weise auch jene Ressourcen oder Lebensbereiche sichtbar, wo bereits ein gewisses Maß an Zufriedenheit besteht. Das kann sehr wohltuend sein. Im Anschluss daran richten Sie den Fokus aber lediglich auf die 40 Karten, die Sie der dritten Spalte zugeordnet haben.

Die verbleibenden 40 Begriffe weisen also auf ein gewisses Entwicklungspotenzial hin oder zeigen auf, dass Sie sich in dem entsprechenden Zusammenhang noch nicht stimmig positioniert haben, was einen Teil Ihrer derzeitigen Unzufriedenheit begründen könnte.

Schritt 3: Aufdecken von Gemeinsamkeiten

Im Folgenden soll es darum gehen, Themen herauszuarbeiten, die den „Baustellen“ zugrunde liegen. Versuchen Sie also jetzt, die verbleibenden Karten zu clustern und (neue) Oberbegriffe zu formulieren, die das jeweils Gemeinsame zum Ausdruck bringen.

Da sich unter den verbleibenden Karten wahrscheinlich noch immer einige befinden, die aufgrund des Selektionsprinzips nur eine geringe Relevanz für Sie haben, dürfen Sie diese jetzt auch entfernen.

Tipp: Vielleicht gibt es Begriffe, die mit einer Problematik verbunden sind, die bereits in einem anderen Begriff impliziert sind. Ich nenne das einfach mal „Dopplung“. Spüren Sie in sich hinein, um diese (redundanten) Dopplungen zu entdecken.

Wie ein solches Zwischenergebnis aussehen könnte, sehen Sie hier:

Beispiel

Halten Sie Ihre Ergebnisse daraufhin schriftlich fest (Mind-Map/Tabelle) oder machen Sie ein Foto davon.

Schritt 4: Zusammenführung der verbleibenden Karten

Jetzt verbleiben nur noch relativ wenige Karten, die im Folgenden genauer betrachtet werden können. Vielleicht lassen sich ja auch die zuvor von Ihnen gefundenen Oberbegriffe etwas ausdünnen?

  • Instruktion: Lassen Sie dieses Bild bzw. das Ergebnis jetzt eine Weile auf sich wirken. Vielleicht gibt es Oberthemen, an denen Sie bereits gearbeitet und Fortschritte erzielt haben? Auch diese Themen können in der weiteren Betrachtung vernachlässigt werden.
  • Des Weiteren können Sie jetzt überprüfen, ob es in den verschiedenen Problembereichen einen Begriff gibt, der das jeweilige Oberthema am besten umfasst?
  • Interessant könnte es zudem sein herauszufinden, ob es einen zentralen Punkt in dem Cluster gibt? Bei mir gab es einen. Diesen habe ich (ebenso wie einen weiteren Oberbegriff) in eigene Worte gefasst, um die dahinterstehende Problematik besser zu verdeutlichen.

Schritt 5: Reflexion der Ergebnisse

Ihr Ergebnis sollten Sie nun mit jemandem besprechen, dem Sie vertrauen, und dabei erläutern, wie Sie das Resultat im Hinblick auf Ihr Leben verstehen.

Daraufhin könnten Sie sich von Ihrem Gesprächspartner ein Feedback geben lassen bzw. sich anhören, wie dieser Ihr Ergebnis betrachtet und ggf. interpretiert. Vielleicht werden Sie dadurch auf einen Aspekt aufmerksam, der hinsichtlich Ihrer „Problematik“ von zentraler Bedeutung ist. Frei nach dem Motto „Ich sehe was, was Du nicht siehst!“, könnte dies dazu führen, den ein oder anderen „blinden Fleck“ in Ihrer Selbstwahrnehmung erhellen.

Hinweis: Viele Probleme, mit denen wir es immer wieder zu tun haben, entstehen durch unsere (mehr oder weniger missglückten) Versuche, Bedürfnisse zu befriedigen. Um welche es sich hierbei genau handelt, ist für uns selbst manchmal schwer zu erkennen. Der Blick von außen kann dann sehr erhellend sein.

Vielleicht entdecken Sie, während Sie über Ihre Ergebnisse sprechen, irgendein Bedürfnis, das Sie bis dato nicht oder nur sehr verschwommen auf Ihrem Radarschirm hatten? Aus einem Bedürfnis, das lange Zeit nicht oder nur unzulänglich befriedigt wurde, kann leicht eine Bedürftigkeit (mit weitreichenden Folgen) entstehen. Diese wiederum kann dazu beitragen, dass unsere persönliche oder berufliche Entwicklung stagniert, wir das Gefühl haben, auf der Stelle zu treten oder uns ständig im Kreis zu drehen.

Auf den Punkt bringen könnte man diesen Schritt mit einer Aussage, die eine Teilnehmerin in einem meiner Seminare einst machte: „Woher sollte das Universum wissen, was ich brauche, wenn ich es noch nicht einmal selbst weiß?“

Schritt 6: Problemfelder und Lösungsversuche

Nehmen wir nun an, dass die sichtbar gewordenen Probleme bzw. Problemfelder durch Ihre Bemühungen entstanden sind, Bedürfnisse zu befriedigen, also eigentlich Lösungsversuche sind. Welche waren das und warum waren Sie damit nicht (oder nur unzureichend) erfolgreich?

  • Leitfrage: Was könnten Sie durch Ihr Verhalten, das die besagten Probleme bedingt, versucht haben zu erreichen?
  • Diese „Lösungsversuche“ haben bislang nicht zum gewünschten Ziel geführt, weil…

Es ist meist einfacher etwas zu erreichen oder voranzukommen, wenn man weiß, was man wirklich will!

Schritt 7: Einsichten und Entwicklungsaufgaben

Anschließend empfehle ich, die bis hierher gewonnen Einsichten in Kürze schriftlich zusammenzufassen.

Der letzte Schritt ist aber wohl am wichtigsten: Leiten Sie daraus nun Ihre persönlichen Entwicklungsaufgaben ab, entwickeln Sie dann einen konkreten Plan und handeln Sie entsprechend!

Vielleicht tauchen jetzt noch Fragen auf, mit denen Sie sich künftig beschäftigen wollen? Auch diese sollten Sie sich notieren, damit sie nicht in Vergessenheit geraten.

Persönliches Fazit

Obwohl ich mich eigentlich für sehr reflektiert halte, habe ich durch die Arbeit mit dieser Methode etwas über mich herausgefunden, das mich wirklich überrascht hat! So bin ich zum Beispiel einer fundamentalen (und äußerst dysfunktionalen) Grundannahme auf die Schliche gekommen, die mir wohl im Laufe meiner Kindheit eingeschärft wurde. Dadurch wurde es mir (endlich) möglich, sie gezielt zu verändern bzw. aufzulösen. Wer so etwas schon einmal erlebt hat, weiß sicher, was das bedeutet…

Da mir bewusst ist, dass die Ergebnisse, die mit dieser Vorgehensweise erzielt werden, nicht immer so spektakulär sind, wie sie es in meinem Fall waren, möchte ich hier keine falschen Erwartungen wecken. Eventuell werden lediglich Dinge offensichtlich, die Ihnen ohnehin schon klar sind. Wahrscheinlich hängt das aber davon ab, wie gut es Ihrem Gesprächspartner gelingt, Sie bei der Hinterfragung Ihrer „Baustellen“ zu unterstützen? Vielleicht sollten Sie es also einmal ausprobieren, sich Ihr jetziges Leben auf diese Weise anzuschauen? Es könnte ja sein, dass auch Sie von dem, was Sie dann erkennen, (wenigstens ein klein wenig) überrascht sind.

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Achtsamkeit to go?!

„Eine chronische physiologische Aktivierung kann verschiedene Organsysteme schädigen. Die stärksten Auswirkungen haben chronische Stressbelastungen auf die psychische Gesundheit und das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen, aber auch Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, des Stoffwechsels und des Immunsystems werden begünstigt.“ 1 Wenn man es schafft, sich selbst zu beruhigen oder von vornherein gelassen zu bleiben, ist das Risiko, ernsthaft zu erkranken, deutlich geringer. Die Lebensqualität verbessert sich und das allgemeine Wohlbefinden wird gesteigert. So weit, so gut …

Vor Kurzem habe ich mich deshalb entschlossen, im Rahmen meiner Seminare hin und wieder auch mal über das Konzept der Achtsamkeit zu sprechen. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass sich zwar die wesentlichen Aspekte gut erklären lassen, es aber sehr schwierig ist, Menschen dazu zu bewegen, entsprechende Übungen in ihren Alltag zu integrieren. Hinzu kommt, dass ich es immer wieder, obwohl ich seit einigen Jahren regelmäßig meditiere (auf eine ganz eigene Weise), als eine besondere Herausforderung empfinde, in einem Training zu erläutern, was das mit mir macht oder wie man sich das, was ich da täglich tue, genau vorstellen kann. Bislang hatte ich zwar stets das Glück, dass in jeder Gruppe ein oder zwei TeilnehmerInnen waren, die mich in diesem Bemühen mit eigenen Erfahrungsberichten unterstützten, trotzdem blieb mir das Gefühl, dass sich bestehende Vorbehalte oder Berührungsängste auch dadurch nicht immer ausräumen ließen…

Wird also lediglich etwas, das eigentlich ganz natürlich ist, „durch Praxis gefestigt“? Warum sollte man es denn überhaupt festigen müssen, wenn es doch „ganz natürlich“ ist? Und was geschieht mit jenen Menschen, die es tun? Ist das, was sie dabei erleben, nicht sehr individuell?

Sei achtsam!

Das achtwöchige Meditationsprogramm MBSR (Mindfulness-based Stress Reduction) von Jon Kabat-Zinn ist zwar bestens erforscht. Ein solches Training wirkt unspezifisch auf den psychosomatischen Gesamt-Gesundheitszustand. So konnten in klinischen Studien positive Wirkungen der MBSR-Kurse bei der Behandlung von chronischen Schmerzzuständen, häufigen Infektionskrankheiten, Ängsten oder Panikattacken, Depressionen, Hauterkrankungen, Schlafstörungen, Kopfschmerzen und Migräne, Magenproblemen und dem Burnout-Syndrom nachgewiesen werden. Dennoch bleibt die Frage offen, wie man die Kernbotschaften in einem ein- bis zweitägigen Seminar so vermittelt, dass die TeilnehmerInnen einen praktischen Nutzen für sich daraus ziehen können? Die meisten Achtsamkeitsübungen 2, wirken m. E. für sich genommen ein wenig unsinnig, solange sie nicht in ein stimmiges Konzept eingebunden sind bzw. mit einer entsprechenden Haltung praktiziert werden.

Des Weiteren könnte das Achtsamkeitskonzept zu der Annahme verleiten, dass es „nur“ von der inneren Einstellung abhänge, inwieweit potenzielle Stressoren die Gesundheit beeinträchtigen: Wer achtsam ist, ist auch resilient. Mit der Aufforderung „Sei achtsam!“ wird man dem Anliegen des ursprünglichen Konzepts m. E. allerdings nicht gerecht, da sie leicht dazu verführt, in der Meditation ein Instrument zu sehen, das der Selbstoptimierung dient.

Vor einigen Wochen habe ich ein Interview mit Tania Singer 3 gelesen, in dem sie über das ReSource-Projekt sprach: In dieser umfassenden Studie wurde die Wirksamkeit verschiedener Achtsamkeitsmeditationen differenziert untersucht. Hierzu wurden drei Module entwickelt: Das erste („Präsenz“) zielt auf Achtsamkeit, das zweite („Affekt“) auf sozio-emotionale Kompetenzen wie Mitgefühl, Dankbarkeit und den Umgang mit schwierigen Emotionen, das dritte („Perspektive“) auf die sozio-kognitiven Fähigkeiten, sich in andere hineinzudenken. In diesem Zusammenhang wurde auf das kostenlose E-Book „Mitgefühl“ 4 von Tania Singer und Matthias Bolz (Hrsg.) aufmerksam gemacht, in dem sich u. a. eine schöne Anleitung zu einem Trainingsprogramm für Mitgefühl findet: Das „Mindful Self-Compassion“-Training von Christopher Germer und Kristin Neff.

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Darin wird bspw. erläutert, dass Achtsamkeit das „akzeptierende Gewahrsein der gegenwärtigen Erfahrung“ sei, wir es allerdings gewohnt sind, den Großteil unseres Lebens damit zu verbringen, uns mit Problemen zu beschäftigen, „die in der Vergangenheit aufgetreten sind oder in Zukunft auftreten könnten – wobei es um Bedauern oder Sichsorgen geht.“ Obwohl das vielleicht eine gute Evolutionsstrategie war, die unserem Überleben diente, ist diese Strategie kein Rezept zum Glücklichsein, da sie Widerstand und somit Leid hervorruft. Je stärker wir also das, was in unserer Erfahrung geschieht, bekämpfen („Das darf nicht passieren!!!“), umso stärker leiden wir. Die Formel lautet: Leiden = Schmerz x Widerstand.

Hier fängt es an, paradox zu werden: „Wenn man [das] Selbstmitgefühlstraining [lediglich] dazu verwendet, die Erfahrung des gegenwärtigen Augenblicks zu manipulieren, wird es unvermeidlich fehlschlagen. Denn das ist nichts anderes als eine subtile Form des Widerstandes. Wenn wir aber freundlich zu uns selbst sind, wie wir es beispielsweise zu einem kranken Kind sind – einfach deshalb, weil wir uns schlecht fühlen – dann entsteht als unvermeidlicher Nebeneffekt tiefe Erleichterung.“ Dieses Prinzip gilt auch dann, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht: „Im Umgang mit einem Menschen, der wirklich verletzend ist, sollte sich der Großteil unserer Aufmerksamkeit dem Selbstmitgefühl für den empathischen Schmerz widmen, den wir erleben. So bleibt unser Herz offen und verfügbar.“ Dieser Prozess trage folglich zu einer subtilen Umkehr unserer instinktiven Tendenz bei, emotionalen Schmerz zu vermeiden oder Widerstand dagegen zu leisten. „Wenn wir realisieren, dass Schmerzen im Leben unvermeidbar sind und eine sanfte Reaktion darauf die gesündeste Reaktion ist, die letztendlich zu langfristigem Glück führt, bewegen wir uns in Richtung „wahrer Annahme“.“ Sollte man sich folglich bspw. die Boshaftigkeit seiner Mitmenschen also einfach gefallen lassen und anstatt dem Impuls nachzugeben, sich dagegen zu wehren, lieber seinem Selbstmitgefühl widmen? Entspricht eine solche Sichtweise tatsächlich unseren Erfahrungen? Wo bleibt da noch Raum für das, was man Selbstermächtigung bzw. -behauptung nennt? Oder müsste man, um das wirklich zu verstehen und umsetzen zu können, ein Buddhist sein oder wenigstens jemand, der sich mit dem Buddhismus verbunden fühlt? Diese Fragen führten in meinen Seminaren zu interessanten Diskussionen.

„Der beste Aussichtsturm des Lebens ist die Gelassenheit.“ Ernst Ferstl

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Bei Wikipedia 5 kann man nachlesen, dass „die Übungen der achtsamen Körperwahrnehmung […] aus köpertherapeutischen und körperpsychotherapeutischen Methoden abgeleitet [wurden]; Yoga steht in der hinduistischen Tradition, die Sitzmeditation und Gehmeditation sind der buddhistischen Meditationspraxis […] entliehen. Bei allen Übungen steht im Vordergrund das nicht-wertende Annehmen dessen, was gerade im Augenblick wahrnehmbar ist.“ Obwohl diese Grundaussage simpel ist, stellte sich mir die Frage, wie ich es als Trainer an einem einzigen Tag schaffen kann, den TeilnehmerInnen meiner Seminare durch das Konzept der Achtsamkeit zu mehr Gelassenheit zu verhelfen? Die folgenden drei Schritte erschienen mir sinnvoll:

1. Heranführen / Neugier wecken

Vorbilder inspirieren! Die Moderatorin der „Sternstunde Philosophie“ leitete das Interview mit Jon Kabat-Zinn 6 in der Sendung vom 14.02.2016 in etwa wie folgt ein: „[…] Arianna Huffington tut es. Meg Ryan und Angelina Jolie ebenfalls. Auch Steve Jobs soll darauf geschworen haben.“ Wenn Prominente auf das Konzept der Achtsamkeit schwören, wäre das für Sie nicht allein schon Grund genug dafür, es selbst auszuprobieren? Nein? Würde es Sie vielleicht eher überzeugen, wenn man Ihnen etwas über die vielen wissenschaftlichen Studien erzählt, wie bspw. jenen aus dem Bereich der Epigenetik, die inzwischen zeigen, dass Meditation sogar die Genexpression beeinflusst? Dann wären wir aber schon beim 2. Punkt …

2. Wissen vermitteln

Informationen findet man im Internet zuhauf. Bei YouTube kann man sich z. B. mit der gekürzten Fassung des Hörbuchs „Im Alltag Ruhe finden“ 7 von Jon Kabat-Zinn umfassend informieren. Mir hat das jedenfalls sehr geholfen, eine gute Einführung zu formulieren!

3. Erfahrungen ermöglichen

Dieser Punkt ist m. E. am problematischsten. Wird Ihnen ein Konzept vorgestellt und anschließend die Möglichkeit gegeben, es selbst im Rahmen einer Übung auszuprobieren, hängt es voraussichtlich davon ab, welche Erfahrungen Sie in diesem Moment machen, ob Sie dazu geneigt sind, sich zukünftig damit zu beschäftigen oder entsprechende Übungen sogar in Ihren Alltag zu integrieren. Sind Sie allerdings nicht sofort überzeugt, werden Sie vermutlich keinen weiteren Gedanken daran verschwenden. Folglich kommt es also darauf an, wie gut es Ihnen gelingt, sich auf die Übung einzulassen, bzw. wie gut es einem Trainer oder einer Trainerin gelingt, Sie auf die Methode einzustimmen, Sie anschließend anzuleiten und zu begleiten, während Sie diese ausprobieren. Darin liegt m. E. die größte Herausforderung!

Nun, manchmal sind es wohl gerade die „einfachen“ Dinge, die schwer zu vermitteln sind. Wie dem auch sei… Seien Sie bloß achtsam! 😉

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Fußnoten:

Burnout-Prävention, quo vadis?

Haben Sie schon einmal an einem Seminar teilgenommen, in dem Ihnen Techniken vermittelt wurden, die Ihnen dabei helfen sollten, psychisch gesund zu bleiben? Mich würde interessieren, welche Erfahrungen Sie damit gemacht haben?

Gibt man bei Google oder einer anderen Suchmaschine „Burnout-Prävention“ ein, werden einem unüberschaubar viele Angebote für Seminare und Workshops angezeigt, in denen sich dieses Themas auf zum Teil ganz unterschiedliche Weise angenommen wird. Abhängig von der fachlichen Ausrichtung bzw. den Vorlieben oder Überzeugungen der jeweiligen Anbieter wird bspw. mit klassischen psychotherapeutischen Verfahren (Kognitive Verhaltenstherapie, Transaktionsanalyse), mit Yoga, Achtsamkeit oder Hypnose (diese Auflistung ließe sich noch um etliche Methoden erweitern) gearbeitet. Damit bedienen sie das Bedürfnis der Menschen und der Unternehmen, eine (oder vielleicht sogar DIE ultimative) Methode zu finden, mit der sich die Resilienz stärken lässt.

Auch die Gesetzgebung hat diesen Trend erkannt und aufgegriffen: Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz (z. B. Stress, Monotonie, psychische Ermüdung und Sättigung) im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG enthalten. Um der Fürsorgepflicht nachzukommen, ist es seither also vorgeschrieben, die eigenen Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen danach zu fragen, was ihnen Stress macht und wie sie sich vorstellen können, diesen zu reduzieren, ohne fiminimale Veränderungen eine große Erleichterung bewirken. Aber insbesondere in kleineren oder mittelständigen Betrieben, wo die Anonymität von Befragungen nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, – ist es fraglich, ob Mitarbeiter tatsächlich offen zugeben würden, inwieweit sie die täglichen Anforderungen ihrer Tätigkeit beanspruchen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits am Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es sehr typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. Konzentrationsstörungen oder vermehrten Alkoholkonsum) zu verbergen, zu beschönigen oder auszublenden. Erst wenn das nicht mehr funktioniert, das Kind also bereits in den Brunnen gefallen ist, wird ggf. ein Arzt konsultiert und vielleicht von „Burnout“ gesprochen.

Manfred Evertz

Der Begriff „Burnout“ taucht zwar bereits seit 1974 in der Literatur auf, bis heute gibt es aber keine einheitliche Definition. Ein Grund dafür ist es, dass die Symptome sehr vielfältig sein können. Eine vollständige Auflistung aus dem Jahr 1989 enthielt jedenfalls 130 unterschiedliche Anzeichen. Zusammenfassend kann man aber von drei Kernsymptomen sprechen: Emotionale Erschöpfung, subjektiver Leistungsabfall sowie Dehumanisierung (d.h. negative bis aggressive Einstellungen zu Mitmenschen, insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Kollegen). Burnout ist ein krisenhafter Prozess, der nicht von einem Tag auf den anderen ausbricht, und im Kern ein emotionales Phänomen, das gleichwohl Körper und Geist in Mitleidenschaft ziehen kann. Dieser kann zu völliger Arbeitsunfähigkeit – bis hin zum Suizid – führen und erhebliche volkswirtschaftliche Kosten verursachen. Ein besonders hohes Risiko besteht vor allem dann, wenn Menschen ihre Ziele zu ernst nehmen und ihre Selbstachtung im übertriebenen Maße davon abhäng machen. Das führt leicht zu einem sogenannten Stress II. Ordnung und folglich zu Beeiträchtigungen der Gesundheit.

Nach Prof. Dr. Matthias Burisch (1) vollzieht sich ein solcher Prozess in der Regel wie folgt:

  • Phase 1: Anfangsphase (überhöhter Energieeinsatz, Erschöpfung)
  • Phase 2: Reduziertes Engagement (für Kunden, Kollege bzw. Menschen) und/oder innere Kündigung
  • Phase 3: Emotionale Reaktionen & Schuldzuweisungen (Niedergeschlagenheit, erhöhte Reizbarkeit)
  • Phase 4: Abbau (der geistigen Leistungsfähigkeit, von Motivaton und Kreativität sowie des differenzierten Denkens)
  • Phase 5: Verflachung (des emotionalen Lebens bzw. innere Leere, des sozialen & geistigen Lebens)
  • Phase 6: Körperliche Beschwerden (Herz-Kreislauf, Magen-Darm, Schmerzen, Muskelverspannungen, geschwächtes Immunsystem etc.)
  • Phase 7: Existenzielle Verzweiflung (Hoffnungslosigkeit, Suizidgedanken)

Zu beachten ist hierbei allerdings, dass sich diese Entwicklung im Einzelfall auch ganz anders gestalten kann. Häufig beobachtbare Frühwarnsymptome sind der soziale Rückzug (bei früher gut integrierten Kollegen), veränderte emotionale Reaktionsmuster (erhöhte Reizbarkeit, häufiger werdende Tränenausbrüche oder scheinbare Teilnahmslosigkeit), nachlassendes Engagement (bis hin zu allgemeinem Negativismus und Sarkasmus) sowie eine sinkende Effektivität, die sich bspw. in unnötig vielen Überstunden zeigt.

Manfred Evertz

Hinzuzufügen ist, dass sich jene Menschen, die einen Burnout erleiden, alle irgendwo in einem Kontinuum verorten lassen, das zwischen den beiden Polen (a) der reinen „Selbstverbrenner“, die sich allein aufgrund ihrer Einstellungen in eine stetige Überforderung begeben, und (b) derjenigen liegt, die ausschließlich aufgrund äußerer Umstände bzw. aufgrund der an sie gerichteten (auf Dauer zu hohen) Anforderungen oder Belstungen „ausbrennen“. Je weiter die Ursachen bei einem Betroffenern also in Richtung „Opfer der Umstände“ zu finden sind, desto mehr bietet es sich an, über eine Veränderung jener Verhältnisse nachzudenken, die zu dieser Erkrankung geführt haben. Diesen Menschen hilft es folglich kaum, lediglich an ihrer inneren Einstellung oder an ihren Bewältigungsstrategien zu arbeiten. Bei allen anderen lohnt sich aber natürlich auch ein Blick in diese Richtung…

Quelle: Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage).

Viele Tools, die sich mit dem Thema befassen, wie bspw. das Burnout-Rad, haben eine hohe Augenscheinvalidität, d.h. sie erscheinen zunächst plausibel. Im Zusammenhang damit werden zumeist Techniken, vermittelt, die zu einer Optimierung bzw. Verbesserung der Selbstregulation beitragen sollen. Neben den Techniken der Emotionsregulation, werden in der Regel Übungen zur Achtsamkeit und Akzeptanz durchgeführt sowie zahlreiche instrumentelle, mentale und regenerative Strategien zum Umgang mit Belastungen aufgezeigt.

Trotzdem: Burnout lässt sich eigentlich kaum verhindern, weil man die Betroffenen oftmals erst dann erreicht, wenn sie bereits ausgebrannt sind.

Was kann man also tun, um wirklich etwas zu bewirken? Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich nur schwerlich verändern. Warum das so schwierig ist, macht zum Beispiel Prof. Dr. Gerhard Roth (2) mittels des Vier-Ebenen-Modells deutlich, das aus der neurobiologischen Forschung stammt. Auch für eine Veränderung unserer Einstellungen bzw. Haltungen ist zumeist ein gewisser Leidensdruck erforderlich, damit wir zu der Einsicht gelangen, dass sie tatsächlich notwendig ist. Leichter fällt es uns hingegen, die Bereitschaft aufzubringen, unsere vorhandenen oder neue Kompetenzen zu entwickeln. Damit das gelingt, sollte man zunächst danach schauen, inwieweit sie bereits vorhanden sind bzw. in entsprechenden Kontexten schon zum Einsatz kommen.

Die Strategien und Fertigkeiten, die Menschen zur Bewältigung von Anforderungen sowie zur Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen befähigen, lassen sich unter dem Begriff der „Arbeitsgestaltungskompetenz“ zusammenfassen: „[Diese] kann […] definiert werden als das Wissen um die günstige Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die eine effektive Bewältigung der eigenen Arbeitsaufgaben ermöglicht, gleichzeitig die Motivation fördert und Belastungen reduziert. Die Kompetenz basiert auf Erfahrungen und schließt Fertigkeiten und Strategien ein, wie die eigene Arbeit im Kontext der spezifischen Rahmenbedingungen gestaltet werden kann. Schließlich beinhaltet die Arbeitsgestaltungskompetenz das Wissen um die Gestaltungsspielräume, die den Beschäftigten in ihrer Arbeitssituation gegeben sind. Die Arbeitsgestaltungskompetenz kann dabei von der Selbstmanagement- und Karrierekompetenz abgegrenzt werden, die ebenfalls im Kontext von zunehmend autonomen Arbeitsformen bedeutsam geworden sind, aber weniger auf die Gestaltung der konkreten Arbeitsbedingungen fokussieren. Die Selbstmanagementkompetenz reflektiert die allgemein höheren Anforderungen von Selbstregulation und Selbstführung […]. Ziel ist die eigene Leistungsfähigkeit und -bereitschaft kurz- und langfristig zu fördern, zu erhalten sowie Wohlbefinden und Balance zu ermöglichen. Entscheidend ist die umsichtige und selbstverantwortliche Steuerung im Spannungsfeld von Selbst- und Fremdbestimmung. Weitere Aspekte hierbei sind die Selbstverantwortung, -erkenntnis und -entwicklung, die konsequente Ausrichtung der Lebensgestaltung und Zeitplanung an persönlichen Werten oder die Regulierung von Gedanken. Die Karrierekompetenz hingegen […] reflektiert die immer dynamischer und unvorhersehbar werdenden Laufbahnen von Arbeitenden […]. Beschäftigte müssen dabei selbst die Verantwortung für ihre Beschäftigungsfähigkeit übernehmen und durch gezielte Strategien ihr berufliches Fortkommen sicherstellen […].“ (3)

Wie Sie sehen (und wahrscheinlich auch schon gewusst haben), sind die Anforderungen an die Fähigkeiten des Einzelnen also recht beachtlich! Schaut man nun noch genauer hin, lässt sich bspw. die Arbeitsgestaltungskompetenz abermals in drei Kompetenzbereiche aufgliedern, die sich wiederum jeweils einzeln (z. B. in Seminaren oder im Rahmen eines Coachings) gut trainieren bzw. entwickeln lassen:

Tabelle: Faktoren der Arbeitsgestaltungskompetenz

Um herauszufinden, wo die individuellen Entwicklungspotenziale tatsächlich liegen bzw. welche Kompetenzen trainiert werden müssten, um Schlimmeres zu verhindern, bedarf es allerdings einer entsprechenden Analyse.

So besagt bspw. schon das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus, das bereits in den 1960er Jahren entwickelt wurde, dass Menschen bei der Bewertung von potenziellen Stressoren stets anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (wozu auch die oben genannten Fähigkeiten zählen) überprüfen, ob sie sich diesen gewachsen fühlen. Dazu gehören neben den Kompetenzen aber eben auch ein unterstützendes soziales Netzwerk (das sich extravertierte Personen in der Regel leichter aufbauen können), Selbstwirksamkeitserwartungen und Kontrollüberzeugungen sowie ein gewisses Vertrauen in die eigenen Fertigkeiten. Damit wären wir allerdings wieder im Bereich der Persönlichkeitseigenschaften, die sich aus Sicht der Neurobiologen nur schwerlich verändern lassen.

Manfred Evertz

Gute Führung erfordert demzufolge ein sehr individuelles Vorgehen. Deshalb lohnt es sich zu fragen, was für den einzelnen Mitarbeiter konkret getan werden kann? Braucht dieser eventuell mehr (soziale) Unterstützung, eine stärkere Beteiligung an Entscheidungen, einen größeren Handlungs- bzw. Gestaltungsspielraum, ein motivierendes Ziel oder vielleicht etwas völlig anderes? Hilfreich ist es natürlich immer, auf jene Aspekte zu achten, die sich erwiesenermaßen positiv auf die psychische Gesundheit auswirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Sinnhaftigkeit, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit. Was für den einen Mitarbeiter wichtig ist, kann für einen anderen nebensächlich sein. Deshalb sind standardisierte Verfahren in diesem Zusammenhang m. E. bestenfalls (mehr oder weniger) sinnvolle Heuristiken.

Warum so viele Maßnahmen, die der Burnout-Prävention dienen sollen, nicht immer zu den gewünschten Effekten führen, sollte also nicht sonderlich überraschen. Für sogenannte Resilienz-Trainings gilt dasselbe. Auch die Techniken der Positiven Psychologie kommen schnell an ihre Grenzen, wenn es bspw. darum geht, notorischen Pessimisten eine optimistische Grundhaltung vermitteln zu wollen.

Burnout-Prävention wird m. E. nur dann funktionieren können, wenn man sich intensiv mit der Persönlichkeit, den Bewertungs- und Reaktionsmustern eines Menschen SOWIE mit den jeweiligen Arbeitsbedingungen befasst, also Verhaltens- und Verhältnisprävention miteinander verbindet, individuelle Strategien erarbeitet und die konkrete Umsetzung im Alltag gewährleistet:

  1. Analyse der belastenden Situationen sowie der dysfunktionalen Bewertungs-, Reaktions- und Verhaltensmuster
  2. Aufdecken von Entwicklungs- bzw. Veränderungspotenzialen
  3. Kompetenzentwicklung und/oder gesundheitsförderliche Anpassung der Rahmenbedingungen
  4. Stabilisierung des Erlernten sowie eine stetige Evaluation und ggf. Anpassung der vorgenommenen Veränderungen in der Arbeitsplatz- bzw. Aufgabengestaltung

Schauen Sie bei der Auswahl entsprechender Angebote also möglichst genau hin. Ansonsten haben Sie oder Ihre Mitarbeiter zwar vielleicht einen spannenden Seminartag, aber kaum etwas erreicht oder gelernt, das wirklich vorm Ausbrennen schützt.

PS: Wenn Sie sich aus persönlichen Gründen mit diesem Thema befassen wollen oder müssen, empfehle ich Ihnen die Lektüre des Buches „Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle“ (4). Darin finden Sie viele wertvolle Tipps und Erläuterungen, die Ihnen helfen können, entsprechende Warnzeichen rechtzeitig zu erkennen und sich ggf. vor einer ernsthaften Erkrankung zu schützen.

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Literatur:

  1. Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
  2. Roth, Gerhard & Ryba, Alica (2016). Coaching, Beratung und Gehirn: Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte. Klett-Cotta.
  3. Dettmers, Jan & Clauß, Elisa (2017). Konzepte und Perspektiven auf Gestaltungskompetenz. In: Janneck, Monique & Hoppe, Annekatrin (Hrsg). Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten: Arbeitsgestaltung im Zeitalter der Digitalisierung (Kompetenzmanagement in Organisationen). Springer Verlag.
  4. Burisch, Matthias (2015). Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle. Springer-Verlag.
  5. Bilder: Manfred Evertz, www.manfred-evertz-art.com

„Warum fragt mich denn niemand, wie es mir geht?“

Was kann man als Führungskraft tun, wenn Mitarbeiter plötzlich stark verändert wirken, verhaltensauffällig werden oder ganz offensichtlich psychisch erkrankt sind? Wie spricht man das an?

Über psychische Erkrankungen, die laut diverser Statistiken einen beachtlichen Anteil der Krankmeldungen und zahlreiche Frühverrentungen bedingen, wird in den Medien bereits seit einigen Jahren umfassend berichtet. Obwohl es sehr wahrscheinlich ist, dass sich die numerische Zunahme der F-Diagnosen dadurch erklären lässt, dass sowohl die diagnostische Kompetenz der Ärzte in diesem Bereich wie auch die Bereitschaft der Betroffenen, entsprechende Symptome anzuerkennen und sich Hilfe zu suchen, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben, wird seither in den Unternehmen verstärkt diskutiert, wie man mit dieser Entwicklung umgehen sollte.

Die Arbeit ist natürlich nicht der einzige Grund, warum so viele Menschen psychisch erkranken, zumal immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) maßgeblich dafür sind, wie gut bspw. der Umgang mit beruflichen Belastungen gelingt, dennoch kommt man nicht umhin, sich mit ihren Rahmenbedingungen zu befassen. Mit Gefährdungsbeurteilungen, die auch psychische Belastungsfaktoren erfassen, und einem betrieblichen Gesundheitsmanagement wird sich in vielen Unternehmen redlich darum bemüht, diese dramatische Entwicklung zu stoppen. Auch Führungskräfte sind im zunehmenden Maße sensibilisiert und werden verstärkt darin geschult, auf die psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Gewisse Berührungsängste sind hierbei allerdings gang und gäbe …

Bei körperlichen Beschwerden sind die meisten Menschen schnell bereit, zum Arzt zu gehen und darüber zu sprechen. Anders ist es z. B. bei Ängsten oder Depressionen. Dabei ist es auch bei psychischen Problemen durchaus sinnvoll, zügig zu handeln und sich gegebenenfalls professionell helfen zu lassen. Oftmals sind es bereits kleine Veränderungen im privaten oder beruflichen Bereich oder der inneren Einstellung, die die Betroffenen vor einer schwerwiegenderen Erkrankung bewahren können. Denkt man aber als Führungskraft oder Unternehmer daran, dass die eigenen Mitarbeiter psychische Störungen entwickeln könnten, entsteht leicht ein Gefühl der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Verbunden damit sind nämlich oftmals lange Ausfallzeiten, die in der Regel zu einer Mehrbelastung der verbleibenden Kollegen führen, sowie ggf. ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden.

Manfred Evertz

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, für die man verantwortlich ist, irgendwann einmal betroffen sein könnten, ist relativ hoch. Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte scheinbar davor, das Thema aktiv anzugehen und im Zweifelsfall ein Gespräch anzubieten. Eventuell könnte ja plötzlich die Frage aufgeworfen werden, ob sie selbst etwas falsch gemacht haben? Zudem fällt es wohl nicht immer leicht, einen Menschen, mit denen man ja eigentlich „nur“ zusammenarbeitet, auf persönliche Themen anzusprechen. Aber auch viele Betroffene halten sich am Arbeitsplatz bedeckt, da sie Angst davor haben, sich durch einen offenen Umgang mit ihren psychischen Problemen ins berufliche Abseits zu manövrieren.

Trotzdem sind Führungskräfte – im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht – aufgefordert, Probleme frühzeitig offen zu kommunizieren, Auffälligkeiten, die auf psychische Erkrankungen hindeuten könnten, anzusprechen, dabei ihre Erwartungen klar zu formulieren und ggf. Unterstützung anzubieten. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung, ob bzw. inwieweit Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, sind dabei von großer Bedeutung. Der Führungskraft nun aber abzuverlangen, therapeutisch zu intervenieren, ist allerdings falsch. Das gehört schließlich nicht zu ihren Aufgaben! Sind die Symptome einer psychischen Erkrankung bereits stark ausgeprägt bzw. offensichtlich, ist deshalb eine Psychotherapie zu empfehlen. Andernfalls helfen auch übertriebene Schonung oder Fürsorge nicht – weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen.

In Seminaren werde ich oft danach gefragt, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Dabei scheint man davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ kann dazu verleiten, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer herablassend wirkenden Haltung zu begegnen, die leicht den Eindruck erweckt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit wehrten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren. Ihrer Ansicht nach besteht (sogar) die Aufgabe eines Therapeuten vor allem darin, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben, um Klienten dabei zu unterstützen, selbst einen Weg zu finden, sich aus ihren Verstrickungen zu befreien und die damit verbundenen Probleme eigenständig zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder war für sie deshalb eher nebensächlich.

Manfred Evertz

Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener (zu sehr) mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Trotzdem ist es aber wichtig, achtsam zu sein bzw. genau hinzusehen, Veränderungen wahrzunehmen (auf vier Ebenen: Veränderungen im Leistungs- oder Sozialverhalten, der Stimmung oder bei maßgeblichen Auffälligkeiten des äußeren Erscheinungsbildes) und den betreffenden Mitarbeiter auf diese Beobachtungen anzusprechen sowie ggf. konkrete Hilfe anzubieten. Die Befürchtung, sich dabei falsch oder grenzüberschreitend zu verhalten, ist allerdings noch immer recht verbreitet. Kommt man also an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das auffällige Verhalten zu sprechen und mittels gezielter Fragen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen voraus. Ist das nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

Doch wie führt man nun ein solches Gespräch? Vor einiger Zeit hatte die Barmer GEK zusammen mit dem Dachverband Gemeindepsychiatrie e. V. ein pdf-Dokument mit dem Titel „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte“ herausgebracht, in dem sehr gute Tipps zur Gesprächsführung zu finden waren. Leider ist das betreffende pdf-Dokument online zurzeit nicht verfügbar. Die darin vorgestellte Vorgehensweise bzw. die Abfolge der einzelnen Schritte, die ich im Folgenden zusammengefasst habe, halte ich jedenfalls für eine wunderbare Heuristik. Vielleicht finden Sie darin ja auch den ein oder anderen Aspekt, der Ihnen nützlich erscheint?

Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

I. Eröffnungsphase

→ Anlass nennen:

  • Sprechen Sie kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen. Beschreiben Sie diese Veränderungen jetzt aber noch nicht.

→ Ziele nennen:

  • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
  • Sie wollen klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen. Sollte dies der Fall sein, geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden und die Belastungen abzustellen oder zu minimieren.

II. Dialogphase der Klärung

→ Beschreibung:

  • Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind.
  • Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung.
  • Zeigen Sie ggf. auf, welche Konsequenzen das veränderte Verhalten für den betrieblichenAlltag hat.

→ Offene Fragen zur Selbstwahrnehmung, zu den Ursachen und Hintergründen:

  • Wie erleben Sie die Veränderung?
  • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
  • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
  • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
  • Können Sie mir sagen, was die Gründe für diese Veränderungen sein könnten?

III. Phase der Lösungsfindung und Vereinbarungen

a) Eine Verhaltenskorrektur ist (noch) nicht zwingend erforderlich.

→ Ermutigung:

  • Wenn keine betrieblichen Bedingungen erkennbar sind, ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Veränderungen im Erleben und Verhalten können auch körperliche Ursachen haben. Dies gilt es ggf. möglichst früh zu erkennen, um die Heilungschancen zu verbessern.
  • Kommen Probleme aus dem Privatleben des Mitarbeiters zur Sprache, sollten Sie entweder auf entsprechend spezialisierte Beratungsstellen hinweisen und/oder gemeinsam überlegen, wie damit so umgegangen werden kann, dass die Arbeitsqualität (auch künftig) nicht darunter leidet.

→ Problemlösung bei Ursachen im betrieblichen Zusammenhang:

  • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben? Was muss getan werden, damit Sie Ihre Arbeit weiterhin gut ausführen können?
  • Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? Wie ließe sich Ihre Arbeitsbelastung verringern? Gibt es organisatorische oder technische Möglichkeiten?

→ Lösungsansätze:

  • Erarbeiten Sie praktikable Vorschläge und bieten Sie Hilfestellungen an: Wie kann ich Sie unterstützen? Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?
  • Schlagen Sie ggf. Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

b) Eine Verhaltenskorrektur ist erforderlich.

→ Betonung der Zielsetzung:

  • Legen Sie präzise fest, welche Korrektur des Verhaltens Sie erwarten.
  • Sellen Sie eindeutig dar, welche Verbesserung des Leistungsniveaus Sie bis zu welchem Zeitpunkt erwarten.

→ Offene Fragen zu den Zielen:

  • Was können Sie tun, um diese Ziele zu erreichen?
  • Womit kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Hilfe, welche Unterstützung brauchen Sie, um die Ziele zu erreichen?
  • Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer persönlichen Belastbarkeit?
  • Was kann verändert werden, um die Rahmenbedingungen für Sie günstiger zu gestalten?
  • Wie können aus Ihrer Sicht belastende Momente abgebaut werden?
  • Was hilft Ihnen, in der Situation leistungsfähig zu bleiben?
  • Gibt es etwas, das für Sie vereinfacht werden könnte?
  • Welchen Beitrag kann das Team bzw. können die Kollegen aus Ihrer Sicht leisten?
  • Möchten Sie, dass ich den Kollegen bzw. dem Team etwas Bestimmtes mitteile?
  • Welche Probleme müssten gelöst werden, damit es Ihnen besser geht?
  • Was kann für den Fall einer Zuspitzung der Krisensituation zwischen uns vereinbart werden?

→ Unterstützung:

  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter ggf. zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt oder Psychotherapeuten.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellung an (s. o.).
  • Zeigen Sie Konsequenzen auf, wenn die Hilfsangebote nicht angenommen bzw. die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden.
  • Legen Sie fest, woran Sie einen Fortschritt bemessen und in welcher Form Sie darüber eine Rückmeldung an den Mitarbeiter geben.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

IV. Gesprächsabschluss

  • Vereinbarung eines Folgetermins
  • Positiver Ausklang

Quelle:

  • Dachverband Gemeindepsychiatrie e.V. & BARMER GEK (2014). Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte.

Literaturhinweis:

  • Nicole Susann Roschker (2013). Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt – Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung. Springer Fachmedien.
  • Hier finden Sie eine Rezension.

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„Faktoren des organisationalen Glücks“ von Dr. Ricarda Rehwaldt

Mehr als nur zufriedene Beschäftigte: Welche Rolle spielt das Glück in der modernen Arbeitswelt?

Foto: Andrea Schuster Designwort

Können Menschen glücklich bei der Arbeit sein? Und wenn ja – was sind Bedingungen für Glücksempfinden am Arbeitsplatz? Diese Fragen sind hoch relevant, nicht nur für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter, sondern auch für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Wettbewerbsfähig sind Unternehmen nur dann, wenn sie engagierte, motivierte Mitarbeiter haben und sich den Dynamiken des Marktes flexibel anpassen können. Untersuchungen der DAK und des Gallup Instituts haben gezeigt, dass das psychische Befinden eines Mitarbeiters maßgeblichen Einfluss auf dessen Gesundheit, seine Motivation und somit seine Arbeitsleistung hat. Gleichzeitig ist es für Unternehmen eine große Herausforderung, kompetente Fachkräfte zu binden. Durch die günstigen Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt und den neuen Vorstellungen von Karriere der Generation Y müssen Unternehmen ihren Beschäftigten mehr bieten als nur gute Arbeitsbedingungen. Die positive Psychologie betont die Bedeutung positiver Emotionen und Glücksempfinden für prosoziales Verhalten, Gesundheit und psychisches Wohlbefinden (Lyubomirsky, King, & Diener, 2005). Aber was genau macht bei der Arbeit glücklich?

Förderliche Faktoren von Glück im wurden bisher in verschiedenen Kontexten untersucht. Dabei zeigte sich zum einen, dass Vergütung und materielle Güter nur kurzfristig auf das Glücksempfinden wirken. Zum anderen wurde deutlich das soziale Kontakte und Selbstbestimmung eine zentrale Bedeutung für das Lebensglück haben.

Im Rahmen einer Studie, die auf Glücksempfinden am Arbeitsplatz fokussiert, können drei wesentliche Faktoren identifiziert werden, die zu Glücksempfinden bei der Arbeit führen.

1. Sinnempfinden

Sinnempfinden ist die erste Bedingung für Glück bei der Arbeit. Im Gegensatz zum reinen Zweck einer Aufgabe, drückt Sinn die Intentionalität aus und weist damit über den Teilbereich einer einzelnen Aufgabe hinaus. „Sinn entsteht für Mitarbeiter durch die individuelle subjektive Einschätzung, einen unverzichtbaren Teil zu einem großen und bedeutungsvollen Ziel beizutragen, sowie eine emotionale und kognitive Stimmigkeit (Kohärenzgefühl) mit den Aufgaben, Zielen und Rahmenbedingungen ihrer Organisation (Rehwaldt, 2017).“

Passen Werte und Ziel zusammen, ist eine Identifikation mit dem Ziel möglich und Sinn kann entstehen. Die Bedeutung und der tiefere Sinn einer Handlung werden deutlich, wenn nicht nur das „Was?“ und „Wann?“, sondern auch das „Warum?“ des Ziels bekannt ist. Durch Verantwortungsübernahme und Engagement für ein gemeinsames Ziel entsteht eine Identifikation mit dem Unternehmensziel, das als sinnhaft wahrgenommen wird. Beispiele für sinnstiftende Ziele sind zum Beispiel soziales Engagement, Naturverbundenheit oder aber Generativität, also der Wunsch, etwas zur Verbesserung der Gesellschaft beizutragen. Sinn wird durch ein übergeordnetes Ziel gestiftet, und drückt nicht nur den Nutzen oder Wert des Tuns aus, sondern zeigt gleichzeitig eine Perspektive auf.

2. Selbstverwirklichung

Die zweite Bedingung für Glück im organisationalen Kontext ist Selbstverwirklichung. „Selbstverwirklichung wird empfunden, wenn unter Verwendung der persönlichen Stärken eigene Ideen umgesetzt und individuelle Potenziale weiterentwickelt werden können. Selbstverwirklichung verbindet sich dabei mit dem Gefühl der Selbstwirksamkeit (Rehwaldt, 2017).“ Selbstverwirklichung ist dann möglich, wenn eigene Ideen unter Einsatz persönlicher Talente und Fähigkeiten umgesetzt werden können.

Das Gefühl sich verwirklichen zu können, wird durch die Umsetzung persönlicher Ideen und Wünsche unterstützt, denn diese enthalten persönliche Ideale und Überzeugungen. Durch die innere Überzeugung von der Idee steigen die emotionale Bindung und das Engagement. Zudem ist Selbstverwirklichung nur möglich, wenn persönliche Stärken und Fähigkeiten zum Einsatz gebracht werden. Das Einsetzen angeborener Talente und individueller Stärken ermöglicht das Erreichen einer besonderen Leistung und die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgserlebnisses erhöht sich. So kann die eigene Erwartung übertroffen werden und ein Glücksgefühl entsteht. Das Gefühl, sich selbst verwirklichen zu können, ist zudem eng an die Vorstellung von der Wirksamkeit des eigenen Handelns gekoppelt, denn für Glück ist eigene Aktivität notwendig.

3. Gemeinschaftsgefühl

Die dritte Bedingung für Glücksempfinden im Unternehmenskontext ist das Gemeinschaftsgefühl. Gemeinschaft entsteht durch ein Zugehörigkeitsgefühl, die Interaktion und den Zusammenhalt der Mitglieder, sowie deren Ausrichtung auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel (Rehwaldt, 2017).“

Sozialer Kontakt ist eines der Grundbedürfnisse des Menschen und wirkt sich auf seine Stimmung aus. Gemeinschaft impliziert Interaktion und Kommunikation einer größeren Anzahl von Menschen, die durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind. Eine Gemeinschaft funktioniert dann, wenn die Mitglieder eigene Interessen und Wünsche zugunsten des übergeordneten Gemeinschaftsziels zurückstellen.

Um sich einer Gemeinschaft zugehörig zu fühlen, braucht es gemeinsame Werte. Durch gemeinsame Werte wird eine kognitiv-emotionale Stimmigkeit in Bezug auf Gruppennormen oder gemeinsame Ziele ermöglicht. Gemeinschaftsgefühl zeigt sich auch im gemeinsamen Arbeiten an einem übergeordneten Ziel. Etwas im Team zu erreichen und die gemeinsame Freude darüber, hat zweierlei Effekte. Zum einen wird die Freude über den erreichten Erfolg durch gegenseitiges Lob potenziert und zum anderen verstärkt sich das Zusammengehörigkeitsgefühl. Beide Faktoren, Erfolg und Gemeinschaftsgefühl, wirken sich positiv auf das Glücksempfinden aus.

Effekte für Unternehmen

Warum ist es für Führungskräfte relevant, über das Glück ihrer Mitarbeiter nachzudenken? Glück ist positiv – auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Führungskräfte benennen ausschließlich positive Effekte von Glück in Unternehmen. Dies wirft einmal mehr die Frage nach der bisher unzureichenden Umsetzung geeigneter Maßnahmen zur Steigerung des Glücks in Unternehmen auf. Häufig erwähnt werden in diesem Zusammenhang vier zentrale Wirkungen: Stärkung der Motivation, Steigerung der Kreativität, Verbesserung der Stimmung und eine Erhöhung der emotionalen Bindung der Mitarbeiter.

Dr. Ricarda Rehwaldt: „Wie funktioniert das: Glück und Arbeit? Welche Bedingungen sind dafür notwendig?“

Ursächlich dafür ist eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen, dem Team und den Aufgaben. Die Ausprägung der Identifikation wird von den Bedingungen – Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft – determiniert. Insbesondere Sinnempfinden bildet die Grundlage für Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen.

Glück beeinflusst den Umgang mit Konflikten, das allgemeine Arbeitsklima und die Ausstrahlung der Mitarbeiter positiv. Glück bewirkt eine positive Tonalität in der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, weckt das Interesse an anderen und steigert die Hilfsbereitschaft. Die emotionale Bindung an das Unternehmen festigt sich.

Positive Stimmung gilt als Grundvoraussetzung für Kreativität. Deshalb sind glückliche Mitarbeiter kreativer, zeigen mehr Begeisterung, bringen initiativ neue Ideen und Lösungsvorschläge ein und tragen damit zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei. Schlussendlich sind glückliche Mitarbeiter engagierter und zeigen Initiative und Motivation.

Effekte des organisationalen Glücks

Insgesamt ermöglicht Glück die Identifikation mit dem Unternehmen, wirkt positiv auf Motivation, Kreativität, Bindung sowie Stimmung und erzeugt darüber einen Leistungszuwachs. Bisher war die Maximierung des individuellen Wohlfühlfaktors kein primäres Unternehmensziel, sondern – wenn überhaupt als Ziel definiert – eher Mittel zum Zweck. Unternehmensziele werden aber besser, effektiver und effizienter erreicht, je höher die Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind. Deshalb erstaunt es umso mehr, dass Unternehmen bisher die Erkenntnisse der Positiven Psychologie noch nicht durchgängig für sich umgesetzt haben.

Die gesellschaftliche Entwicklung steht vor einem Umbruch. Digitale Transformation, Kulturwandel, Wertekonflikte, demografischer Wandel und Globalisierung stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. So ergeben sich andere Maßstäbe für die zukünftige Mitarbeiterführung, eine Führung 4.0. Insbesondere die Belohnungskultur über extrinsische Motivatoren wird zukünftig an Bedeutung verlieren während intrinsische Motivation und die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit immer mehr in den Vordergrund rückt. Die Ergebnisse der Studie „Die glückliche Organisation“ liefern Unternehmen erste Handlungsansätze.

Literatur:

  • Rehwaldt, R. (2017) Die glückliche Organisation – Chancen und Hürden für positive Psychologie in Unternehmen, SpingerGabler Verlag, Heidelberg.

Weitere Informationen über die Arbeiten von Dr. Ricarda Rehwaldt (Dozentin, Organisations- und Personalentwicklerin) finden Sie auf den folgenden Webseiten:

Kontakt: Ricarda.Rehwaldt@felicicon.com

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Stressmanagement: Floskeln & Banalisierungen

Seminaren zum Thema „Stressmanagement“ wird oft nachgesagt, dass sie in der Regel nicht nachhaltig seien. Dieser schlechte Ruf kommt nicht von ungefähr… Dabei müsste es – im Grunde genommen – doch ganz einfach sein, Stressoren wirkungsvoll zu begegnen bzw. den Menschen zu erklären, wie ihnen das (besser) gelingen kann?!

Schritt 1: Analyse der Situation

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Nach einer kurzen Einführung in das Thema („Was ist Stress?“) halte ich es für sinnvoll – vergleichbar mit einer Einzelberatung – den Dialog mit den Teilnehmern/-innen aufzunehmen und ihnen verschiedene Fragen zu stellen. Es interessiert mich, was Stress für sie bedeutet, was ihn auslöst, wie sie damit umgehen etc.

Bevor ich also damit beginne, irgendwelche Methoden vorzustellen oder Übungen einzuleiten, mache ich eine Bestandsaufnahme. In der sich daraufhin entwickelnden Diskussion wird schnell deutlich, dass Stress eine ganz individuelle Angelegenheit ist. Was den einen Menschen stresst, macht dem anderen nichts oder nur wenig aus. Auch die Auswirkungen sind in der Regel ganz unterschiedlich: Woran merken Sie, dass Sie gestresst sind?

Schritt 2: Vermittlung von Methoden

Der zweite Schritt ist etwas komplizierter, da Menschen ja bereits individuelle Strategien entwickelt haben, wie sie mit ihrem Stress umgehen, und sie diese bereits vielfach automatisch – mehr oder weniger bewusst – einsetzen. Einige davon sind hilfreich, andere sind vielleicht verbesserungswürdig oder wurden bislang überhaupt noch nicht in Erwägung gezogen. Deshalb ist es ratsam, über die verschiedenen Möglichkeiten aufzuklären.

Normalerweise unterscheidet man in diesem Zusammenhang zwischen einem instrumentellen, einem mentalen und einem regenerativen Stressmanagement. Diese drei Facetten können auf jeweils unterschiedliche Weise realisiert werden. Für Wesentlich halte ich es, nun danach zu fragen, auf welche Ressourcen die Betroffenen zugreifen (können) bzw. was sie bereits für sich tun? Erst dann macht es m. E. Sinn, über neue bzw. eine Erweiterung dieser Strategien zu sprechen, passende Methoden zu vermitteln, entsprechende Übungen zu machen und zu schauen, wie sich diese (langfristig) umsetzen bzw. in den Alltag integrieren lassen, wobei insbesondere die Motivation zur Umsetzung entsprechender Pläne unterstützt bzw. im Auge behalten werden sollte.

Das „richtige“ Mindset

So weit, so gut. Vor Kurzem habe ich aber einen Artikel in einer Zeitschrift gelesen, in dem ein Seminaranbieter folgende Aussagen machte:

  • „Während Stress jahrelang verteufelt wurde, weiß man heute, dass nicht der Stress selbst, sondern die innere Einstellung das Problem ist. […] Stress ist nicht die Situation, sondern das Ergebnis der persönlichen Bewertung dieser Situation.“

  • „Wer Stress als Herausforderung statt als Einschränkung bewertet, kann die im Körper freigesetzte Energie zielgerichtet und wirkungsvoll nutzen. Er wird auch größere Herausforderungen souveräner meistern und sich an seinem persönlichen Wachstum bei mentaler und körperlicher Gesundheit erfreuen. Worauf also noch warten, her mit dem Stress!“

Mir drängte sich die Frage auf, wer diesen Unsinn glauben soll? Ist eine solche Sichtweise nicht viel zu einseitig? Welches Menschenbild steht dahinter? Derartige Formulierungen erwecken den Eindruck, dass sich mit dieser Methode (d.h. durch die Veränderung des Mindsets) jeglicher Stress flott auflösen und in positive Energie transformieren lasse. Solche Aussagen gefallen zwar gewiss jedem Arbeitgeber, sind aber wohl kaum mehr als Seifenblasen, die im Berufsalltag schnell zerplatzen. Obwohl eine derartige Sicht auf die Dinge nur bedingt realistisch ist, wird jemand, der mit einer so klaren Botschaft vor ein Publikum tritt, wahrscheinlich mit wenig Kritik rechnen müssen. Die Gründe hierfür sind naheliegend:

Grund 1: Einige Menschen begegnen ihrem alltäglichen Stress sicher bereits mit einer positiven Einstellung und betrachten entsprechende Arbeitssituationen als Herausforderungen. Bei ihnen wirkt er dann in der Regel leistungsfördernd. Hans H. B. Selye – ein Pionier der Stressforschung – würde in diesem Zusammenhang von Eustress sprechen. Sein Modell ist zwar „veraltet“, die von ihm damals vorgeschlagene Differenzierung (siehe unten) wird in der Praxis jedoch bis heute häufig erwähnt.

Er unterschied zwei Arten von Stress: positiven Stress (Eustress) und negativen Stress (Disstress): „Als Eustress werden diejenigen Stressoren bezeichnet, die den Organismus positiv beeinflussen. Ein grundsätzliches Stress- bzw. Erregungspotenzial ist für das Überleben eines Organismus unabdingbar. Positiver Stress erhöht die Aufmerksamkeit und fördert die maximale Leistungsfähigkeit des Körpers, ohne ihm zu schaden. Im Gegensatz zum Disstress wirkt sich Eustress auch bei häufigem, langfristigem Auftreten positiv auf die psychische oder physische Funktionsfähigkeit eines Organismus aus. Eustress tritt beispielsweise auf, wenn ein Mensch zu bestimmten Leistungen motiviert ist oder Glücksmomente empfindet.“ (1)

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Disstress entsteht hingegen dann, wenn der Stress negativ bewertet wird, häufig auftritt, kein körperlicher Ausgleich und/oder keine Möglichkeit zur Bewältigung der Situation gesehen wird. Wie bereits angesprochen, würde man das heute so nicht mehr sagen, sondern eher zwischen einem Stress 1. („Etwas Unangenehmes lässt sich nicht abstellen oder etwas Angestrebtes lässt sich erwartungswidrig nicht erreichen.“) und 2. Ordnung („Wenn sich dieser Stress in einer Übergangsphase vergeblicher Bewältigungsversuche nicht verringert, sondern vielleicht sogar verschlimmert […]“) unterscheiden. (2)

Von denjenigen, die für ihre Arbeit (noch) „brennen“ bzw. überwiegend Eustress empfinden, dürfte man also folglich Zustimmung erwarten.

Grund 2: Diejenigen hingegen, die beim Zuhören ein ungutes Gefühl haben oder sich ertappt fühlen, werden wahrscheinlich schweigen, da sie ansonsten der Gefahr ausgesetzt wären, als notorische „Schwarzseher“ geoutet zu werden, die man im Falle einer potenziellen Belastung selbst für diese sowie für ihre Folgen verantwortlich machen könne. Wer hat schon gern „Jammerlappen“, Nörgler oder Pessimisten in seinem Arbeitsteam? Belastbarkeit ist ja schließlich „nur“ eine Frage des richtigen Mindsets, nicht wahr?

Mir bereiten derartige Formulierungen „Bauchschmerzen“. Sie erinnern mich an eine Zeit, in der sich das „positive Denken“ noch großer Beliebtheit erfreute. Damals tönte es von allen Seiten: „Das Glas ist halbvoll! Wer das erkennt, ist grundsätzlich zufriedener und leistungsfähiger.“ So könnte man es folglich auch mit den typischen Stressoren handhaben, die seit geraumer Zeit diskutiert werden: Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, Schnelllebigkeit etc.

Denken Sie positiv?!

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Optimismus wird nicht dadurch definiert, dass man immer fröhlich und gut gelaunt ist, sondern in erster Linie dadurch, dass man der Zukunft zuversichtlich entgegenschreitet. Dass einige Menschen das Eintreten des für sie Positiven hartnäckig überschätzen, also einer „positiven Illusion“ anheim fallen, wird bspw. darin erkennbar, dass die Wahrscheinlichkeit (schwer) zu erkranken von vielen für geringer gehalten wird, als sie es tatsächlich ist. Pessimisten hingegen scheinen zwar vor dieser Selbsttäuschung gefeit zu sein, neigen allerdings zu übergroßer Vorsicht oder blicken stets mit Befürchtungen auf das Kommende. Sie sind sich der überall lauernden Gefahren im höheren Maße bewusst und folglich in ständiger Alarmbereitschaft. Nicht unterschätzen sollte man allerdings die Tatsache, dass sie – im Durchschnitt – empfänglicher für gesundheitsfördernde Maßnahmen sind und folglich – wie eine recht aktuelle Studie der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg aufzeigt – eine etwas höhere Lebenserwartung haben: „Überrascht hat uns, dass die Befragten umso pessimistischer in die Zukunft sahen, je stabiler ihre Gesundheit und je höher ihr Einkommen war.“ (3) Zudem gibt es inzwischen einige Belege dafür, dass sich eine entsprechende (optimistische bzw. pessimistische) Grundeinstellung bei Erwachsenen kaum durch Argumente verändern lässt (vgl. Roth, 2016). (4)

Es gehört inzwischen zum guten Ton, sich von solch banalen (und erwiesenermaßen wenig hilfreichen) Modellen zu verabschieden und der eigenen Arbeit einen wissenschaftlichen Anstrich zu geben. Das hat die Autorin des oben erwähnten Artikels auch getan: Ihre Aussagen korrespondieren bspw. mit dem transaktionalen Stressmodell von Richard Lazarus, suggerieren allerdings, dass die Verantwortung für eine stressbedingte Überlastung allein beim Individuum liegt. Dieses müsse demzufolge nun einfach mal eben sein „Mindset“ ändern, damit Stress zur Freude wird?! Das dahinterliegende Prinzip stammt aus dem Bereich der Kognitiven Verhaltenstherapie und nennt sich „kognitive Umstrukturierung“. So einfach, wie es in dem Artikel dargestellt wird, funktioniert es allerdings m. E. nicht. Die Veränderung von Bewertungsmustern ist kein Kinderspiel. Zwar mag es sein, dass es in einigen Fällen tatsächlich durch eine gezielte Reflexion gelingt, Dinge anders zu betrachten. In den meisten Fällen ist dieser Prozess jedoch sehr mühsam, was wohl jeder erfahrene Therapeut bestätigen wird.

In einem Interview (5) äußerte sich der Neurobiologe Prof. Dr. Gerhard Roth auf die Frage, mit welcher Strategie man wohl am ehesten Erfolg haben könne, wie folgt: „Mit einem Selbsthilfebuch auf jeden Fall nicht. Wenn jemand erzählt: »Seit ich das gelesen habe, bin ich ein neuer Mensch«, ist das meistens Selbsttäuschung. An den Genen lässt sich ohnehin nicht mehr viel ändern – da hilft auch kein noch so gutes Buch. Wenn überhaupt, lässt sich an der emotionalen Ebene noch etwas drehen. Dafür braucht man aber die Hilfe eines erfahrenen, außenstehenden Menschen – der hat deutlich bessere Chancen als man selbst, die tief liegenden Persönlichkeitsstrukturen zu erreichen und dort etwas zu verändern.“ Werden nun in einem Seminar Tipps zur Veränderung des Mindsets gegeben, ist das durchaus mit der Lektüre eines Ratgebers vergleichbar.

Was sagt die Wissenschaft dazu?

Nach Ansicht des Psychotherapeuten Albert Ellis (6) erscheint es uns Menschen im Alltag oftmals so, als würden gewisse Situationen bzw. äußerer Geschehnisse unwillkürlich Gefühle hervorrufen. Das ABC-Modell, das dieses Denken als Trugschluss identifiziert hat, erlangte durch ihn große Berühmtheit: Dem zufolge führt nicht das Ereignis selbst (a = activating event) zu einem bestimmten Gefühl (c = consequence), sondern erst dessen Bewertung, wobei „irrationale Überzeugungen“ (b = beliefs) eine wichtige Rolle spielen. Erst sie bewirken die emotionale Reaktion. Was eine Person empfindet, ist also im hohen Maße abhängig von den entsprechenden Bewertungen der Situation. Aus diesem Gedanken heraus entwickelte Albert Ellis die Rational-Emotive Verhaltenstherapie (REVT), die besagt, dass wir für unsere Gefühle im Grunde genommen selbst verantwortlich sind. Eine Ziel dieses therapeutischen Modells ist es also, Verantwortung für die eigenen Emotionen zu übernehmen und diese durch eine Hinwendung zu funktionaleren (oder „rationaleren“) Neubewertungen von potenziell belastenden Ereignissen in angemessener Weise zu regulieren.

Ähnlich argumentierte übrigens auch der Psychotherapeut Aaron T. Beck (7), der in den 1960er Jahren die Kognitive Therapie konzipierte. Gemeinsam mit der REVT bildete sie die Grundlage für die „kognitive Wende“ in der Verhaltenstherapie. Seither wird den Methoden der kogntiven Umstrukturierung in der therapeutischen Arbeit viel Aufmerksamkeit geschenkt. Bewirken lässt sie sich mittels eines „sokratischen Dialogs“ bzw. durch Techniken der (logischen, empirischen, hedonistischen oder normativen) Disputation. Hierbei werden also die „irrationalen“ Überzeugungen und Lebensphilosophien hinterfragt und kritisch beäugt. Ziel ist die Einsicht in den Zusammenhang von Einstellungen und den daraus folgenden (belastenden) Gefühlen und Reaktionen. Dabei werden die Patienten dazu angeregt, ihre Einstellungen und Gedanken zu einem Ereignis gezielt zu hinterfragen. Neben möglicherweise feststellbarer kognitiver Verzerrungen („Denkfehler“) schenkte Aaron T. Beck auch den „automatischen Gedanken“ seine Aufmerksamkeit. „Hierunter versteht man schnell ablaufende, blitzartig auftretende, subjektiv plausibel erscheinende und sich unfreiwillig einstellende Kognitionen, die zwischen einem Ereignis (externaler oder internaler Art) und einem emotionalen Erleben (Konsequenz) liegen. Die automatischen Gedanken sind zumeist im Sinne der oben [erwähnten] Denkfehler verzerrt. Diese sich aufdrängenden automatischen Gedanken sind den Patienten zumeist zu Beginn der Therapie nicht bewusst, können jedoch bewusst gemacht werden und sind dadurch der therapeutischen Bearbeitung zugänglich.“ (8)

Grundsätzlich geht es also stets darum, neue Bewertungen zu finden und zu internalisieren, die der Situation dienlicher sind bzw. die positivere Gefühle auslösen.

Neu ist dieser Ansatz demnach nicht, dafür aber bereits – was die Wirksamkeit betrifft – sehr gut erforscht. Da aber auch erfahrene Psychotherapeuten nicht bei jedem ihrer Patienten gleichermaßen erfolgreich sind, steht die Frage im Raum, woran das liegt? Denkbar ist es, dass einige Menschen einfach keine hinreichende Veränderungsbereitschaft mitbringen oder es ihnen an der dafür erforderlichen Einsicht mangelt. Diese Argumentation ist zwar nicht unbedingt falsch, sie ist allerdings sehr einseitig. Nicht ohne Grund steht man insbesondere in der Psychotherapie vor dem Problem, dass es eigentlich unmöglich ist, andere Menschen zu verändern, obwohl ja genau das ihre wesentliche Aufgabe ist. Auch Therapeuten/-innen können lediglich günstige Rahmenbedingungen für eine Selbst-Therapie der Betroffenen schaffen, die Einleitung von inneren Suchprozessen initiieren und somit ein „Sich-Wahrmachen“ ermöglichen, wobei insbesondere die therapeutische Haltung (vgl. Carl Rogers) eine bedeutende Rolle spielt. Sie haben gewiss alle schon von „Ressourcenaktivierung“ oder der „lösungsorientierten Gesprächführung“ gehört?!

Um eine psychologisch relevante Veränderung zu ermöglichen, sollten Therapeuten also die folgenden drei Grundhaltungen in der Beziehung zu ihren Klienten zeigen und leben (9):

  1. Bedingungslose positive Wertschätzung gegenüber der Person des Ratsuchenden mit ihren Schwierigkeiten und Eigenheiten. Das Bedürfnis nach bedingungsloser positiver Wertschätzung gehört […] zu den personzentrierten Grundannahmen über die Natur des Menschen.“ Hierzu „gehört das vorbehaltslose Annehmen des vom Klienten Ausgedrückten […], das Ermutigen der ratsuchenden oder leidenden Person [sowie] das Ausdrücken von Solidarität […].“
  2. Einfühlsames Verstehen der Welt und der Probleme aus der Sicht [der] Klienten, und die Fähigkeit, diese Empathie [auch] zu kommunizieren.“ Durch die Zuwendung zu den Gefühlen und ihrer Verbalisierung beschäftigt sich auch der Klient nachweislich zunehmend mehr mit seinen Emotionen, da er sie leichter annehmen kann. Befunde aus empirischen Studien belegen eindeutig einen positiven Zusammenhang zwischen den drei oben angeführten Grundhaltungen und der Selbstexploration von Klienten.
  3. Kongruenz bzw. Wahrhaftigkeit gegenüber den Klienten: „[Dies] schließt auch Echtheit in dem Sinn ein, dass Psychotherapeuten und Berater nicht nur als Fachpersonen in Erscheinung treten, sondern [sich dem Klienten in der Begegnung] auch und besonders als Person […] zu erkennen geben.“ Verschiedene grundsätzliche Echtheitsformen lassen sich hierbei unterschieden: Echtheit in der Konfrontation, im Rahmen der Beziehungsklärung sowie im Sinne einer Selbstmitteilung des eigenen Erlebens gegenüber den Klienten.

Diese Haltung hat sowohl im Einzelsetting wie auch in Seminaren eine große Bedeutung, wenn es bspw. darum geht, Veränderungen in dem oben erwähnten „Mindset“ von Menschen zu bewirken. Es kommt also nicht nur darauf an, was gesagt wird, sondern auch darauf, wer es sagt und wie es gesagt wird. So wird zwar häufig von „Gedankenautobahnen“ oder „Trampelpfaden im Gehirn“ gesprochen, die lediglich umgeleitet werden müssten, damit sich die (eventuell dysfunktional gewordenen) neuronalen Netze im Gehirn neu organisieren (Stichwort: Neuroplastizität). Hilflosigkeit entsteht aber oft, wenn es darum geht, diese Erkenntnisse im Alltag dauerhaft umzusetzen, so plausibel sie auch sein mögen. Zudem scheint es kaum möglich zu sein, wirklich JEDEN Stressor positiv zu transformieren und ihn als Herausforderung wahr- und anzunehmen.

„Stress hat man nicht, man macht ihn sich.“ Aba Assa

Wer (ausschließlich) so argumentiert, blendet jene Belastungen durch Stressoren aus, die objektiv gegeben sein können. Gewisse Lebens- und/oder Arbeitsbedingungen führen nahezu jeden Organismus irgendwann an seine Belastungsgrenze, unabhängig von den individuellen Bewertungsmustern! Wer unter Stress leidet, ist also nicht immer selbst daran schuld. Würde es ansonsten überhaupt Sinn machen, über „Verhältnisprävention“ nachzudenken oder gar eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen im Gesetz zu verankern?

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Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel (10). Inzwischen sind wir in einer sogenannten Dienstleistungsgesellschaft (Stichwort „Tertiarisierung“) angekommen, die geprägt ist von modernen Kommunikationstechnologien („Informatisierung“) und neuen Steuerungsformen der Verantwortungsübertragung bezogen auf Ablauf und Erfolg von Arbeitsprozessen („Subjektivierung“) sowie einer fortlaufenden Beschleunigung von Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen bei steigender Komplexität der Aufgaben sowie stetig zunehmender Lernanforderungen („Akzeleration“). Hinzu kommen – dank der Erfindung des Smartphones – „ständige Erreichbarkeit“ und weitere (moderne?) Phänomene, wie bspw. das der „freiwilligen Selbstausbeutung“.

Die Arbeitsbedingungen sind zwar nicht der alleinige Grund, warum nach wie vor so viele Menschen psychisch erkranken, da immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) sowie die persönliche Lebenssituation maßgeblich dafür sind, wie gut der Umgang mit Belastungen gelingt. Dennoch kommt man wohl nicht umhin, sich auch mit ihnen zu befassen. Risikoanalysen, die auch psychische Belastungsfaktoren einbeziehen, und die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements sollen schließlich dazu dienen, auch jenen Stressoren entgegenzuwirken, die in gewisser Hinsicht vielleicht unvermeidbar sind. In der therapeutischen Arbeit mit Patienten, die die Zusatzdiagnose „Burnout“ haben, wird deshalb nicht grundlos in beide Richtungen geschaut. Eine Grafik aus dem Buch „Das Burnout-Syndrom“ von Prof. Dr. Burisch (2) veranschaulicht diese beiden Pole („Selbstverbrenner“ vs. „Opfer der Umstände“).

Burnout? Arbeiten Coaches und Trainer nicht nur mit „gesunden“ Menschen?

Auch wenn das Behandeln oder Therapieren psychischer Störungen ganz sicher nicht zu den Aufgaben von Trainern und Coaches gehört (es sei denn, sie sind zufällig auch als Psychotherapeut tätig), so kommen sie doch regelmäßig mit Menschen in Berührung, die davon betroffen sind. Die Ursachen für solche Erkrankungen müssen selbstverständlich nicht unbedingt in den Arbeitsbedingungen zu finden sein. Allerdings können sich Belastungen aus dem Privatleben oder aus der Vergangenheit eines Menschen auch auf die Stresswahrnehmung bzw. -empfänglichkeit und somit auf die Leistungsfähigkeit im Beruf auswirken (Stichwort: „Vulnerabilität“).

Im Grunde genommen spielt es aber nur eine untergeordnete Rolle, ob man die Bewertungsmuster bei einem „gesunden“ Menschen verändern möchte oder bei jemandem, der oder die psychisch erkrankt ist. Es ist in jedem Fall eine Kampfansage gegen die Macht der Gewohnheit. Das macht es eigentlich immer schwierig – aller denkbaren Allegiance zum Trotz. Hinzu kommt, dass wir in Stresssituationen dazu neigen, instinktiv auf Reaktions- und Denkmuster zuzugreifen, die wir in einem früheren Stadium unserer Entwicklung gezeigt und eigentlich bereits überwunden haben. Das nennt man „Regression“. Auch das macht es sicher nicht einfacher.

Fazit

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Kommen wir nun noch einmal zurück auf den oben erwähnten Artikel, der übrigens den Untertitel „Gelassen im Stress mit dem richtigen Mindset“ trägt: Ich halte die Aussagen, die darin gemacht werden, für gefährlich. Für mich wird darin eine Haltung spürbar, die dem Menschen als Individuum nicht gerecht wird. Letztendlich wird das, was in der psychotherapeutischen Arbeit geleistet (und im Rahmen einer entsprechenden Ausbildung lange geübt) wird, banalisiert und die Verantwortung dafür, dass es nicht immer funktioniert, einzig und allein den Betroffenen zugeschrieben. Obwohl ich weiß, dass es viele Anbieter für Seminare zum Thema „Stressmanagement“ gibt, die ähnlich argumentieren, kann ich da nicht mitgehen. Hinzu kommt, dass es noch zahlreiche andere Gründe dafür geben kann, dass sich ein Mensch gestresst fühlt und entsprechend reagiert, die sich – auch im Rahmen des mentalen Stressmanagements – nicht ohne Weiteres mal eben so auflösen lassen (z. B. Perfektionismus, Prokrastination, die Angst vor Ablehnung etc.).

Es wäre also zu wünschen, dass sich diese Erkenntnisse irgendwann einmal durchsetzen und dazu führen, dass gewisse Angebote vom Markt verschwinden. Das Problem hierbei ist jedoch, dass sich (vermeintlich) „einfache“ oder „schnelle“ Lösungen wohl noch immer deutlich besser verkaufen.

PS: Wenn Sie an Ihrem individuellen Stressmanagement arbeiten wollen, empfehle ich Ihnen zum Einstieg übrigens das Buch „Stressbewältigung“ von Prof. Dr. Gert Kaluza (10). Darin finden Sie eine verständliche Einführung sowie zahlreiche praktische Übungen. Es ist meiner Meinung nach eines der besten (Arbeits-)Bücher zu diesem Thema.

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Quellen:

  1. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Stressor
  2. Matthias Burisch (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
  3. Quelle: https://www.fau.de/2013/02/news/wissenschaft/langzeitstudie-pessimisten-leben-langer/
  4. Quelle: http://www.zeit.de/zeit-wissen/2009/06/Titel-Interview
  5. A. Ellis & B. Hoellen (1997). Die Rational-Emotive Verhaltenstherapie – Reflexionen und Neubestimmungen.
  6. Jürgen Kriz (2007). Grundkonzepte der Psychotherapie (6. Auflage). Beltz PVU.
  7. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Kognitive_Verhaltenstherapie
  8. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Klientenzentrierte_Psychotherapie
  9. “Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden”; Andrea Lohmann-Haislah; 1. Auflage; Dortmund; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2012.
  10. Gert Kaluza (2015). Stressbewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung. (3. Auflage). Heidelberg: Springer-Verlag.

Der „Brückenbauer“ – Interview mit Prof. Dr. Gerald Hüther

Weise Worte lassen sich schnell und leicht aussprechen. Fraglich ist hierbei jedoch oft, ob die betreffende Person das, was sie sagt, selbst auch tatsächlich lebt? In diesem Interview mit Prof. Dr. Gerald Hüther soll der Versuch unternommen werden, das an seinem Beispiel herauszufinden.

Über den Forscher wurde in den vergangenen Jahren viel geschrieben. Einiges davon war sehr kritisch. Mir persönlich gefällt die Art, wie er neurowissenschaftliche Theorien und Erkenntnisse aufbereitet, jedoch sehr. Obwohl ich lediglich eines seiner Bücher (Etwas mehr Hirn, bitte) gelesen habe, bin ich mit seinen Ansichten dank der zahlreichen Vorträge, die z. B. bei YouTube zu finden sind, recht gut vertraut.

„Der Neurobiologe und Autor Gerald Hüther […] betrachtet wie kaum ein anderer Forscher die Verbreitung und Nutzbarmachung von Erkenntnissen aus der Hirnforschung als seine zentrale Aufgabe. Lebensbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, menschliche Potenziale zur Entfaltung zu bringen, ist sein Anliegen – nicht nur im Bereich Erziehung und Bildung, sondern auch auf der Ebene der politischen und wirtschaftlichen Entscheidungen.“ (Quelle: www.gerald-huether.de/) Gerald Hüther ist Initiator und Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung, die als gemeinnützige Genossenschaft organisiert ist.

Was verstehen Sie persönlich unter „Verbundenheit“? Warum halten Sie diesen Begriff für so zentral?

Kann ein Mensch als lebendiges Wesen existieren, ohne sich mit sich selbst, mit anderen Menschen und allem, was ihn umgibt, verbunden zu sein? Wir sind nicht nur davon abhängig, wir brauchen diese Verbundenheit auch, um uns weiterzuentwickeln. Und wenn wir aufhören, uns weiterzuentwickeln, also zu lernen, sind wir tot. Also geht es nicht ohne Verbundenheit. Es ist nur so, dass offenbar viele Menschen keine allzu positiven Erfahrungen mit anderen Menschen gemacht haben. Die lehnen es dann ab, sich diese Verbundenheit bewusst zu machen. Manche schaffen es sogar, ihr angeborenes Bedürfnis nach Verbundenheit, ihr Verbundenheitsgefühl zu unterdrücken. Bei denen dieses Gefühl wieder zu wecken und das Bewusstsein dafür zu schärfen, ist das, was ich im Rahmen meiner Möglichkeiten versuche.

Sie sprechen immer wieder von einer „Gießkanne der Begeisterung“. Können Sie das genauer erklären? Wofür begeistern Sie sich und was geschieht mit Ihnen, wenn Sie von etwas begeistert sind?

Es nützt doch nichts, wenn ich jemandem erkläre, was mich begeistert und was ich dann erlebe. Das ist und bleibt doch immer nur mein persönliches Erleben. Deshalb versuche ich andere Menschen einzuladen, zu ermutigen und zu inspirieren, sich wieder einmal darauf einzulassen, etwas zu machen, was sie begeistert. Wenn sie das dann wagen und es auch klappt, brauche ich ihnen nicht mehr zu erklären, was Begeisterung ist, wo sie herkommt und was sie bewirkt. Das merken die dann schon von ganz allein.

In Ihrem Buch „Rettet das Spiel“ geht es um Kreativität. Wie sollte eine ideale Arbeitsumgebung beschaffen sein, damit sich diese Kreativität optimal entfalten kann?

Es geht nicht um die Umgebung, Menschen können überall spielen und kreativ sein. Nur eben dann nicht mehr, wenn sie von anderen Menschen zu Objekten von deren Absichten und Zielen, Erwartungen und Bewertungen, Belehrungen und Maßnahmen gemacht werden. Dann haben sie ein sehr ernsthaftes und meist auch schmerzhaftes Problem. Das müssen sie irgendwie lösen. Sie stehen also unter Druck, haben Angst, erleben Stress und fühlen sich nicht wohl. Dann ist es auch mit den freien Assoziationen im Gehirn zu Ende, und damit auch mit der spielerischen Leichtigkeit, die jede kreative Leistung erst ermöglicht.

Was ist Ihrer Meinung nach der Unterschied zwischen „Faulheit“ bzw. „Trägheit“ und „Langeweile“?

Das sind alles unterschiedliche Lösungsstrategien, die Menschen finden, wenn die Welt, in der sie leben, nicht so ist, wie es gut für sie wäre. Menschen, die in dieser Welt noch nicht so viele negative Erfahrungen gemacht haben, also alle kleinen Kinder, kennen weder Faulheit, nochTrägheit geschweige denn Langeweile.

Gelingt es Ihnen manchmal, sich zu langweilen?

Ich genieße es, gelegentlich mal nichts zu tun. Aber da habe ich keine Langeweile.

Nicht jeder Mensch ist unter idealen bzw. glücklichen Bedingungen aufgewachsen. Wie können es diese Menschen dennoch schaffen, ihr Potenzial zu entfalten?

Die Freude am eigene Entdecken und am Gestalten, und die damit einhergehende Entfaltung der in einem Menschen angelegten Potentiale, also seiner Talente und Begabungen verschwindet ja niemals von allein. Die wird einem immer von anderen Personen geraubt. Und zwar von solchen, die aus Mangel an eigener Bedeutsamkeit andere Personen wie Objekte benutzen, um sich selbst aufzuwerten. Und wenn die damit einhergehenden Erfahrungen und die dabei im Gehirn herausgeformten Vernetzungen sich jemals wieder auflösen sollen, müsste man jemanden treffen, der einem das Gefühl vermittelt, aus sich selbst heraus – also nur dadurch, dass man da ist – bedeutsam zu sein.

Man kann es auch einfacher sagen: Man müsste erfahren dürfen, wie es ist, bedingungslos geliebt zu werden.

Sie haben ja selbst Kinder. Gibt es etwas, das Sie von ihnen lernen durften?

Alle Kinder bringen ein wunderbares Geschenk für uns mit auf die Welt: Sie erinnern uns daran, worauf es im Leben wirklich ankommt. Das haben unsere Kinder uns als Eltern auch geschenkt, und dafür sind wir ihnen sehr dankbar.

Sie haben sich ja vor Kurzem eine längere Auszeit gegönnt. Haben Sie in dieser Zeit eine wesentliche Erfahrung gemacht, über die Sie etwas berichten mögen?

Wenn man nicht nur etwas wissen und auch nicht nur etwas erkennen, sondern etwas wirklich verstehen will, braucht man Zeit und Muße. Nur dann gelingt es, sich damit zu verbinden und es tief genug zu ergründen und in seiner Tiefe zu erspüren. Von außen betrachtet habe ich in dieser Zeit sehr viel herumgesessen, nachgedacht und nichts getan. Aber im Inneren habe ich in dieser Zeit sehr viel zu verstehen begonnen, was ich vorher zwar gewusst und erkannt, aber nicht verstanden hatte.

Womit verbringen Sie eigentlich am liebsten Ihre Freizeit, wenn Sie mal allein sind?

Ich bin ja nie allein. Wenn ich genug mit anderen Menschen zusammen war, gehe ich hinaus in die Natur, da gibt es wunderbare Pflanzen und Tiere. Unter mir gibt es festen Boden, der mich trägt und über mir einen Himmel, der mich zum Träumen einlädt.

Was war der größte Fehler, den Sie bislang gemacht haben? Und gibt es einen, den Sie heute als besonders wertvoll betrachten?

Ich habe eine Unmenge Fehler in meinem Leben gemacht. Aber jedesmal habe ich ja dabei auch etwas Wichtiges hinzugelernt. Fehlerfrei funktionieren zu müssen, ist das Unmenschlichste, was ich mir vorstellen kann. Das überlassen wir ja deshalb am liebsten den Maschinen und neuerdings auch denjenigen, die uns das Denken abnehmen. Das könnte auch ein Fehler sein. Aber auch den müssen wir machen. Wie sonst sollten wir erkennen, dass die anders ticken als wir.

Gelegentlich lese ich, dass Ihnen vorgeworfen wird, populärwissenschaftlich zu argumentieren oder sich in Themen einzumischen, von denen Sie vermeintlich keine Ahnung haben („Stichwort „Schulprophet“). Wie gehen Sie mit derlei Angriffen bzw. Unterstellungen um?

Es ist mir einfach egal. Es gibt so viele Menschen mit unterschiedlichen Meinungen und alle habe ja aus ihrer jeweiligen Perspektive auch irgendwie recht. Das gilt auch für mich. Wenn mich jemand als Schulprophet bezeichnet, hat der ein Problem, nicht ich.

Nehmen wir einmal an, eine gute Fee würde Ihnen EINEN Wunsch erfüllen. Was würden Sie sich wünschen?

Dass jemand dieses Interview liest und merkt, dass er etwas zu verstehen beginnt, was er oder sie bisher nicht verstanden hatte.

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Miteinander reden?!

Fällt einem die Decke auf den Kopf oder ertappt man sich dabei, dass es in erster Linie der eigene Fernseher oder das Smartphone ist, der bzw. das mit einem kommuniziert, dann könnte es sinnvoll sein, einmal darüber nachzudenken, ob es sich nicht lohnen würde, den direkten Kontakt zu seinen Mitmenschen zu suchen. Solange es uns gut geht, haben wir vielleicht Freude daran, uns zu zerstreuen und uns den Ablenkungen dieser Welt hinzugeben. Was ist aber, wenn es mit uns und unserer Stimmung bergab geht?

Erfahrungsgemäß hilft es im Falle einer akuten Belastung bereits, jemanden zu haben, der aufmerksam zuhört und dabei Fragen stellt, die idealerweise zu neuen Sichtweisen und/oder Erkenntnissen führen. Das gilt natürlich insbesondere dann, wenn Probleme so übermächtig geworden sind, dass sie allein (scheinbar) nicht mehr gelöst werden können. Manchmal steht die Frage im Raum, ob eine Psychotherapie schon notwendig oder vielleicht zu empfehlen sei? Was geschieht dort und wie findet man einen entsprechenden Platz? Manchmal gibt es auch nach einer abgeschlossenen Therapie noch „Baustellen“, die ohne therapeutische Unterstützung sehr bedrohlich wirken.

Ein zentrales soziales Bedürfnis von uns ist es, „gesehen“ zu werden. Sie haben wahrscheinlich schon erlebt, wie wohltuend es ist, wenn sich andere Menschen spürbar darum bemühen, uns zu verstehen, sie also Interesse an dem zeigen, was uns im Innersten bewegt? Dann können wir uns quasi durch die Augen unseres Gegenübers neu entdecken. Vielleicht lässt uns das sogar etwas (bislang) Fremdes kennenlernen und Veränderung wagen?

Wie wir uns selbst sehen und erleben, hängt im hohen Maße davon ab, was andere Menschen uns spiegeln, sprich: welche Beziehungserfahrungen wir machen oder welche wir in der Vergangenheit gemacht haben. Eine besondere Bedeutung hierbei haben die ersten Lebensjahre. Sind die daraus resultierenden „Selbstbewertungen“ unerfreulich, scheint es zeitweilig sehr schwierig zu sein, sich selbst einzureden, dass man sich trotzdem mag. Nun ist allerdings nicht jede Kindheit problematisch. Sollten Sie diese Zeit glücklich oder unbeschwert erlebt haben, wäre Ihnen das selbstverständlich sehr zu gönnen! War diese Phase Ihres Lebens hingegen schwierig, macht es eventuell Sinn, einmal genau hinzuschauen und sich die Frage zu stellen, was das mit bzw. aus Ihnen gemacht hat?

Haben wir aufgrund vergangener Erfahrungen Angst davor, abgelehnt oder mit Geringschätzung konfrontiert zu werden, aktivieren wir in der Regel bereits vorsorglich unsere schützenden Abwehrmechanismen. Es gibt also Themen, die so viel Scham hervorrufen können, dass sie sich nur schwerlich besprechen lassen. Wer stellt schon gern innere Konflikte oder vermeintliche Makel zur Schau? Um jemandem wahrhaftig zu begegnen, ist also Vertrauen erforderlich, das zunächst wachsen muss. Auch wenn es vielleicht bereits in Form eines Vorschusses vorhanden ist, festigt es sich oftmals doch erst ganz allmählich. Intuitiv überprüfen wir deshalb stets, mit wem wir es eigentlich zu tun haben? Ist diese Person aufrichtig und nimmt sie wirklich Anteil? Sind ihre Rückmeldungen kongruent und hinreichend empathisch? Begegnet sie uns auf Augenhöhe?

Mit wem sprechen Sie, wenn Sie …

  • … sich mit einem akuten Problem konfrontiert und überfordert fühlen?
  • … vor einer wichtigen Entscheidung stehen, die Sie verunsichert oder Ihnen Angst macht?
  • … einen geliebten Menschen verlieren und keinen Trost finden?
  • … existenzielle Fragen oder Sorgen haben?
  • einfach nicht wissen, wie es überhaupt weitergehen soll?

Mit Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin? Mit Freunden? Sollten Sie auf darauf keine passende Antwort finden, könnte es im Falle eines Falles sinnvoll sein, professionelle Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Je größer der Leidensdruck ist, um so mehr rate ich jedenfalls dazu. Nicht immer ist gleich eine Psychotherapie erforderlich. Für viele Probleme oder Fragestellungen gibt es spezialisierte Einrichtungen, die (teilweise kostenlose) Beratungen anbieten, oder Selbsthilfegruppen, in denen Sie sich mit anderen Menschen austauschen können. Der professionelle Blick von außen oder das Gefühl, mit einem Problem nicht allein zu sein, kann bereits eine erste Erleichterung bewirken.

Nicht selten erhoffen sich auch Angehörige von Menschen mit einer psychischen Erkrankung einen professionellen Rat, oder sie möchten einfach mal offen über ihre Sorgen und Ängste sprechen. Wie soll man bspw. als Vater oder Mutter damit umgehen, wenn man ständig liest, dass es vor allem die ersten Bindungserfahrungen sind, die – wenn sie ungünstig sind – dazu führen, dass Menschen eine „gestörte“ Beziehung zu sich selbst und zu ihrer Umwelt entwickeln? Oder wie viel (Mit-)Schuld trägt man eigentlich an der Depression eines geliebten Menschen?

„Miteinander reden“ von Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun gehört zu den wichtigsten Büchern der Kommunikationspsychologie. Allerdings sollte man es nicht nur lesen, sondern vor allem auch tun!

„Das größte Problem bei der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand.“ George Bernard Shaw

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