Achtsamkeit to go?!

„Eine chronische physiologische Aktivierung kann verschiedene Organsysteme schädigen. Die stärksten Auswirkungen haben chronische Stressbelastungen auf die psychische Gesundheit und das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen, aber auch Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, des Stoffwechsels und des Immunsystems werden begünstigt.“ 1 Wenn man es schafft, sich selbst zu beruhigen oder von vornherein gelassen zu bleiben, ist das Risiko, ernsthaft zu erkranken, deutlich geringer. Die Lebensqualität verbessert sich und das allgemeine Wohlbefinden wird gesteigert. So weit, so gut …

Vor Kurzem habe ich mich deshalb entschlossen, im Rahmen meiner Seminare hin und wieder auch mal über das Konzept der Achtsamkeit zu sprechen. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass sich zwar die wesentlichen Aspekte gut erklären lassen, es aber sehr schwierig ist, Menschen dazu zu bewegen, entsprechende Übungen in ihren Alltag zu integrieren. Hinzu kommt, dass ich es immer wieder, obwohl ich seit einigen Jahren regelmäßig meditiere (auf eine ganz eigene Weise), als eine besondere Herausforderung empfinde, in einem Training zu erläutern, was das mit mir macht oder wie man sich das, was ich da täglich tue, genau vorstellen kann. Bislang hatte ich zwar stets das Glück, dass in jeder Gruppe ein oder zwei TeilnehmerInnen waren, die mich in diesem Bemühen mit eigenen Erfahrungsberichten unterstützten, trotzdem blieb mir das Gefühl, dass sich bestehende Vorbehalte oder Berührungsängste auch dadurch nicht immer ausräumen ließen…

Wird also lediglich etwas, das eigentlich ganz natürlich ist, „durch Praxis gefestigt“? Warum sollte man es denn überhaupt festigen müssen, wenn es doch „ganz natürlich“ ist? Und was geschieht mit jenen Menschen, die es tun? Ist das, was sie dabei erleben, nicht sehr individuell?

Sei achtsam!

Das achtwöchige Meditationsprogramm MBSR (Mindfulness-based Stress Reduction) von Jon Kabat-Zinn ist zwar bestens erforscht. Ein solches Training wirkt unspezifisch auf den psychosomatischen Gesamt-Gesundheitszustand. So konnten in klinischen Studien positive Wirkungen der MBSR-Kurse bei der Behandlung von chronischen Schmerzzuständen, häufigen Infektionskrankheiten, Ängsten oder Panikattacken, Depressionen, Hauterkrankungen, Schlafstörungen, Kopfschmerzen und Migräne, Magenproblemen und dem Burnout-Syndrom nachgewiesen werden. Dennoch bleibt die Frage offen, wie man die Kernbotschaften in einem ein- bis zweitägigen Seminar so vermittelt, dass die TeilnehmerInnen einen praktischen Nutzen für sich daraus ziehen können? Die meisten Achtsamkeitsübungen 2, wirken m. E. für sich genommen ein wenig unsinnig, solange sie nicht in ein stimmiges Konzept eingebunden sind bzw. mit einer entsprechenden Haltung praktiziert werden.

Des Weiteren könnte das Achtsamkeitskonzept zu der Annahme verleiten, dass es „nur“ von der inneren Einstellung abhänge, inwieweit potenzielle Stressoren die Gesundheit beeinträchtigen: Wer achtsam ist, ist auch resilient. Mit der Aufforderung „Sei achtsam!“ wird man dem Anliegen des ursprünglichen Konzepts m. E. allerdings nicht gerecht, da sie leicht dazu verführt, in der Meditation ein Instrument zu sehen, das der Selbstoptimierung dient.

Vor einigen Wochen habe ich ein Interview mit Tania Singer 3 gelesen, in dem sie über das ReSource-Projekt sprach: In dieser umfassenden Studie wurde die Wirksamkeit verschiedener Achtsamkeitsmeditationen differenziert untersucht. Hierzu wurden drei Module entwickelt: Das erste („Präsenz“) zielt auf Achtsamkeit, das zweite („Affekt“) auf sozio-emotionale Kompetenzen wie Mitgefühl, Dankbarkeit und den Umgang mit schwierigen Emotionen, das dritte („Perspektive“) auf die sozio-kognitiven Fähigkeiten, sich in andere hineinzudenken. In diesem Zusammenhang wurde auf das kostenlose E-Book „Mitgefühl“ 4 von Tania Singer und Matthias Bolz (Hrsg.) aufmerksam gemacht, in dem sich u. a. eine schöne Anleitung zu einem Trainingsprogramm für Mitgefühl findet: Das „Mindful Self-Compassion“-Training von Christopher Germer und Kristin Neff.

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Darin wird bspw. erläutert, dass Achtsamkeit das „akzeptierende Gewahrsein der gegenwärtigen Erfahrung“ sei, wir es allerdings gewohnt sind, den Großteil unseres Lebens damit zu verbringen, uns mit Problemen zu beschäftigen, „die in der Vergangenheit aufgetreten sind oder in Zukunft auftreten könnten – wobei es um Bedauern oder Sichsorgen geht.“ Obwohl das vielleicht eine gute Evolutionsstrategie war, die unserem Überleben diente, ist diese Strategie kein Rezept zum Glücklichsein, da sie Widerstand und somit Leid hervorruft. Je stärker wir also das, was in unserer Erfahrung geschieht, bekämpfen („Das darf nicht passieren!!!“), umso stärker leiden wir. Die Formel lautet: Leiden = Schmerz x Widerstand.

Hier fängt es an, paradox zu werden: „Wenn man [das] Selbstmitgefühlstraining [lediglich] dazu verwendet, die Erfahrung des gegenwärtigen Augenblicks zu manipulieren, wird es unvermeidlich fehlschlagen. Denn das ist nichts anderes als eine subtile Form des Widerstandes. Wenn wir aber freundlich zu uns selbst sind, wie wir es beispielsweise zu einem kranken Kind sind – einfach deshalb, weil wir uns schlecht fühlen – dann entsteht als unvermeidlicher Nebeneffekt tiefe Erleichterung.“ Dieses Prinzip gilt auch dann, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht: „Im Umgang mit einem Menschen, der wirklich verletzend ist, sollte sich der Großteil unserer Aufmerksamkeit dem Selbstmitgefühl für den empathischen Schmerz widmen, den wir erleben. So bleibt unser Herz offen und verfügbar.“ Dieser Prozess trage folglich zu einer subtilen Umkehr unserer instinktiven Tendenz bei, emotionalen Schmerz zu vermeiden oder Widerstand dagegen zu leisten. „Wenn wir realisieren, dass Schmerzen im Leben unvermeidbar sind und eine sanfte Reaktion darauf die gesündeste Reaktion ist, die letztendlich zu langfristigem Glück führt, bewegen wir uns in Richtung „wahrer Annahme“.“ Sollte man sich folglich bspw. die Boshaftigkeit seiner Mitmenschen also einfach gefallen lassen und anstatt dem Impuls nachzugeben, sich dagegen zu wehren, lieber seinem Selbstmitgefühl widmen? Entspricht eine solche Sichtweise tatsächlich unseren Erfahrungen? Wo bleibt da noch Raum für das, was man Selbstermächtigung bzw. -behauptung nennt? Oder müsste man, um das wirklich zu verstehen und umsetzen zu können, ein Buddhist sein oder wenigstens jemand, der sich mit dem Buddhismus verbunden fühlt? Diese Fragen führten in meinen Seminaren zu interessanten Diskussionen.

„Der beste Aussichtsturm des Lebens ist die Gelassenheit.“ Ernst Ferstl

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Bei Wikipedia 5 kann man nachlesen, dass „die Übungen der achtsamen Körperwahrnehmung […] aus köpertherapeutischen und körperpsychotherapeutischen Methoden abgeleitet [wurden]; Yoga steht in der hinduistischen Tradition, die Sitzmeditation und Gehmeditation sind der buddhistischen Meditationspraxis […] entliehen. Bei allen Übungen steht im Vordergrund das nicht-wertende Annehmen dessen, was gerade im Augenblick wahrnehmbar ist.“ Obwohl diese Grundaussage simpel ist, stellte sich mir die Frage, wie ich es als Trainer an einem einzigen Tag schaffen kann, den TeilnehmerInnen meiner Seminare durch das Konzept der Achtsamkeit zu mehr Gelassenheit zu verhelfen? Die folgenden drei Schritte erschienen mir sinnvoll:

1. Heranführen / Neugier wecken

Vorbilder inspirieren! Die Moderatorin der „Sternstunde Philosophie“ leitete das Interview mit Jon Kabat-Zinn 6 in der Sendung vom 14.02.2016 in etwa wie folgt ein: „[…] Arianna Huffington tut es. Meg Ryan und Angelina Jolie ebenfalls. Auch Steve Jobs soll darauf geschworen haben.“ Wenn Prominente auf das Konzept der Achtsamkeit schwören, wäre das für Sie nicht allein schon Grund genug dafür, es selbst auszuprobieren? Nein? Würde es Sie vielleicht eher überzeugen, wenn man Ihnen etwas über die vielen wissenschaftlichen Studien erzählt, wie bspw. jenen aus dem Bereich der Epigenetik, die inzwischen zeigen, dass Meditation sogar die Genexpression beeinflusst? Dann wären wir aber schon beim 2. Punkt …

2. Wissen vermitteln

Informationen findet man im Internet zuhauf. Bei YouTube kann man sich z. B. mit der gekürzten Fassung des Hörbuchs „Im Alltag Ruhe finden“ 7 von Jon Kabat-Zinn umfassend informieren. Mir hat das jedenfalls sehr geholfen, eine gute Einführung zu formulieren!

3. Erfahrungen ermöglichen

Dieser Punkt ist m. E. am problematischsten. Wird Ihnen ein Konzept vorgestellt und anschließend die Möglichkeit gegeben, es selbst im Rahmen einer Übung auszuprobieren, hängt es voraussichtlich davon ab, welche Erfahrungen Sie in diesem Moment machen, ob Sie dazu geneigt sind, sich zukünftig damit zu beschäftigen oder entsprechende Übungen sogar in Ihren Alltag zu integrieren. Sind Sie allerdings nicht sofort überzeugt, werden Sie vermutlich keinen weiteren Gedanken daran verschwenden. Folglich kommt es also darauf an, wie gut es Ihnen gelingt, sich auf die Übung einzulassen, bzw. wie gut es einem Trainer oder einer Trainerin gelingt, Sie auf die Methode einzustimmen, Sie anschließend anzuleiten und zu begleiten, während Sie diese ausprobieren. Darin liegt m. E. die größte Herausforderung!

Nun, manchmal sind es wohl gerade die „einfachen“ Dinge, die schwer zu vermitteln sind. Wie dem auch sei… Seien Sie bloß achtsam! 😉

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Fußnoten:

Burnout-Prävention, quo vadis?

Haben Sie schon einmal an einem Seminar teilgenommen, in dem Ihnen Techniken vermittelt wurden, die Ihnen dabei helfen sollten, psychisch gesund zu bleiben? Mich würde interessieren, welche Erfahrungen Sie damit gemacht haben?

Gibt man bei Google oder einer anderen Suchmaschine „Burnout-Prävention“ ein, werden einem unüberschaubar viele Angebote für Seminare und Workshops angezeigt, in denen sich dieses Themas auf zum Teil ganz unterschiedliche Weise angenommen wird. Abhängig von der fachlichen Ausrichtung bzw. den Vorlieben oder Überzeugungen der jeweiligen Anbieter wird bspw. mit klassischen psychotherapeutischen Verfahren (Kognitive Verhaltenstherapie, Transaktionsanalyse), mit Yoga, Achtsamkeit oder Hypnose (diese Auflistung ließe sich noch um etliche Methoden erweitern) gearbeitet. Damit bedienen sie das Bedürfnis der Menschen und der Unternehmen, eine (oder vielleicht sogar DIE ultimative) Methode zu finden, mit der sich die Resilienz stärken lässt.

Auch die Gesetzgebung hat diesen Trend erkannt und aufgegriffen: Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz (z. B. Stress, Monotonie, psychische Ermüdung und Sättigung) im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG enthalten. Um der Fürsorgepflicht nachzukommen, ist es seither also vorgeschrieben, die eigenen Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen danach zu fragen, was ihnen Stress macht und wie sie sich vorstellen können, diesen zu reduzieren, ohne fiminimale Veränderungen eine große Erleichterung bewirken. Aber insbesondere in kleineren oder mittelständigen Betrieben, wo die Anonymität von Befragungen nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, – ist es fraglich, ob Mitarbeiter tatsächlich offen zugeben würden, inwieweit sie die täglichen Anforderungen ihrer Tätigkeit beanspruchen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits am Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es sehr typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. Konzentrationsstörungen oder vermehrten Alkoholkonsum) zu verbergen, zu beschönigen oder auszublenden. Erst wenn das nicht mehr funktioniert, das Kind also bereits in den Brunnen gefallen ist, wird ggf. ein Arzt konsultiert und vielleicht von „Burnout“ gesprochen.

Manfred Evertz

Der Begriff „Burnout“ taucht zwar bereits seit 1974 in der Literatur auf, bis heute gibt es aber keine einheitliche Definition. Ein Grund dafür ist es, dass die Symptome sehr vielfältig sein können. Eine vollständige Auflistung aus dem Jahr 1989 enthielt jedenfalls 130 unterschiedliche Anzeichen. Zusammenfassend kann man aber von drei Kernsymptomen sprechen: Emotionale Erschöpfung, subjektiver Leistungsabfall sowie Dehumanisierung (d.h. negative bis aggressive Einstellungen zu Mitmenschen, insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Kollegen). Burnout ist ein krisenhafter Prozess, der nicht von einem Tag auf den anderen ausbricht, und im Kern ein emotionales Phänomen, das gleichwohl Körper und Geist in Mitleidenschaft ziehen kann. Dieser kann zu völliger Arbeitsunfähigkeit – bis hin zum Suizid – führen und erhebliche volkswirtschaftliche Kosten verursachen. Ein besonders hohes Risiko besteht vor allem dann, wenn Menschen ihre Ziele zu ernst nehmen und ihre Selbstachtung im übertriebenen Maße davon abhäng machen. Das führt leicht zu einem sogenannten Stress II. Ordnung und folglich zu Beeiträchtigungen der Gesundheit.

Nach Prof. Dr. Matthias Burisch (1) vollzieht sich ein solcher Prozess in der Regel wie folgt:

  • Phase 1: Anfangsphase (überhöhter Energieeinsatz, Erschöpfung)
  • Phase 2: Reduziertes Engagement (für Kunden, Kollege bzw. Menschen) und/oder innere Kündigung
  • Phase 3: Emotionale Reaktionen & Schuldzuweisungen (Niedergeschlagenheit, erhöhte Reizbarkeit)
  • Phase 4: Abbau (der geistigen Leistungsfähigkeit, von Motivaton und Kreativität sowie des differenzierten Denkens)
  • Phase 5: Verflachung (des emotionalen Lebens bzw. innere Leere, des sozialen & geistigen Lebens)
  • Phase 6: Körperliche Beschwerden (Herz-Kreislauf, Magen-Darm, Schmerzen, Muskelverspannungen, geschwächtes Immunsystem etc.)
  • Phase 7: Existenzielle Verzweiflung (Hoffnungslosigkeit, Suizidgedanken)

Zu beachten ist hierbei allerdings, dass sich diese Entwicklung im Einzelfall auch ganz anders gestalten kann. Häufig beobachtbare Frühwarnsymptome sind der soziale Rückzug (bei früher gut integrierten Kollegen), veränderte emotionale Reaktionsmuster (erhöhte Reizbarkeit, häufiger werdende Tränenausbrüche oder scheinbare Teilnahmslosigkeit), nachlassendes Engagement (bis hin zu allgemeinem Negativismus und Sarkasmus) sowie eine sinkende Effektivität, die sich bspw. in unnötig vielen Überstunden zeigt.

Manfred Evertz

Hinzuzufügen ist, dass sich jene Menschen, die einen Burnout erleiden, alle irgendwo in einem Kontinuum verorten lassen, das zwischen den beiden Polen (a) der reinen „Selbstverbrenner“, die sich allein aufgrund ihrer Einstellungen in eine stetige Überforderung begeben, und (b) derjenigen liegt, die ausschließlich aufgrund äußerer Umstände bzw. aufgrund der an sie gerichteten (auf Dauer zu hohen) Anforderungen oder Belstungen „ausbrennen“. Je weiter die Ursachen bei einem Betroffenern also in Richtung „Opfer der Umstände“ zu finden sind, desto mehr bietet es sich an, über eine Veränderung jener Verhältnisse nachzudenken, die zu dieser Erkrankung geführt haben. Diesen Menschen hilft es folglich kaum, lediglich an ihrer inneren Einstellung oder an ihren Bewältigungsstrategien zu arbeiten. Bei allen anderen lohnt sich aber natürlich auch ein Blick in diese Richtung…

Quelle: Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage).

Viele Tools, die sich mit dem Thema befassen, wie bspw. das Burnout-Rad, haben eine hohe Augenscheinvalidität, d.h. sie erscheinen zunächst plausibel. Im Zusammenhang damit werden zumeist Techniken, vermittelt, die zu einer Optimierung bzw. Verbesserung der Selbstregulation beitragen sollen. Neben den Techniken der Emotionsregulation, werden in der Regel Übungen zur Achtsamkeit und Akzeptanz durchgeführt sowie zahlreiche instrumentelle, mentale und regenerative Strategien zum Umgang mit Belastungen aufgezeigt.

Trotzdem: Burnout lässt sich eigentlich kaum verhindern, weil man die Betroffenen oftmals erst dann erreicht, wenn sie bereits ausgebrannt sind.

Was kann man also tun, um wirklich etwas zu bewirken? Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich nur schwerlich verändern. Warum das so schwierig ist, macht zum Beispiel Prof. Dr. Gerhard Roth (2) mittels des Vier-Ebenen-Modells deutlich, das aus der neurobiologischen Forschung stammt. Auch für eine Veränderung unserer Einstellungen bzw. Haltungen ist zumeist ein gewisser Leidensdruck erforderlich, damit wir zu der Einsicht gelangen, dass sie tatsächlich notwendig ist. Leichter fällt es uns hingegen, die Bereitschaft aufzubringen, unsere vorhandenen oder neue Kompetenzen zu entwickeln. Damit das gelingt, sollte man zunächst danach schauen, inwieweit sie bereits vorhanden sind bzw. in entsprechenden Kontexten schon zum Einsatz kommen.

Die Strategien und Fertigkeiten, die Menschen zur Bewältigung von Anforderungen sowie zur Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen befähigen, lassen sich unter dem Begriff der „Arbeitsgestaltungskompetenz“ zusammenfassen: „[Diese] kann […] definiert werden als das Wissen um die günstige Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die eine effektive Bewältigung der eigenen Arbeitsaufgaben ermöglicht, gleichzeitig die Motivation fördert und Belastungen reduziert. Die Kompetenz basiert auf Erfahrungen und schließt Fertigkeiten und Strategien ein, wie die eigene Arbeit im Kontext der spezifischen Rahmenbedingungen gestaltet werden kann. Schließlich beinhaltet die Arbeitsgestaltungskompetenz das Wissen um die Gestaltungsspielräume, die den Beschäftigten in ihrer Arbeitssituation gegeben sind. Die Arbeitsgestaltungskompetenz kann dabei von der Selbstmanagement- und Karrierekompetenz abgegrenzt werden, die ebenfalls im Kontext von zunehmend autonomen Arbeitsformen bedeutsam geworden sind, aber weniger auf die Gestaltung der konkreten Arbeitsbedingungen fokussieren. Die Selbstmanagementkompetenz reflektiert die allgemein höheren Anforderungen von Selbstregulation und Selbstführung […]. Ziel ist die eigene Leistungsfähigkeit und -bereitschaft kurz- und langfristig zu fördern, zu erhalten sowie Wohlbefinden und Balance zu ermöglichen. Entscheidend ist die umsichtige und selbstverantwortliche Steuerung im Spannungsfeld von Selbst- und Fremdbestimmung. Weitere Aspekte hierbei sind die Selbstverantwortung, -erkenntnis und -entwicklung, die konsequente Ausrichtung der Lebensgestaltung und Zeitplanung an persönlichen Werten oder die Regulierung von Gedanken. Die Karrierekompetenz hingegen […] reflektiert die immer dynamischer und unvorhersehbar werdenden Laufbahnen von Arbeitenden […]. Beschäftigte müssen dabei selbst die Verantwortung für ihre Beschäftigungsfähigkeit übernehmen und durch gezielte Strategien ihr berufliches Fortkommen sicherstellen […].“ (3)

Wie Sie sehen (und wahrscheinlich auch schon gewusst haben), sind die Anforderungen an die Fähigkeiten des Einzelnen also recht beachtlich! Schaut man nun noch genauer hin, lässt sich bspw. die Arbeitsgestaltungskompetenz abermals in drei Kompetenzbereiche aufgliedern, die sich wiederum jeweils einzeln (z. B. in Seminaren oder im Rahmen eines Coachings) gut trainieren bzw. entwickeln lassen:

Tabelle: Faktoren der Arbeitsgestaltungskompetenz

Um herauszufinden, wo die individuellen Entwicklungspotenziale tatsächlich liegen bzw. welche Kompetenzen trainiert werden müssten, um Schlimmeres zu verhindern, bedarf es allerdings einer entsprechenden Analyse.

So besagt bspw. schon das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus, das bereits in den 1960er Jahren entwickelt wurde, dass Menschen bei der Bewertung von potenziellen Stressoren stets anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (wozu auch die oben genannten Fähigkeiten zählen) überprüfen, ob sie sich diesen gewachsen fühlen. Dazu gehören neben den Kompetenzen aber eben auch ein unterstützendes soziales Netzwerk (das sich extravertierte Personen in der Regel leichter aufbauen können), Selbstwirksamkeitserwartungen und Kontrollüberzeugungen sowie ein gewisses Vertrauen in die eigenen Fertigkeiten. Damit wären wir allerdings wieder im Bereich der Persönlichkeitseigenschaften, die sich aus Sicht der Neurobiologen nur schwerlich verändern lassen.

Manfred Evertz

Gute Führung erfordert demzufolge ein sehr individuelles Vorgehen. Deshalb lohnt es sich zu fragen, was für den einzelnen Mitarbeiter konkret getan werden kann? Braucht dieser eventuell mehr (soziale) Unterstützung, eine stärkere Beteiligung an Entscheidungen, einen größeren Handlungs- bzw. Gestaltungsspielraum, ein motivierendes Ziel oder vielleicht etwas völlig anderes? Hilfreich ist es natürlich immer, auf jene Aspekte zu achten, die sich erwiesenermaßen positiv auf die psychische Gesundheit auswirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Sinnhaftigkeit, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit. Was für den einen Mitarbeiter wichtig ist, kann für einen anderen nebensächlich sein. Deshalb sind standardisierte Verfahren in diesem Zusammenhang m. E. bestenfalls (mehr oder weniger) sinnvolle Heuristiken.

Warum so viele Maßnahmen, die der Burnout-Prävention dienen sollen, nicht immer zu den gewünschten Effekten führen, sollte also nicht sonderlich überraschen. Für sogenannte Resilienz-Trainings gilt dasselbe. Auch die Techniken der Positiven Psychologie kommen schnell an ihre Grenzen, wenn es bspw. darum geht, notorischen Pessimisten eine optimistische Grundhaltung vermitteln zu wollen.

Burnout-Prävention wird m. E. nur dann funktionieren können, wenn man sich intensiv mit der Persönlichkeit seines Gegenübers UND den jeweiligen Arbeitsbedingungen befasst, also Verhaltens- und Verhältnisprävention miteinander verbindet, individuelle Strategien erarbeitet und die konkrete Umsetzung im Alltag gewährleistet:

  1. Analyse der belastenden Situationen sowie der dysfunktionalen Bewertungs-, Reaktions- und Verhaltensmuster
  2. Aufdecken von Entwicklungs- bzw. Veränderungspotenzialen
  3. Kompetenzentwicklung und/oder gesundheitsförderliche Anpassung der Rahmenbedingungen
  4. Stabilisierung des Erlernten sowie eine stetige Evaluation und ggf. Anpassung der vorgenommenen Veränderungen in der Arbeitsplatz- bzw. Aufgabengestaltung

Schauen Sie bei der Auswahl entsprechender Angebote also möglichst genau hin. Ansonsten haben Sie oder Ihre Mitarbeiter zwar vielleicht einen spannenden Seminartag, aber kaum etwas erreicht oder gelernt, das wirklich vorm Ausbrennen schützt.

PS: Wenn Sie sich aus persönlichen Gründen mit diesem Thema befassen wollen oder müssen, empfehle ich Ihnen die Lektüre des Buches „Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle“ (4). Darin finden Sie viele wertvolle Tipps und Erläuterungen, die Ihnen helfen können, entsprechende Warnzeichen rechtzeitig zu erkennen und sich ggf. vor einer ernsthaften Erkrankung zu schützen.

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Literatur:

  1. Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
  2. Roth, Gerhard & Ryba, Alica (2016). Coaching, Beratung und Gehirn: Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte. Klett-Cotta.
  3. Dettmers, Jan & Clauß, Elisa (2017). Konzepte und Perspektiven auf Gestaltungskompetenz. In: Janneck, Monique & Hoppe, Annekatrin (Hrsg). Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten: Arbeitsgestaltung im Zeitalter der Digitalisierung (Kompetenzmanagement in Organisationen). Springer Verlag.
  4. Burisch, Matthias (2015). Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle. Springer-Verlag.
  5. Bilder: Manfred Evertz, www.manfred-evertz-art.com

„Warum fragt mich denn niemand, wie es mir geht?“

Was kann man als Führungskraft tun, wenn Mitarbeiter plötzlich stark verändert wirken, verhaltensauffällig werden oder ganz offensichtlich psychisch erkrankt sind? Wie spricht man das an?

Über psychische Erkrankungen, die laut diverser Statistiken einen beachtlichen Anteil der Krankmeldungen und zahlreiche Frühverrentungen bedingen, wird in den Medien bereits seit einigen Jahren umfassend berichtet. Obwohl es sehr wahrscheinlich ist, dass sich die numerische Zunahme der F-Diagnosen dadurch erklären lässt, dass sowohl die diagnostische Kompetenz der Ärzte in diesem Bereich wie auch die Bereitschaft der Betroffenen, entsprechende Symptome anzuerkennen und sich Hilfe zu suchen, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben, wird seither in den Unternehmen verstärkt diskutiert, wie man mit dieser Entwicklung umgehen sollte.

Die Arbeit ist natürlich nicht der einzige Grund, warum so viele Menschen psychisch erkranken, zumal immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) maßgeblich dafür sind, wie gut bspw. der Umgang mit beruflichen Belastungen gelingt, dennoch kommt man nicht umhin, sich mit ihren Rahmenbedingungen zu befassen. Mit Gefährdungsbeurteilungen, die auch psychische Belastungsfaktoren erfassen, und einem betrieblichen Gesundheitsmanagement wird sich in vielen Unternehmen redlich darum bemüht, diese dramatische Entwicklung zu stoppen. Auch Führungskräfte sind im zunehmenden Maße sensibilisiert und werden verstärkt darin geschult, auf die psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Gewisse Berührungsängste sind hierbei allerdings gang und gäbe …

Bei körperlichen Beschwerden sind die meisten Menschen schnell bereit, zum Arzt zu gehen und darüber zu sprechen. Anders ist es z. B. bei Ängsten oder Depressionen. Dabei ist es auch bei psychischen Problemen durchaus sinnvoll, zügig zu handeln und sich gegebenenfalls professionell helfen zu lassen. Oftmals sind es bereits kleine Veränderungen im privaten oder beruflichen Bereich oder der inneren Einstellung, die die Betroffenen vor einer schwerwiegenderen Erkrankung bewahren können. Denkt man aber als Führungskraft oder Unternehmer daran, dass die eigenen Mitarbeiter psychische Störungen entwickeln könnten, entsteht leicht ein Gefühl der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Verbunden damit sind nämlich oftmals lange Ausfallzeiten, die in der Regel zu einer Mehrbelastung der verbleibenden Kollegen führen, sowie ggf. ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden.

Manfred Evertz

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, für die man verantwortlich ist, irgendwann einmal betroffen sein könnten, ist relativ hoch. Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte scheinbar davor, das Thema aktiv anzugehen und im Zweifelsfall ein Gespräch anzubieten. Eventuell könnte ja plötzlich die Frage aufgeworfen werden, ob sie selbst etwas falsch gemacht haben? Zudem fällt es wohl nicht immer leicht, einen Menschen, mit denen man ja eigentlich „nur“ zusammenarbeitet, auf persönliche Themen anzusprechen. Aber auch viele Betroffene halten sich am Arbeitsplatz bedeckt, da sie Angst davor haben, sich durch einen offenen Umgang mit ihren psychischen Problemen ins berufliche Abseits zu manövrieren.

Trotzdem sind Führungskräfte – im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht – aufgefordert, Probleme frühzeitig offen zu kommunizieren, Auffälligkeiten, die auf psychische Erkrankungen hindeuten könnten, anzusprechen, dabei ihre Erwartungen klar zu formulieren und ggf. Unterstützung anzubieten. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung, ob bzw. inwieweit Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, sind dabei von großer Bedeutung. Der Führungskraft nun aber abzuverlangen, therapeutisch zu intervenieren, ist allerdings falsch. Das gehört schließlich nicht zu ihren Aufgaben! Sind die Symptome einer psychischen Erkrankung bereits stark ausgeprägt bzw. offensichtlich, ist deshalb eine Psychotherapie zu empfehlen. Andernfalls helfen auch übertriebene Schonung oder Fürsorge nicht – weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen.

In Seminaren werde ich oft danach gefragt, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Dabei scheint man davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ kann dazu verleiten, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer herablassend wirkenden Haltung zu begegnen, die leicht den Eindruck erweckt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit wehrten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren. Ihrer Ansicht nach besteht (sogar) die Aufgabe eines Therapeuten vor allem darin, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben, um Klienten dabei zu unterstützen, selbst einen Weg zu finden, sich aus ihren Verstrickungen zu befreien und die damit verbundenen Probleme eigenständig zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder war für sie deshalb eher nebensächlich.

Manfred Evertz

Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener (zu sehr) mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Trotzdem ist es aber wichtig, achtsam zu sein bzw. genau hinzusehen, Veränderungen wahrzunehmen (auf vier Ebenen: Veränderungen im Leistungs- oder Sozialverhalten, der Stimmung oder bei maßgeblichen Auffälligkeiten des äußeren Erscheinungsbildes) und den betreffenden Mitarbeiter auf diese Beobachtungen anzusprechen sowie ggf. konkrete Hilfe anzubieten. Die Befürchtung, sich dabei falsch oder grenzüberschreitend zu verhalten, ist allerdings noch immer recht verbreitet. Kommt man also an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das auffällige Verhalten zu sprechen und mittels gezielter Fragen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen voraus. Ist das nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

Doch wie führt man nun ein solches Gespräch? Vor einiger Zeit hatte die Barmer GEK zusammen mit dem Dachverband Gemeindepsychiatrie e. V. ein pdf-Dokument mit dem Titel „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte“ herausgebracht, in dem sehr gute Tipps zur Gesprächsführung zu finden waren. Leider ist das betreffende pdf-Dokument online zurzeit nicht verfügbar. Die darin vorgestellte Vorgehensweise bzw. die Abfolge der einzelnen Schritte, die ich im Folgenden zusammengefasst habe, halte ich jedenfalls für eine wunderbare Heuristik. Vielleicht finden Sie darin ja auch den ein oder anderen Aspekt, der Ihnen nützlich erscheint?

Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

I. Eröffnungsphase

→ Anlass nennen:

  • Sprechen Sie kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen. Beschreiben Sie diese Veränderungen jetzt aber noch nicht.

→ Ziele nennen:

  • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
  • Sie wollen klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen. Sollte dies der Fall sein, geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden und die Belastungen abzustellen oder zu minimieren.

II. Dialogphase der Klärung

→ Beschreibung:

  • Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind.
  • Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung.
  • Zeigen Sie ggf. auf, welche Konsequenzen das veränderte Verhalten für den betrieblichenAlltag hat.

→ Offene Fragen zur Selbstwahrnehmung, zu den Ursachen und Hintergründen:

  • Wie erleben Sie die Veränderung?
  • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
  • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
  • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
  • Können Sie mir sagen, was die Gründe für diese Veränderungen sein könnten?

III. Phase der Lösungsfindung und Vereinbarungen

a) Eine Verhaltenskorrektur ist (noch) nicht zwingend erforderlich.

→ Ermutigung:

  • Wenn keine betrieblichen Bedingungen erkennbar sind, ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Veränderungen im Erleben und Verhalten können auch körperliche Ursachen haben. Dies gilt es ggf. möglichst früh zu erkennen, um die Heilungschancen zu verbessern.
  • Kommen Probleme aus dem Privatleben des Mitarbeiters zur Sprache, sollten Sie entweder auf entsprechend spezialisierte Beratungsstellen hinweisen und/oder gemeinsam überlegen, wie damit so umgegangen werden kann, dass die Arbeitsqualität (auch künftig) nicht darunter leidet.

→ Problemlösung bei Ursachen im betrieblichen Zusammenhang:

  • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben? Was muss getan werden, damit Sie Ihre Arbeit weiterhin gut ausführen können?
  • Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? Wie ließe sich Ihre Arbeitsbelastung verringern? Gibt es organisatorische oder technische Möglichkeiten?

→ Lösungsansätze:

  • Erarbeiten Sie praktikable Vorschläge und bieten Sie Hilfestellungen an: Wie kann ich Sie unterstützen? Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?
  • Schlagen Sie ggf. Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

b) Eine Verhaltenskorrektur ist erforderlich.

→ Betonung der Zielsetzung:

  • Legen Sie präzise fest, welche Korrektur des Verhaltens Sie erwarten.
  • Sellen Sie eindeutig dar, welche Verbesserung des Leistungsniveaus Sie bis zu welchem Zeitpunkt erwarten.

→ Offene Fragen zu den Zielen:

  • Was können Sie tun, um diese Ziele zu erreichen?
  • Womit kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Hilfe, welche Unterstützung brauchen Sie, um die Ziele zu erreichen?
  • Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer persönlichen Belastbarkeit?
  • Was kann verändert werden, um die Rahmenbedingungen für Sie günstiger zu gestalten?
  • Wie können aus Ihrer Sicht belastende Momente abgebaut werden?
  • Was hilft Ihnen, in der Situation leistungsfähig zu bleiben?
  • Gibt es etwas, das für Sie vereinfacht werden könnte?
  • Welchen Beitrag kann das Team bzw. können die Kollegen aus Ihrer Sicht leisten?
  • Möchten Sie, dass ich den Kollegen bzw. dem Team etwas Bestimmtes mitteile?
  • Welche Probleme müssten gelöst werden, damit es Ihnen besser geht?
  • Was kann für den Fall einer Zuspitzung der Krisensituation zwischen uns vereinbart werden?

→ Unterstützung:

  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter ggf. zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt oder Psychotherapeuten.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellung an (s. o.).
  • Zeigen Sie Konsequenzen auf, wenn die Hilfsangebote nicht angenommen bzw. die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden.
  • Legen Sie fest, woran Sie einen Fortschritt bemessen und in welcher Form Sie darüber eine Rückmeldung an den Mitarbeiter geben.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

IV. Gesprächsabschluss

  • Vereinbarung eines Folgetermins
  • Positiver Ausklang

Quelle:

  • Dachverband Gemeindepsychiatrie e.V. & BARMER GEK (2014). Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte.

Literaturhinweis:

  • Nicole Susann Roschker (2013). Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt – Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung. Springer Fachmedien.
  • Hier finden Sie eine Rezension.

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„Faktoren des organisationalen Glücks“ von Dr. Ricarda Rehwaldt

Mehr als nur zufriedene Beschäftigte: Welche Rolle spielt das Glück in der modernen Arbeitswelt?

Foto: Andrea Schuster Designwort

Können Menschen glücklich bei der Arbeit sein? Und wenn ja – was sind Bedingungen für Glücksempfinden am Arbeitsplatz? Diese Fragen sind hoch relevant, nicht nur für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter, sondern auch für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Wettbewerbsfähig sind Unternehmen nur dann, wenn sie engagierte, motivierte Mitarbeiter haben und sich den Dynamiken des Marktes flexibel anpassen können. Untersuchungen der DAK und des Gallup Instituts haben gezeigt, dass das psychische Befinden eines Mitarbeiters maßgeblichen Einfluss auf dessen Gesundheit, seine Motivation und somit seine Arbeitsleistung hat. Gleichzeitig ist es für Unternehmen eine große Herausforderung, kompetente Fachkräfte zu binden. Durch die günstigen Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt und den neuen Vorstellungen von Karriere der Generation Y müssen Unternehmen ihren Beschäftigten mehr bieten als nur gute Arbeitsbedingungen. Die positive Psychologie betont die Bedeutung positiver Emotionen und Glücksempfinden für prosoziales Verhalten, Gesundheit und psychisches Wohlbefinden (Lyubomirsky, King, & Diener, 2005). Aber was genau macht bei der Arbeit glücklich?

Förderliche Faktoren von Glück im wurden bisher in verschiedenen Kontexten untersucht. Dabei zeigte sich zum einen, dass Vergütung und materielle Güter nur kurzfristig auf das Glücksempfinden wirken. Zum anderen wurde deutlich das soziale Kontakte und Selbstbestimmung eine zentrale Bedeutung für das Lebensglück haben.

Im Rahmen einer Studie, die auf Glücksempfinden am Arbeitsplatz fokussiert, können drei wesentliche Faktoren identifiziert werden, die zu Glücksempfinden bei der Arbeit führen.

1. Sinnempfinden

Sinnempfinden ist die erste Bedingung für Glück bei der Arbeit. Im Gegensatz zum reinen Zweck einer Aufgabe, drückt Sinn die Intentionalität aus und weist damit über den Teilbereich einer einzelnen Aufgabe hinaus. „Sinn entsteht für Mitarbeiter durch die individuelle subjektive Einschätzung, einen unverzichtbaren Teil zu einem großen und bedeutungsvollen Ziel beizutragen, sowie eine emotionale und kognitive Stimmigkeit (Kohärenzgefühl) mit den Aufgaben, Zielen und Rahmenbedingungen ihrer Organisation (Rehwaldt, 2017).“

Passen Werte und Ziel zusammen, ist eine Identifikation mit dem Ziel möglich und Sinn kann entstehen. Die Bedeutung und der tiefere Sinn einer Handlung werden deutlich, wenn nicht nur das „Was?“ und „Wann?“, sondern auch das „Warum?“ des Ziels bekannt ist. Durch Verantwortungsübernahme und Engagement für ein gemeinsames Ziel entsteht eine Identifikation mit dem Unternehmensziel, das als sinnhaft wahrgenommen wird. Beispiele für sinnstiftende Ziele sind zum Beispiel soziales Engagement, Naturverbundenheit oder aber Generativität, also der Wunsch, etwas zur Verbesserung der Gesellschaft beizutragen. Sinn wird durch ein übergeordnetes Ziel gestiftet, und drückt nicht nur den Nutzen oder Wert des Tuns aus, sondern zeigt gleichzeitig eine Perspektive auf.

2. Selbstverwirklichung

Die zweite Bedingung für Glück im organisationalen Kontext ist Selbstverwirklichung. „Selbstverwirklichung wird empfunden, wenn unter Verwendung der persönlichen Stärken eigene Ideen umgesetzt und individuelle Potenziale weiterentwickelt werden können. Selbstverwirklichung verbindet sich dabei mit dem Gefühl der Selbstwirksamkeit (Rehwaldt, 2017).“ Selbstverwirklichung ist dann möglich, wenn eigene Ideen unter Einsatz persönlicher Talente und Fähigkeiten umgesetzt werden können.

Das Gefühl sich verwirklichen zu können, wird durch die Umsetzung persönlicher Ideen und Wünsche unterstützt, denn diese enthalten persönliche Ideale und Überzeugungen. Durch die innere Überzeugung von der Idee steigen die emotionale Bindung und das Engagement. Zudem ist Selbstverwirklichung nur möglich, wenn persönliche Stärken und Fähigkeiten zum Einsatz gebracht werden. Das Einsetzen angeborener Talente und individueller Stärken ermöglicht das Erreichen einer besonderen Leistung und die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgserlebnisses erhöht sich. So kann die eigene Erwartung übertroffen werden und ein Glücksgefühl entsteht. Das Gefühl, sich selbst verwirklichen zu können, ist zudem eng an die Vorstellung von der Wirksamkeit des eigenen Handelns gekoppelt, denn für Glück ist eigene Aktivität notwendig.

3. Gemeinschaftsgefühl

Die dritte Bedingung für Glücksempfinden im Unternehmenskontext ist das Gemeinschaftsgefühl. Gemeinschaft entsteht durch ein Zugehörigkeitsgefühl, die Interaktion und den Zusammenhalt der Mitglieder, sowie deren Ausrichtung auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel (Rehwaldt, 2017).“

Sozialer Kontakt ist eines der Grundbedürfnisse des Menschen und wirkt sich auf seine Stimmung aus. Gemeinschaft impliziert Interaktion und Kommunikation einer größeren Anzahl von Menschen, die durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind. Eine Gemeinschaft funktioniert dann, wenn die Mitglieder eigene Interessen und Wünsche zugunsten des übergeordneten Gemeinschaftsziels zurückstellen.

Um sich einer Gemeinschaft zugehörig zu fühlen, braucht es gemeinsame Werte. Durch gemeinsame Werte wird eine kognitiv-emotionale Stimmigkeit in Bezug auf Gruppennormen oder gemeinsame Ziele ermöglicht. Gemeinschaftsgefühl zeigt sich auch im gemeinsamen Arbeiten an einem übergeordneten Ziel. Etwas im Team zu erreichen und die gemeinsame Freude darüber, hat zweierlei Effekte. Zum einen wird die Freude über den erreichten Erfolg durch gegenseitiges Lob potenziert und zum anderen verstärkt sich das Zusammengehörigkeitsgefühl. Beide Faktoren, Erfolg und Gemeinschaftsgefühl, wirken sich positiv auf das Glücksempfinden aus.

Effekte für Unternehmen

Warum ist es für Führungskräfte relevant, über das Glück ihrer Mitarbeiter nachzudenken? Glück ist positiv – auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Führungskräfte benennen ausschließlich positive Effekte von Glück in Unternehmen. Dies wirft einmal mehr die Frage nach der bisher unzureichenden Umsetzung geeigneter Maßnahmen zur Steigerung des Glücks in Unternehmen auf. Häufig erwähnt werden in diesem Zusammenhang vier zentrale Wirkungen: Stärkung der Motivation, Steigerung der Kreativität, Verbesserung der Stimmung und eine Erhöhung der emotionalen Bindung der Mitarbeiter.

Dr. Ricarda Rehwaldt: „Wie funktioniert das: Glück und Arbeit? Welche Bedingungen sind dafür notwendig?“

Ursächlich dafür ist eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen, dem Team und den Aufgaben. Die Ausprägung der Identifikation wird von den Bedingungen – Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft – determiniert. Insbesondere Sinnempfinden bildet die Grundlage für Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen.

Glück beeinflusst den Umgang mit Konflikten, das allgemeine Arbeitsklima und die Ausstrahlung der Mitarbeiter positiv. Glück bewirkt eine positive Tonalität in der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, weckt das Interesse an anderen und steigert die Hilfsbereitschaft. Die emotionale Bindung an das Unternehmen festigt sich.

Positive Stimmung gilt als Grundvoraussetzung für Kreativität. Deshalb sind glückliche Mitarbeiter kreativer, zeigen mehr Begeisterung, bringen initiativ neue Ideen und Lösungsvorschläge ein und tragen damit zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei. Schlussendlich sind glückliche Mitarbeiter engagierter und zeigen Initiative und Motivation.

Effekte des organisationalen Glücks

Insgesamt ermöglicht Glück die Identifikation mit dem Unternehmen, wirkt positiv auf Motivation, Kreativität, Bindung sowie Stimmung und erzeugt darüber einen Leistungszuwachs. Bisher war die Maximierung des individuellen Wohlfühlfaktors kein primäres Unternehmensziel, sondern – wenn überhaupt als Ziel definiert – eher Mittel zum Zweck. Unternehmensziele werden aber besser, effektiver und effizienter erreicht, je höher die Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind. Deshalb erstaunt es umso mehr, dass Unternehmen bisher die Erkenntnisse der Positiven Psychologie noch nicht durchgängig für sich umgesetzt haben.

Die gesellschaftliche Entwicklung steht vor einem Umbruch. Digitale Transformation, Kulturwandel, Wertekonflikte, demografischer Wandel und Globalisierung stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. So ergeben sich andere Maßstäbe für die zukünftige Mitarbeiterführung, eine Führung 4.0. Insbesondere die Belohnungskultur über extrinsische Motivatoren wird zukünftig an Bedeutung verlieren während intrinsische Motivation und die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit immer mehr in den Vordergrund rückt. Die Ergebnisse der Studie „Die glückliche Organisation“ liefern Unternehmen erste Handlungsansätze.

Literatur:

  • Rehwaldt, R. (2017) Die glückliche Organisation – Chancen und Hürden für positive Psychologie in Unternehmen, SpingerGabler Verlag, Heidelberg.

Weitere Informationen über die Arbeiten von Dr. Ricarda Rehwaldt (Dozentin, Organisations- und Personalentwicklerin) finden Sie auf den folgenden Webseiten:

Kontakt: Ricarda.Rehwaldt@felicicon.com

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Stressmanagement: Floskeln & Banalisierungen

Seminaren zum Thema „Stressmanagement“ wird oft nachgesagt, dass sie in der Regel nicht nachhaltig seien. Dieser schlechte Ruf kommt nicht von ungefähr… Dabei müsste es – im Grunde genommen – doch ganz einfach sein, Stressoren wirkungsvoll zu begegnen bzw. den Menschen zu erklären, wie ihnen das (besser) gelingen kann?!

Schritt 1: Analyse der Situation

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Nach einer kurzen Einführung in das Thema („Was ist Stress?“) halte ich es für sinnvoll – vergleichbar mit einer Einzelberatung – den Dialog mit den Teilnehmern/-innen aufzunehmen und ihnen verschiedene Fragen zu stellen. Es interessiert mich, was Stress für sie bedeutet, was ihn auslöst, wie sie damit umgehen etc.

Bevor ich also damit beginne, irgendwelche Methoden vorzustellen oder Übungen einzuleiten, mache ich eine Bestandsaufnahme. In der sich daraufhin entwickelnden Diskussion wird schnell deutlich, dass Stress eine ganz individuelle Angelegenheit ist. Was den einen Menschen stresst, macht dem anderen nichts oder nur wenig aus. Auch die Auswirkungen sind in der Regel ganz unterschiedlich: Woran merken Sie, dass Sie gestresst sind?

Schritt 2: Vermittlung von Methoden

Der zweite Schritt ist etwas komplizierter, da Menschen ja bereits individuelle Strategien entwickelt haben, wie sie mit ihrem Stress umgehen, und sie diese bereits vielfach automatisch – mehr oder weniger bewusst – einsetzen. Einige davon sind hilfreich, andere sind vielleicht verbesserungswürdig oder wurden bislang überhaupt noch nicht in Erwägung gezogen. Deshalb ist es ratsam, über die verschiedenen Möglichkeiten aufzuklären.

Normalerweise unterscheidet man in diesem Zusammenhang zwischen einem instrumentellen, einem mentalen und einem regenerativen Stressmanagement. Diese drei Facetten können auf jeweils unterschiedliche Weise realisiert werden. Für Wesentlich halte ich es, nun danach zu fragen, auf welche Ressourcen die Betroffenen zugreifen (können) bzw. was sie bereits für sich tun? Erst dann macht es m. E. Sinn, über neue bzw. eine Erweiterung dieser Strategien zu sprechen, passende Methoden zu vermitteln, entsprechende Übungen zu machen und zu schauen, wie sich diese (langfristig) umsetzen bzw. in den Alltag integrieren lassen, wobei insbesondere die Motivation zur Umsetzung entsprechender Pläne unterstützt bzw. im Auge behalten werden sollte.

Das „richtige“ Mindset

So weit, so gut. Vor Kurzem habe ich aber einen Artikel in einer Zeitschrift gelesen, in dem ein Seminaranbieter folgende Aussagen machte:

  • „Während Stress jahrelang verteufelt wurde, weiß man heute, dass nicht der Stress selbst, sondern die innere Einstellung das Problem ist. […] Stress ist nicht die Situation, sondern das Ergebnis der persönlichen Bewertung dieser Situation.“

  • „Wer Stress als Herausforderung statt als Einschränkung bewertet, kann die im Körper freigesetzte Energie zielgerichtet und wirkungsvoll nutzen. Er wird auch größere Herausforderungen souveräner meistern und sich an seinem persönlichen Wachstum bei mentaler und körperlicher Gesundheit erfreuen. Worauf also noch warten, her mit dem Stress!“

Mir drängte sich die Frage auf, wer diesen Unsinn glauben soll? Ist eine solche Sichtweise nicht viel zu einseitig? Welches Menschenbild steht dahinter? Derartige Formulierungen erwecken den Eindruck, dass sich mit dieser Methode (d.h. durch die Veränderung des Mindsets) jeglicher Stress flott auflösen und in positive Energie transformieren lasse. Solche Aussagen gefallen zwar gewiss jedem Arbeitgeber, sind aber wohl kaum mehr als Seifenblasen, die im Berufsalltag schnell zerplatzen. Obwohl eine derartige Sicht auf die Dinge nur bedingt realistisch ist, wird jemand, der mit einer so klaren Botschaft vor ein Publikum tritt, wahrscheinlich mit wenig Kritik rechnen müssen. Die Gründe hierfür sind naheliegend:

Grund 1: Einige Menschen begegnen ihrem alltäglichen Stress sicher bereits mit einer positiven Einstellung und betrachten entsprechende Arbeitssituationen als Herausforderungen. Bei ihnen wirkt er dann in der Regel leistungsfördernd. Hans H. B. Selye – ein Pionier der Stressforschung – würde in diesem Zusammenhang von Eustress sprechen. Sein Modell ist zwar „veraltet“, die von ihm damals vorgeschlagene Differenzierung (siehe unten) wird in der Praxis jedoch bis heute häufig erwähnt.

Er unterschied zwei Arten von Stress: positiven Stress (Eustress) und negativen Stress (Disstress): „Als Eustress werden diejenigen Stressoren bezeichnet, die den Organismus positiv beeinflussen. Ein grundsätzliches Stress- bzw. Erregungspotenzial ist für das Überleben eines Organismus unabdingbar. Positiver Stress erhöht die Aufmerksamkeit und fördert die maximale Leistungsfähigkeit des Körpers, ohne ihm zu schaden. Im Gegensatz zum Disstress wirkt sich Eustress auch bei häufigem, langfristigem Auftreten positiv auf die psychische oder physische Funktionsfähigkeit eines Organismus aus. Eustress tritt beispielsweise auf, wenn ein Mensch zu bestimmten Leistungen motiviert ist oder Glücksmomente empfindet.“ (1)

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Disstress entsteht hingegen dann, wenn der Stress negativ bewertet wird, häufig auftritt, kein körperlicher Ausgleich und/oder keine Möglichkeit zur Bewältigung der Situation gesehen wird. Wie bereits angesprochen, würde man das heute so nicht mehr sagen, sondern eher zwischen einem Stress 1. („Etwas Unangenehmes lässt sich nicht abstellen oder etwas Angestrebtes lässt sich erwartungswidrig nicht erreichen.“) und 2. Ordnung („Wenn sich dieser Stress in einer Übergangsphase vergeblicher Bewältigungsversuche nicht verringert, sondern vielleicht sogar verschlimmert […]“) unterscheiden. (2)

Von denjenigen, die für ihre Arbeit (noch) „brennen“ bzw. überwiegend Eustress empfinden, dürfte man also folglich Zustimmung erwarten.

Grund 2: Diejenigen hingegen, die beim Zuhören ein ungutes Gefühl haben oder sich ertappt fühlen, werden wahrscheinlich schweigen, da sie ansonsten der Gefahr ausgesetzt wären, als notorische „Schwarzseher“ geoutet zu werden, die man im Falle einer potenziellen Belastung selbst für diese sowie für ihre Folgen verantwortlich machen könne. Wer hat schon gern „Jammerlappen“, Nörgler oder Pessimisten in seinem Arbeitsteam? Belastbarkeit ist ja schließlich „nur“ eine Frage des richtigen Mindsets, nicht wahr?

Mir bereiten derartige Formulierungen „Bauchschmerzen“. Sie erinnern mich an eine Zeit, in der sich das „positive Denken“ noch großer Beliebtheit erfreute. Damals tönte es von allen Seiten: „Das Glas ist halbvoll! Wer das erkennt, ist grundsätzlich zufriedener und leistungsfähiger.“ So könnte man es folglich auch mit den typischen Stressoren handhaben, die seit geraumer Zeit diskutiert werden: Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, Schnelllebigkeit etc.

Denken Sie positiv?!

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Optimismus wird nicht dadurch definiert, dass man immer fröhlich und gut gelaunt ist, sondern in erster Linie dadurch, dass man der Zukunft zuversichtlich entgegenschreitet. Dass einige Menschen das Eintreten des für sie Positiven hartnäckig überschätzen, also einer „positiven Illusion“ anheim fallen, wird bspw. darin erkennbar, dass die Wahrscheinlichkeit (schwer) zu erkranken von vielen für geringer gehalten wird, als sie es tatsächlich ist. Pessimisten hingegen scheinen zwar vor dieser Selbsttäuschung gefeit zu sein, neigen allerdings zu übergroßer Vorsicht oder blicken stets mit Befürchtungen auf das Kommende. Sie sind sich der überall lauernden Gefahren im höheren Maße bewusst und folglich in ständiger Alarmbereitschaft. Nicht unterschätzen sollte man allerdings die Tatsache, dass sie – im Durchschnitt – empfänglicher für gesundheitsfördernde Maßnahmen sind und folglich – wie eine recht aktuelle Studie der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg aufzeigt – eine etwas höhere Lebenserwartung haben: „Überrascht hat uns, dass die Befragten umso pessimistischer in die Zukunft sahen, je stabiler ihre Gesundheit und je höher ihr Einkommen war.“ (3) Zudem gibt es inzwischen einige Belege dafür, dass sich eine entsprechende (optimistische bzw. pessimistische) Grundeinstellung bei Erwachsenen kaum durch Argumente verändern lässt (vgl. Roth, 2016). (4)

Es gehört inzwischen zum guten Ton, sich von solch banalen (und erwiesenermaßen wenig hilfreichen) Modellen zu verabschieden und der eigenen Arbeit einen wissenschaftlichen Anstrich zu geben. Das hat die Autorin des oben erwähnten Artikels auch getan: Ihre Aussagen korrespondieren bspw. mit dem transaktionalen Stressmodell von Richard Lazarus, suggerieren allerdings, dass die Verantwortung für eine stressbedingte Überlastung allein beim Individuum liegt. Dieses müsse demzufolge nun einfach mal eben sein „Mindset“ ändern, damit Stress zur Freude wird?! Das dahinterliegende Prinzip stammt aus dem Bereich der Kognitiven Verhaltenstherapie und nennt sich „kognitive Umstrukturierung“. So einfach, wie es in dem Artikel dargestellt wird, funktioniert es allerdings m. E. nicht. Die Veränderung von Bewertungsmustern ist kein Kinderspiel. Zwar mag es sein, dass es in einigen Fällen tatsächlich durch eine gezielte Reflexion gelingt, Dinge anders zu betrachten. In den meisten Fällen ist dieser Prozess jedoch sehr mühsam, was wohl jeder erfahrene Therapeut bestätigen wird.

In einem Interview (5) äußerte sich der Neurobiologe Prof. Dr. Gerhard Roth auf die Frage, mit welcher Strategie man wohl am ehesten Erfolg haben könne, wie folgt: „Mit einem Selbsthilfebuch auf jeden Fall nicht. Wenn jemand erzählt: »Seit ich das gelesen habe, bin ich ein neuer Mensch«, ist das meistens Selbsttäuschung. An den Genen lässt sich ohnehin nicht mehr viel ändern – da hilft auch kein noch so gutes Buch. Wenn überhaupt, lässt sich an der emotionalen Ebene noch etwas drehen. Dafür braucht man aber die Hilfe eines erfahrenen, außenstehenden Menschen – der hat deutlich bessere Chancen als man selbst, die tief liegenden Persönlichkeitsstrukturen zu erreichen und dort etwas zu verändern.“ Werden nun in einem Seminar Tipps zur Veränderung des Mindsets gegeben, ist das durchaus mit der Lektüre eines Ratgebers vergleichbar.

Was sagt die Wissenschaft dazu?

Nach Ansicht des Psychotherapeuten Albert Ellis (6) erscheint es uns Menschen im Alltag oftmals so, als würden gewisse Situationen bzw. äußerer Geschehnisse unwillkürlich Gefühle hervorrufen. Das ABC-Modell, das dieses Denken als Trugschluss identifiziert hat, erlangte durch ihn große Berühmtheit: Dem zufolge führt nicht das Ereignis selbst (a = activating event) zu einem bestimmten Gefühl (c = consequence), sondern erst dessen Bewertung, wobei „irrationale Überzeugungen“ (b = beliefs) eine wichtige Rolle spielen. Erst sie bewirken die emotionale Reaktion. Was eine Person empfindet, ist also im hohen Maße abhängig von den entsprechenden Bewertungen der Situation. Aus diesem Gedanken heraus entwickelte Albert Ellis die Rational-Emotive Verhaltenstherapie (REVT), die besagt, dass wir für unsere Gefühle im Grunde genommen selbst verantwortlich sind. Eine Ziel dieses therapeutischen Modells ist es also, Verantwortung für die eigenen Emotionen zu übernehmen und diese durch eine Hinwendung zu funktionaleren (oder „rationaleren“) Neubewertungen von potenziell belastenden Ereignissen in angemessener Weise zu regulieren.

Ähnlich argumentierte übrigens auch der Psychotherapeut Aaron T. Beck (7), der in den 1960er Jahren die Kognitive Therapie konzipierte. Gemeinsam mit der REVT bildete sie die Grundlage für die „kognitive Wende“ in der Verhaltenstherapie. Seither wird den Methoden der kogntiven Umstrukturierung in der therapeutischen Arbeit viel Aufmerksamkeit geschenkt. Bewirken lässt sie sich mittels eines „sokratischen Dialogs“ bzw. durch Techniken der (logischen, empirischen, hedonistischen oder normativen) Disputation. Hierbei werden also die „irrationalen“ Überzeugungen und Lebensphilosophien hinterfragt und kritisch beäugt. Ziel ist die Einsicht in den Zusammenhang von Einstellungen und den daraus folgenden (belastenden) Gefühlen und Reaktionen. Dabei werden die Patienten dazu angeregt, ihre Einstellungen und Gedanken zu einem Ereignis gezielt zu hinterfragen. Neben möglicherweise feststellbarer kognitiver Verzerrungen („Denkfehler“) schenkte Aaron T. Beck auch den „automatischen Gedanken“ seine Aufmerksamkeit. „Hierunter versteht man schnell ablaufende, blitzartig auftretende, subjektiv plausibel erscheinende und sich unfreiwillig einstellende Kognitionen, die zwischen einem Ereignis (externaler oder internaler Art) und einem emotionalen Erleben (Konsequenz) liegen. Die automatischen Gedanken sind zumeist im Sinne der oben [erwähnten] Denkfehler verzerrt. Diese sich aufdrängenden automatischen Gedanken sind den Patienten zumeist zu Beginn der Therapie nicht bewusst, können jedoch bewusst gemacht werden und sind dadurch der therapeutischen Bearbeitung zugänglich.“ (8)

Grundsätzlich geht es also stets darum, neue Bewertungen zu finden und zu internalisieren, die der Situation dienlicher sind bzw. die positivere Gefühle auslösen.

Neu ist dieser Ansatz demnach nicht, dafür aber bereits – was die Wirksamkeit betrifft – sehr gut erforscht. Da aber auch erfahrene Psychotherapeuten nicht bei jedem ihrer Patienten gleichermaßen erfolgreich sind, steht die Frage im Raum, woran das liegt? Denkbar ist es, dass einige Menschen einfach keine hinreichende Veränderungsbereitschaft mitbringen oder es ihnen an der dafür erforderlichen Einsicht mangelt. Diese Argumentation ist zwar nicht unbedingt falsch, sie ist allerdings sehr einseitig. Nicht ohne Grund steht man insbesondere in der Psychotherapie vor dem Problem, dass es eigentlich unmöglich ist, andere Menschen zu verändern, obwohl ja genau das ihre wesentliche Aufgabe ist. Auch Therapeuten/-innen können lediglich günstige Rahmenbedingungen für eine Selbst-Therapie der Betroffenen schaffen, die Einleitung von inneren Suchprozessen initiieren und somit ein „Sich-Wahrmachen“ ermöglichen, wobei insbesondere die therapeutische Haltung (vgl. Carl Rogers) eine bedeutende Rolle spielt. Sie haben gewiss alle schon von „Ressourcenaktivierung“ oder der „lösungsorientierten Gesprächführung“ gehört?!

Um eine psychologisch relevante Veränderung zu ermöglichen, sollten Therapeuten also die folgenden drei Grundhaltungen in der Beziehung zu ihren Klienten zeigen und leben (9):

  1. Bedingungslose positive Wertschätzung gegenüber der Person des Ratsuchenden mit ihren Schwierigkeiten und Eigenheiten. Das Bedürfnis nach bedingungsloser positiver Wertschätzung gehört […] zu den personzentrierten Grundannahmen über die Natur des Menschen.“ Hierzu „gehört das vorbehaltslose Annehmen des vom Klienten Ausgedrückten […], das Ermutigen der ratsuchenden oder leidenden Person [sowie] das Ausdrücken von Solidarität […].“
  2. Einfühlsames Verstehen der Welt und der Probleme aus der Sicht [der] Klienten, und die Fähigkeit, diese Empathie [auch] zu kommunizieren.“ Durch die Zuwendung zu den Gefühlen und ihrer Verbalisierung beschäftigt sich auch der Klient nachweislich zunehmend mehr mit seinen Emotionen, da er sie leichter annehmen kann. Befunde aus empirischen Studien belegen eindeutig einen positiven Zusammenhang zwischen den drei oben angeführten Grundhaltungen und der Selbstexploration von Klienten.
  3. Kongruenz bzw. Wahrhaftigkeit gegenüber den Klienten: „[Dies] schließt auch Echtheit in dem Sinn ein, dass Psychotherapeuten und Berater nicht nur als Fachpersonen in Erscheinung treten, sondern [sich dem Klienten in der Begegnung] auch und besonders als Person […] zu erkennen geben.“ Verschiedene grundsätzliche Echtheitsformen lassen sich hierbei unterschieden: Echtheit in der Konfrontation, im Rahmen der Beziehungsklärung sowie im Sinne einer Selbstmitteilung des eigenen Erlebens gegenüber den Klienten.

Diese Haltung hat sowohl im Einzelsetting wie auch in Seminaren eine große Bedeutung, wenn es bspw. darum geht, Veränderungen in dem oben erwähnten „Mindset“ von Menschen zu bewirken. Es kommt also nicht nur darauf an, was gesagt wird, sondern auch darauf, wer es sagt und wie es gesagt wird. So wird zwar häufig von „Gedankenautobahnen“ oder „Trampelpfaden im Gehirn“ gesprochen, die lediglich umgeleitet werden müssten, damit sich die (eventuell dysfunktional gewordenen) neuronalen Netze im Gehirn neu organisieren (Stichwort: Neuroplastizität). Hilflosigkeit entsteht aber oft, wenn es darum geht, diese Erkenntnisse im Alltag dauerhaft umzusetzen, so plausibel sie auch sein mögen. Zudem scheint es kaum möglich zu sein, wirklich JEDEN Stressor positiv zu transformieren und ihn als Herausforderung wahr- und anzunehmen.

„Stress hat man nicht, man macht ihn sich.“ Aba Assa

Wer (ausschließlich) so argumentiert, blendet jene Belastungen durch Stressoren aus, die objektiv gegeben sein können. Gewisse Lebens- und/oder Arbeitsbedingungen führen nahezu jeden Organismus irgendwann an seine Belastungsgrenze, unabhängig von den individuellen Bewertungsmustern! Wer unter Stress leidet, ist also nicht immer selbst daran schuld. Würde es ansonsten überhaupt Sinn machen, über „Verhältnisprävention“ nachzudenken oder gar eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen im Gesetz zu verankern?

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Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel (10). Inzwischen sind wir in einer sogenannten Dienstleistungsgesellschaft (Stichwort „Tertiarisierung“) angekommen, die geprägt ist von modernen Kommunikationstechnologien („Informatisierung“) und neuen Steuerungsformen der Verantwortungsübertragung bezogen auf Ablauf und Erfolg von Arbeitsprozessen („Subjektivierung“) sowie einer fortlaufenden Beschleunigung von Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen bei steigender Komplexität der Aufgaben sowie stetig zunehmender Lernanforderungen („Akzeleration“). Hinzu kommen – dank der Erfindung des Smartphones – „ständige Erreichbarkeit“ und weitere (moderne?) Phänomene, wie bspw. das der „freiwilligen Selbstausbeutung“.

Die Arbeitsbedingungen sind zwar nicht der alleinige Grund, warum nach wie vor so viele Menschen psychisch erkranken, da immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) sowie die persönliche Lebenssituation maßgeblich dafür sind, wie gut der Umgang mit Belastungen gelingt. Dennoch kommt man wohl nicht umhin, sich auch mit ihnen zu befassen. Risikoanalysen, die auch psychische Belastungsfaktoren einbeziehen, und die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements sollen schließlich dazu dienen, auch jenen Stressoren entgegenzuwirken, die in gewisser Hinsicht vielleicht unvermeidbar sind. In der therapeutischen Arbeit mit Patienten, die die Zusatzdiagnose „Burnout“ haben, wird deshalb nicht grundlos in beide Richtungen geschaut. Eine Grafik aus dem Buch „Das Burnout-Syndrom“ von Prof. Dr. Burisch (2) veranschaulicht diese beiden Pole („Selbstverbrenner“ vs. „Opfer der Umstände“).

Burnout? Arbeiten Coaches und Trainer nicht nur mit „gesunden“ Menschen?

Auch wenn das Behandeln oder Therapieren psychischer Störungen ganz sicher nicht zu den Aufgaben von Trainern und Coaches gehört (es sei denn, sie sind zufällig auch als Psychotherapeut tätig), so kommen sie doch regelmäßig mit Menschen in Berührung, die davon betroffen sind. Die Ursachen für solche Erkrankungen müssen selbstverständlich nicht unbedingt in den Arbeitsbedingungen zu finden sein. Allerdings können sich Belastungen aus dem Privatleben oder aus der Vergangenheit eines Menschen auch auf die Stresswahrnehmung bzw. -empfänglichkeit und somit auf die Leistungsfähigkeit im Beruf auswirken (Stichwort: „Vulnerabilität“).

Im Grunde genommen spielt es aber nur eine untergeordnete Rolle, ob man die Bewertungsmuster bei einem „gesunden“ Menschen verändern möchte oder bei jemandem, der oder die psychisch erkrankt ist. Es ist in jedem Fall eine Kampfansage gegen die Macht der Gewohnheit. Das macht es eigentlich immer schwierig – aller denkbaren Allegiance zum Trotz. Hinzu kommt, dass wir in Stresssituationen dazu neigen, instinktiv auf Reaktions- und Denkmuster zuzugreifen, die wir in einem früheren Stadium unserer Entwicklung gezeigt und eigentlich bereits überwunden haben. Das nennt man „Regression“. Auch das macht es sicher nicht einfacher.

Fazit

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Kommen wir nun noch einmal zurück auf den oben erwähnten Artikel, der übrigens den Untertitel „Gelassen im Stress mit dem richtigen Mindset“ trägt: Ich halte die Aussagen, die darin gemacht werden, für gefährlich. Für mich wird darin eine Haltung spürbar, die dem Menschen als Individuum nicht gerecht wird. Letztendlich wird das, was in der psychotherapeutischen Arbeit geleistet (und im Rahmen einer entsprechenden Ausbildung lange geübt) wird, banalisiert und die Verantwortung dafür, dass es nicht immer funktioniert, einzig und allein den Betroffenen zugeschrieben. Obwohl ich weiß, dass es viele Anbieter für Seminare zum Thema „Stressmanagement“ gibt, die ähnlich argumentieren, kann ich da nicht mitgehen. Hinzu kommt, dass es noch zahlreiche andere Gründe dafür geben kann, dass sich ein Mensch gestresst fühlt und entsprechend reagiert, die sich – auch im Rahmen des mentalen Stressmanagements – nicht ohne Weiteres mal eben so auflösen lassen (z. B. Perfektionismus, Prokrastination, die Angst vor Ablehnung etc.).

Es wäre also zu wünschen, dass sich diese Erkenntnisse irgendwann einmal durchsetzen und dazu führen, dass gewisse Angebote vom Markt verschwinden. Das Problem hierbei ist jedoch, dass sich (vermeintlich) „einfache“ oder „schnelle“ Lösungen wohl noch immer deutlich besser verkaufen.

PS: Wenn Sie an Ihrem individuellen Stressmanagement arbeiten wollen, empfehle ich Ihnen zum Einstieg übrigens das Buch „Stressbewältigung“ von Prof. Dr. Gert Kaluza (10). Darin finden Sie eine verständliche Einführung sowie zahlreiche praktische Übungen. Es ist meiner Meinung nach eines der besten (Arbeits-)Bücher zu diesem Thema.

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Quellen:

  1. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Stressor
  2. Matthias Burisch (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag. Hier finden Sie das Buch bei Amazon (Werbung).
  3. Quelle: https://www.fau.de/2013/02/news/wissenschaft/langzeitstudie-pessimisten-leben-langer/
  4. Quelle: http://www.zeit.de/zeit-wissen/2009/06/Titel-Interview
  5. A. Ellis & B. Hoellen (1997). Die Rational-Emotive Verhaltenstherapie – Reflexionen und Neubestimmungen.
  6. Jürgen Kriz (2007). Grundkonzepte der Psychotherapie (6. Auflage). Beltz PVU. Hier finden Sie das Buch bei Amazon (Werbung).
  7. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Kognitive_Verhaltenstherapie
  8. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Klientenzentrierte_Psychotherapie
  9. “Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden”; Andrea Lohmann-Haislah; 1. Auflage; Dortmund; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2012.
  10. Gert Kaluza (2015). Stressbewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung. (3. Auflage). Heidelberg: Springer-Verlag. Hier finden Sie das Buch bei Amazon (Werbung).

Der „Brückenbauer“ – Interview mit Prof. Dr. Gerald Hüther

Weise Worte lassen sich schnell und leicht aussprechen. Fraglich ist hierbei jedoch oft, ob die betreffende Person das, was sie sagt, selbst auch tatsächlich lebt? In diesem Interview mit Prof. Dr. Gerald Hüther soll der Versuch unternommen werden, das an seinem Beispiel herauszufinden.

Über den Forscher wurde in den vergangenen Jahren viel geschrieben. Einiges davon war sehr kritisch. Mir persönlich gefällt die Art, wie er neurowissenschaftliche Theorien und Erkenntnisse aufbereitet, jedoch sehr. Obwohl ich lediglich eines seiner Bücher (Etwas mehr Hirn, bitte) gelesen habe, bin ich mit seinen Ansichten dank der zahlreichen Vorträge, die z. B. bei YouTube zu finden sind, recht gut vertraut.

„Der Neurobiologe und Autor Gerald Hüther […] betrachtet wie kaum ein anderer Forscher die Verbreitung und Nutzbarmachung von Erkenntnissen aus der Hirnforschung als seine zentrale Aufgabe. Lebensbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, menschliche Potenziale zur Entfaltung zu bringen, ist sein Anliegen – nicht nur im Bereich Erziehung und Bildung, sondern auch auf der Ebene der politischen und wirtschaftlichen Entscheidungen.“ (Quelle: www.gerald-huether.de/) Gerald Hüther ist Initiator und Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung, die als gemeinnützige Genossenschaft organisiert ist.

Was verstehen Sie persönlich unter „Verbundenheit“? Warum halten Sie diesen Begriff für so zentral?

Kann ein Mensch als lebendiges Wesen existieren, ohne sich mit sich selbst, mit anderen Menschen und allem, was ihn umgibt, verbunden zu sein? Wir sind nicht nur davon abhängig, wir brauchen diese Verbundenheit auch, um uns weiterzuentwickeln. Und wenn wir aufhören, uns weiterzuentwickeln, also zu lernen, sind wir tot. Also geht es nicht ohne Verbundenheit. Es ist nur so, dass offenbar viele Menschen keine allzu positiven Erfahrungen mit anderen Menschen gemacht haben. Die lehnen es dann ab, sich diese Verbundenheit bewusst zu machen. Manche schaffen es sogar, ihr angeborenes Bedürfnis nach Verbundenheit, ihr Verbundenheitsgefühl zu unterdrücken. Bei denen dieses Gefühl wieder zu wecken und das Bewusstsein dafür zu schärfen, ist das, was ich im Rahmen meiner Möglichkeiten versuche.

Sie sprechen immer wieder von einer „Gießkanne der Begeisterung“. Können Sie das genauer erklären? Wofür begeistern Sie sich und was geschieht mit Ihnen, wenn Sie von etwas begeistert sind?

Es nützt doch nichts, wenn ich jemandem erkläre, was mich begeistert und was ich dann erlebe. Das ist und bleibt doch immer nur mein persönliches Erleben. Deshalb versuche ich andere Menschen einzuladen, zu ermutigen und zu inspirieren, sich wieder einmal darauf einzulassen, etwas zu machen, was sie begeistert. Wenn sie das dann wagen und es auch klappt, brauche ich ihnen nicht mehr zu erklären, was Begeisterung ist, wo sie herkommt und was sie bewirkt. Das merken die dann schon von ganz allein.

In Ihrem Buch „Rettet das Spiel“ geht es um Kreativität. Wie sollte eine ideale Arbeitsumgebung beschaffen sein, damit sich diese Kreativität optimal entfalten kann?

Es geht nicht um die Umgebung, Menschen können überall spielen und kreativ sein. Nur eben dann nicht mehr, wenn sie von anderen Menschen zu Objekten von deren Absichten und Zielen, Erwartungen und Bewertungen, Belehrungen und Maßnahmen gemacht werden. Dann haben sie ein sehr ernsthaftes und meist auch schmerzhaftes Problem. Das müssen sie irgendwie lösen. Sie stehen also unter Druck, haben Angst, erleben Stress und fühlen sich nicht wohl. Dann ist es auch mit den freien Assoziationen im Gehirn zu Ende, und damit auch mit der spielerischen Leichtigkeit, die jede kreative Leistung erst ermöglicht.

Was ist Ihrer Meinung nach der Unterschied zwischen „Faulheit“ bzw. „Trägheit“ und „Langeweile“?

Das sind alles unterschiedliche Lösungsstrategien, die Menschen finden, wenn die Welt, in der sie leben, nicht so ist, wie es gut für sie wäre. Menschen, die in dieser Welt noch nicht so viele negative Erfahrungen gemacht haben, also alle kleinen Kinder, kennen weder Faulheit, nochTrägheit geschweige denn Langeweile.

Gelingt es Ihnen manchmal, sich zu langweilen?

Ich genieße es, gelegentlich mal nichts zu tun. Aber da habe ich keine Langeweile.

Nicht jeder Mensch ist unter idealen bzw. glücklichen Bedingungen aufgewachsen. Wie können es diese Menschen dennoch schaffen, ihr Potenzial zu entfalten?

Die Freude am eigene Entdecken und am Gestalten, und die damit einhergehende Entfaltung der in einem Menschen angelegten Potentiale, also seiner Talente und Begabungen verschwindet ja niemals von allein. Die wird einem immer von anderen Personen geraubt. Und zwar von solchen, die aus Mangel an eigener Bedeutsamkeit andere Personen wie Objekte benutzen, um sich selbst aufzuwerten. Und wenn die damit einhergehenden Erfahrungen und die dabei im Gehirn herausgeformten Vernetzungen sich jemals wieder auflösen sollen, müsste man jemanden treffen, der einem das Gefühl vermittelt, aus sich selbst heraus – also nur dadurch, dass man da ist – bedeutsam zu sein.

Man kann es auch einfacher sagen: Man müsste erfahren dürfen, wie es ist, bedingungslos geliebt zu werden.

Sie haben ja selbst Kinder. Gibt es etwas, das Sie von ihnen lernen durften?

Alle Kinder bringen ein wunderbares Geschenk für uns mit auf die Welt: Sie erinnern uns daran, worauf es im Leben wirklich ankommt. Das haben unsere Kinder uns als Eltern auch geschenkt, und dafür sind wir ihnen sehr dankbar.

Sie haben sich ja vor Kurzem eine längere Auszeit gegönnt. Haben Sie in dieser Zeit eine wesentliche Erfahrung gemacht, über die Sie etwas berichten mögen?

Wenn man nicht nur etwas wissen und auch nicht nur etwas erkennen, sondern etwas wirklich verstehen will, braucht man Zeit und Muße. Nur dann gelingt es, sich damit zu verbinden und es tief genug zu ergründen und in seiner Tiefe zu erspüren. Von außen betrachtet habe ich in dieser Zeit sehr viel herumgesessen, nachgedacht und nichts getan. Aber im Inneren habe ich in dieser Zeit sehr viel zu verstehen begonnen, was ich vorher zwar gewusst und erkannt, aber nicht verstanden hatte.

Womit verbringen Sie eigentlich am liebsten Ihre Freizeit, wenn Sie mal allein sind?

Ich bin ja nie allein. Wenn ich genug mit anderen Menschen zusammen war, gehe ich hinaus in die Natur, da gibt es wunderbare Pflanzen und Tiere. Unter mir gibt es festen Boden, der mich trägt und über mir einen Himmel, der mich zum Träumen einlädt.

Was war der größte Fehler, den Sie bislang gemacht haben? Und gibt es einen, den Sie heute als besonders wertvoll betrachten?

Ich habe eine Unmenge Fehler in meinem Leben gemacht. Aber jedesmal habe ich ja dabei auch etwas Wichtiges hinzugelernt. Fehlerfrei funktionieren zu müssen, ist das Unmenschlichste, was ich mir vorstellen kann. Das überlassen wir ja deshalb am liebsten den Maschinen und neuerdings auch denjenigen, die uns das Denken abnehmen. Das könnte auch ein Fehler sein. Aber auch den müssen wir machen. Wie sonst sollten wir erkennen, dass die anders ticken als wir.

Gelegentlich lese ich, dass Ihnen vorgeworfen wird, populärwissenschaftlich zu argumentieren oder sich in Themen einzumischen, von denen Sie vermeintlich keine Ahnung haben („Stichwort „Schulprophet“). Wie gehen Sie mit derlei Angriffen bzw. Unterstellungen um?

Es ist mir einfach egal. Es gibt so viele Menschen mit unterschiedlichen Meinungen und alle habe ja aus ihrer jeweiligen Perspektive auch irgendwie recht. Das gilt auch für mich. Wenn mich jemand als Schulprophet bezeichnet, hat der ein Problem, nicht ich.

Nehmen wir einmal an, eine gute Fee würde Ihnen EINEN Wunsch erfüllen. Was würden Sie sich wünschen?

Dass jemand dieses Interview liest und merkt, dass er etwas zu verstehen beginnt, was er oder sie bisher nicht verstanden hatte.

Weitere Informationen über Prof. Dr. Gerald Hüther und seine Arbeit finden Sie auf den folgenden Webseiten:

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Miteinander reden?!

Fällt einem die Decke auf den Kopf oder ertappt man sich dabei, dass es in erster Linie der eigene Fernseher oder das Smartphone ist, der bzw. das mit einem kommuniziert, dann könnte es sinnvoll sein, einmal darüber nachzudenken, ob es sich nicht lohnen würde, den direkten Kontakt zu seinen Mitmenschen zu suchen. Solange es uns gut geht, haben wir vielleicht Freude daran, uns zu zerstreuen und uns den Ablenkungen dieser Welt hinzugeben. Was ist aber, wenn es mit uns und unserer Stimmung bergab geht?

Erfahrungsgemäß hilft es im Falle einer akuten Belastung bereits, jemanden zu haben, der aufmerksam zuhört und dabei Fragen stellt, die idealerweise zu neuen Sichtweisen und/oder Erkenntnissen führen. Das gilt natürlich insbesondere dann, wenn Probleme so übermächtig geworden sind, dass sie allein (scheinbar) nicht mehr gelöst werden können. Manchmal steht die Frage im Raum, ob eine Psychotherapie schon notwendig oder vielleicht zu empfehlen sei? Was geschieht dort und wie findet man einen entsprechenden Platz? Manchmal gibt es auch nach einer abgeschlossenen Therapie noch „Baustellen“, die ohne therapeutische Unterstützung sehr bedrohlich wirken.

Ein zentrales soziales Bedürfnis von uns ist es, „gesehen“ zu werden. Sie haben wahrscheinlich schon erlebt, wie wohltuend es ist, wenn sich andere Menschen spürbar darum bemühen, uns zu verstehen, sie also Interesse an dem zeigen, was uns im Innersten bewegt? Dann können wir uns quasi durch die Augen unseres Gegenübers neu entdecken. Vielleicht lässt uns das sogar etwas (bislang) Fremdes kennenlernen und Veränderung wagen?

Wie wir uns selbst sehen und erleben, hängt im hohen Maße davon ab, was andere Menschen uns spiegeln, sprich: welche Beziehungserfahrungen wir machen oder welche wir in der Vergangenheit gemacht haben. Eine besondere Bedeutung hierbei haben die ersten Lebensjahre. Sind die daraus resultierenden „Selbstbewertungen“ unerfreulich, scheint es zeitweilig sehr schwierig zu sein, sich selbst einzureden, dass man sich trotzdem mag. Nun ist allerdings nicht jede Kindheit problematisch. Sollten Sie diese Zeit glücklich oder unbeschwert erlebt haben, wäre Ihnen das selbstverständlich sehr zu gönnen! War diese Phase Ihres Lebens hingegen schwierig, macht es eventuell Sinn, einmal genau hinzuschauen und sich die Frage zu stellen, was das mit bzw. aus Ihnen gemacht hat?

Haben wir aufgrund vergangener Erfahrungen Angst davor, abgelehnt oder mit Geringschätzung konfrontiert zu werden, aktivieren wir in der Regel bereits vorsorglich unsere schützenden Abwehrmechanismen. Es gibt also Themen, die so viel Scham hervorrufen können, dass sie sich nur schwerlich besprechen lassen. Wer stellt schon gern innere Konflikte oder vermeintliche Makel zur Schau? Um jemandem wahrhaftig zu begegnen, ist also Vertrauen erforderlich, das zunächst wachsen muss. Auch wenn es vielleicht bereits in Form eines Vorschusses vorhanden ist, festigt es sich oftmals doch erst ganz allmählich. Intuitiv überprüfen wir deshalb stets, mit wem wir es eigentlich zu tun haben? Ist diese Person aufrichtig und nimmt sie wirklich Anteil? Sind ihre Rückmeldungen kongruent und hinreichend empathisch? Begegnet sie uns auf Augenhöhe?

Mit wem sprechen Sie, wenn Sie …

  • … sich mit einem akuten Problem konfrontiert und überfordert fühlen?
  • … vor einer wichtigen Entscheidung stehen, die Sie verunsichert oder Ihnen Angst macht?
  • … einen geliebten Menschen verlieren und keinen Trost finden?
  • … existenzielle Fragen oder Sorgen haben?
  • einfach nicht wissen, wie es überhaupt weitergehen soll?

Mit Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin? Mit Freunden? Sollten Sie auf darauf keine passende Antwort finden, könnte es im Falle eines Falles sinnvoll sein, professionelle Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Je größer der Leidensdruck ist, um so mehr rate ich jedenfalls dazu. Nicht immer ist gleich eine Psychotherapie erforderlich. Für viele Probleme oder Fragestellungen gibt es spezialisierte Einrichtungen, die (teilweise kostenlose) Beratungen anbieten, oder Selbsthilfegruppen, in denen Sie sich mit anderen Menschen austauschen können. Der professionelle Blick von außen oder das Gefühl, mit einem Problem nicht allein zu sein, kann bereits eine erste Erleichterung bewirken.

Nicht selten erhoffen sich auch Angehörige von Menschen mit einer psychischen Erkrankung einen professionellen Rat, oder sie möchten einfach mal offen über ihre Sorgen und Ängste sprechen. Wie soll man bspw. als Vater oder Mutter damit umgehen, wenn man ständig liest, dass es vor allem die ersten Bindungserfahrungen sind, die – wenn sie ungünstig sind – dazu führen, dass Menschen eine „gestörte“ Beziehung zu sich selbst und zu ihrer Umwelt entwickeln? Oder wie viel (Mit-)Schuld trägt man eigentlich an der Depression eines geliebten Menschen?

„Miteinander reden“ von Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun gehört zu den wichtigsten Büchern der Kommunikationspsychologie. Allerdings sollte man es nicht nur lesen, sondern vor allem auch tun!

„Das größte Problem bei der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand.“ George Bernard Shaw

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Psychotherapie heute – Vision und Realität

Prof. Dr. Josef Aldenhoff sprach auf der Tagung unseres Psychologen-Forums in Regensburg über die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Psychotherapie. In diesem Zusammenhang haben sich bei mir im Nachhinein einige Fragen aufgeworfen, die in dem folgenden Interview diskutiert werden.

Prof. Dr. Josef Aldenhoff: Psychotherapie heute – Vision und Realität

Zitat (aus der Vorankündigung des Vortrags): „Seit den 80-ger Jahren hat sich die psychotherapeutische Landschaft von Grund auf verändert. Statt der Dichotomie zwischen Tiefenpsychologie (inkl. Psychoanalyse) und Verhaltenstherapie steht heute eine Vielzahl von störungsspezifischen, evidenzbasierten Therapien zur Verfügung. Fast jedes psychiatrische Krankheitsbild kann heute ganz, oder in wesentlichen Teilen spezifisch psychotherapeutisch behandelt werden. Diese Situation ist für Patienten wie Therapeuten sehr komfortabel.“

Trotz dieser Vielzahl von störungsspezifischen (evidenzbasierten) Therapien scheint es noch immer eine recht große Gruppe von Patienten zu geben, deren Krankheitsverläufe sich chronifizieren. Als Laie könnte man sich die Frage stellen, woran das liegt? Worin sehen Sie die wesentlichen Gründe hierfür?

Prof. Dr. Josef Aldenhoff

Wir wissen nicht genau, was die Voraussetzungen für Chronifizierung sind. Je allmählicher sich eine Störung entwickelt, desto langsamer wird wahrgenommen, dass etwas nicht stimmt. Und desto länger versuchen die Betroffenen und ihre Umgebung, andere Erklärungen zu finden. So lange nicht klar ist, dass es sich um eine behandlungsbedürftige Störung handelt, so lange gibt es keinen Ansatz für Therapie. Je länger und mehr sie die Veränderungen in Befinden und Erleben kognitiv verarbeitet haben, desto weniger sind sie bereit, den großen Schritt zu tun und sich auf eine Therapie einzulassen. So gesehen sind sehr akute Störungen günstiger als solche, die sich sehr allmählich entwickeln. Bei ihnen ist der Leidensdruck und die Motivation zur Veränderung größer.

Ein anderer Grund für Chronifizierung ist die mäßige Verfügbarkeit von wirklich gut ausgebildeten Therapeuten und dass es immer noch keine verpflichtenden Regeln für die Umsetzung von Leitlinien gibt: ich sehe zum Beispiel immer wieder Patienten, die über Jahre bei einer Zwangs- oder Angststörung über Jahre tiefenpsychologisch behandelt werden! Ohne irgendwas gegen die Tiefenpsychologie sagen zu wollen, – bei diesen Störungen bringt sie nun mal nichts, auch wenn sich Klienten und Therapeuten über viele Sitzungen angeregt unterhalten mögen. Das Ende vom Lied ist dann ein Angstpatient, der alles oder noch viel mehr über seine Störung weiß, aber jede Form von Exposition vermeidet.

In dem Buch „Irren ist menschlich“ von Klaus Dörner et al. Habe ich z. B. am Ende des Kapitels über die Depression gelesen, dass man – trotz aller wissenschaftlicher Bemühungen, die Bedingungen ihrer Entstehung zu erforschen – eigentlich nicht genau wisse, warum Menschen depressiv werden. Könnte es sein, dass vielleicht nicht nur die Ursachen einzelner Erkrankungen unzureichend geklärt, sondern auch die Diagnosen (ICD-10), anhand derer eine störungsspezifische Therapie eingeleitet wird, in einigen Fällen einfach zu ungenau sind?

Natürlich sind manche Diagnosen schwer zu stellen, obwohl das im Zeitalter von ICD-10 schon wesentlich einfacher ist, als früher. Während meiner Ausbildung habe ich noch erlebt, dass zwei langjährig im Fach tätige psychiatrische Oberärzte ein und denselben Patienten ausführlich exploriert haben und dann zu völlig unterschiedlichen Diagnosen kamen! Das kommt heute wohl kaum noch vor. Und die störungsspezifischen Therapien erfordern ja ihrerseits durchaus diagnostische Vorgaben.

Natürlich wissen wir nicht bei jedem Menschen, warum er depressiv wird, bzw. die Ursachen können sehr unterschiedlich sein. Aber wenn er einmal depressiv ist, dann zeigt er ganz bestimmte, individuell gefärbte aber nicht völlig individuelle Symptome und Verhaltensmuster, die sich nach Manual behandeln lassen.

Zitat: „Im Genehmigungsverfahren der Krankenkassen wird immer noch von der alten Dichotomie ausgegangen; will man moderne Verfahren anwenden, so muss man das unter dem Deckmantel einer der alten Therapien tun.“

Unter dem Begriff der „modernen“ Kognitiven Verhaltenstherapie werden ja inzwischen zahlreiche neuere Ansätze subsumiert (wie z. B. die Schematherapie oder die Mindfulness Based Cognitive Therapy etc.)…

Vielleicht sollte man nicht alle neuen Methoden in einen Topf werfen? Schematherapie ist sicher nicht unter Kognitive Verhaltenstherapie zu subsumieren.

Ja, das war ungenau. Die Schematherapie – so habe ich es bislang jedenfalls verstanden – ist eine Weiterentwicklung, die gezielt für Nonresponder auf KVT entwickelt wurde und Techniken humanistischer Therapien integriert. Was spricht dafür bzw. dagegen, entsprechende Behandlungen mit den Krankenkassen auf diesem Wege abzurechnen?

Die Lobby spricht dagegen. Es hat zum Beispiel sechs Jahre (nach Beantragung) gedauert, bis EMDR beim Gemeinsamen Bundesausschuss als Methode anerkannt wurde.

Was spräche denn aus fachlicher Sicht dafür oder dagegen?

Eigentlich spricht alles dafür: Den Psychotherapeuten/-innen wäre es leichter möglich, ehrlich zu sagen, was sie genau tun. Aber ich glaube, dass niedergelassene Therapeuten gegenüber Kassen und Gremien häufig zu wenig selbstbewusst auftreten.

Interessant fand ich die Anmerkung, dass es inzwischen eine große Vielzahl von Methoden gibt, die bspw. von vielen Coachs oder Psychologischen Beratern scheinbar beliebig eingesetzt werden. Die „intuitive“ Auswahl bzw. Vorgehensweise basiert allerdings nicht selten auf (mehr oder weniger umfangreichen) praktischen Erfahrungen. Wenn es demnach nun aber bereits für „Experten“ schon nicht immer ganz einfach ist, sich für die „richtige“ Methode zu entscheiden, wie sollten Laien (also potenzielle Klienten/-innen bzw. Patienten/-innen) das dann tun? Was könnte ihnen hierbei helfen?

Die Laien können das nicht. Das ist auch gar nicht ihre Aufgabe. Therapeuten müssen den Patienten, die zu ihnen kommen, einen Therapievorschlag machen, die Methode erklären, ihre Wirkungsweise und ihre Nebenwirkungen und nach Möglichkeit auch die Evidenzlage. Dann kann der kranke Laie zurückfragen und entscheiden, ob er sich so eine Therapie zutraut oder nicht. Er braucht also Psychoedukation, um sich entscheiden zu können. Generell finde ich, dass der Betroffene die wesentliche Person bei der Entscheidung über Therapie ist. Therapeuten sollten sich nicht schlauer vorkommen, als ihre Klienten, bzw. alles tun, damit sich die Klienten sinnvoll entscheiden können.

Der Weg zum Psychologischen Psychotherapeuten ist äußerst steinig. Fleiß, hervorragende Leistungen sowie eine entsprechende Begabung scheinen allerdings nicht auszureichen, um ihn mit Erfolg beschreiten zu können. Viele junge Psychologen/-innen können sich eine solche Ausbildung einfach nicht leisten. Was halten Sie davon, das es gerade bei einem so anspruchsvollen Beruf wohl vor allem darauf ankommt (sozusagen als eines der entscheidenden Auswahlkriterien), über hinreichend finanzielle Mittel zu verfügen, um ihn erlernen und ausüben zu können?

Das ist kein Zustand, dass die Psychologen die Psychotherapieausbildung so teuer bezahlen müssen, was in vielen Fällen bedeutet, dass sich junge Menschen gleich zum Anfang ihrer Berufslaufbahn verschulden müssen! Vom Studium her bringen Psychologen sehr viel mit, um therapeutisch mit Menschen zu arbeiten. Man sollte sich hier von der Medizinerausbildung leiten lassen, die ja den Psychotherapietitel im Rahmen ihrer Facharztausbildung ohne zusätzliche Kosten bekommen.

Zitat: „Evidenzbasierte Psychotherapien sind ausnahmslos manualisiert und mit genauen Vorgaben zu ihrer Durchführung versehen. In der Praxis kann das zu Schwierigkeiten führen, wenn ein Therapeut im Laufe des Tages Patienten mit verschiedenen Diagnosen behandelt und sich dabei immer wieder auf andere Manuale beziehen muss.“

Wie kann man mit dieser Entwicklung sinnvoll umgehen? Sollten sich praktizierende Psychotherapeuten/-innen eventuell künftig vermehrt auf einzelne Störungsbilder spezialisieren?

Das wäre wahrscheinlich gut. Es setzt allerdings voraus, dass sich Therapeuten zu einem Verbund zusammen tun, der das ganze benötigte Spektrum an Therapie anbietet. Dann hätte der Einzelne genügend Zeit, mit den unterschiedlichen Therapien gründliche Erfahrungen zu sammeln.

Außerdem hat die Möglichkeit, immer mal wieder zu wechseln, durchaus ihren Charme. Immer nur Traumatherapie, oder immer nur mit chronischen Depressiven zu arbeiten kann sich schon aufs Gemüt schlagen. Auch die Supervision ließe sich so besser organisieren.

Zitat: „Die Stärke der störungsspezifischen Therapien liegt ohne Zweifel im evidenzbasierten Nachweis ihrer Wirksamkeit. Um diese Stärke nicht zu verlieren, müssen die Bedingungen genau einhalten, unter denen der Wirksamkeitsnachweis geführt wurde. Zur Überprüfung sind regelmäßige Supervisionssitzungen nötig. Es bestehen gewisse Zweifel, dass dieses Vorgehen auch unter den Bedingungen der niedergelassenen Psychotherapie überall beachtet wird.“

Natürlich ist eine regelmäßige Supervision mit einem gewissen Aufwand verbunden (Zeit und Geld) und gegebenenfalls auch unbequem. Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Gründe dafür, dass es Psychotherapeuten/-innen zu geben scheint, die sich diesem Prozedere entziehen? Und wie könnte man dieses Problem lösen?

Wahrscheinlich ist es sehr menschlich, dass wir nicht immer beaufsichtigt werden oder Rechenschaft ablegen wollen. Man kann auch in Therapie schön in den flow kommen, wenn sie gut läuft. Das Aufnahme- oder Videogerät ist da eher hinderlich. Ich erinnere mich noch gut, wie ich einmal eine Sitzung zu Supervisionszwecken mitgeschnitten habe, natürlich mit dem Einverständnis der Patientin, und es lief von Minute zu Minute schlimmer, ich blockierte immer mehr und hätte das Teil am liebsten ausgeschaltet.

Das andere ist, dass Supervision bisher von den Kassen nicht gezahlt wird und das geht nicht. Supervision macht ja nur Sinn, wenn ganz normale Therapiesitzungen supervidiert werden und das ist ja nicht nur im Sinn der Therapeuten, sondern durchaus in dem der Klienten. Also gehört Supervision zur Therapie und muss entsprechend bezahlt werden.

Sie haben in Ihrem Vortrag u. a. über die Grundwirkkomponenten von Psychotherapie gesprochen und infrage gestellt, inwieweit sich aus ihnen störungsspezifische Manuale erstellen ließen? Welche Komponenten sind das genau? Und was spricht eigentlich gegen die Idee, sich bei der Konzeption von Manualen an diesen zu orientieren und entsprechende Interventionen vorzuschlagen?

Zur Zeit wird an den therapieübergreifenden Elementen ziemlich intensiv geforscht, bspw. von Prof. Lisa Schramm aus Freiburg oder Prof. Martin Bohus aus Mannheim. Es ist zu erwarten, dass dabei auch Impulse für die praktische Therapie herauskommen. Allerdings darf man nicht zu schnell zu viel erwarten, denn alle neuen Ideen und Impuse müssen natürlich auch erst wieder evaluiert werden.

Können Sie sagen, was da genau erforscht wird, und vielleicht auch die Komponenten benennen, um die es dabei geht?

Bei den „Grundwirkkomponenten“ geht es um Therapie-Elemente, die verschiedenen Therapien gemeinsam sind. Dabei zeichnet sich ab, dass Fertigkeiten wie Emotionsregulation und Bewusstsein für die eigene Emotionalität, das Verständnis für die Art und das Ausmaß an Empathie meines Gegenübers und die Fähigkeiten zur sozialen Kommunikation Grundmerkmale für psychische Störungen und auch Grundelemente sind, die in der Therapie sinnvoller Weise angegangen werden können.

Als Psychologe habe ich den Auftrag, angehende Psychologische Berater bzw. Heilpraktiker für Psychotherapie auf ihre Prüfung sowie auf die praktische Tätigkeit vorzubereiten. Für diese Aufgabe, nämlich die professionelle Entwicklung meiner Teilnehmer/-innen zu fördern und zugleich einen Raum zu schaffen, in dem Selbsterfahrungen möglich sind, habe ich allerdings nur ein sehr begrenztes Kontingent an Stunden zur Verfügung. Worauf sollte ich hierbei Ihrer Meinung nach besonders achten, damit diese (knappe) Zeit wirklich sinnvoll genutzt werden kann?

Folgende Fragen sollten dabei meiner Ansicht nach im Vordergrund stehen:

  1. Wie gehe ich respektvoll mit den Menschen um, die zur Beratung oder Therapie kommen? Hierbei spielt m. E. vor allem die therapeutische Haltung eine wichtige Rolle, die von bedingungsfreier Wertschätzung, Empathie und Kongruenz (Echtheit) geprägt sein sollte.
  2. Ist das Problem, das von dem Klienten bzw. der Klientin vorgetragen wurde, wirklich bearbeitet worden? Welchen Auftrag habe ich als Berater oder Therapeut? Wurde das Ziel erreicht (Evaluation)? Welche Bedeutung hat eine Supervision?

Wichtig ist es zudem, eventuelle Suizidgedanken der Klienten/-innen ernst zu nehmen!

Hier finden Sie eine Rezension.

In Ihrem Buch „Bin ich psycho… oder geht das von alleine weg?“ beschreiben Sie auf beeindruckende Weise verschiedene Störungsbilder aus Sicht der Betroffenen. Welche Rückmeldungen haben Sie von Ihren Lesern/-innen bekommen?

Es gibt viele differenzierte, in anspruchsvollem Stil geschriebene Bücher über Psychiatrie und psychische Störungen, bei denen man das Gefühl hat, es ginge ihnen letztlich gar nicht darum, für die Betroffenen verständlich zu schreiben. Die Menschen sollten aber verstehen können, was sie betrifft. Sprache hat schließlich ein großes Potenzial, sich selbst wiederzuerkennen. Oft bekam ich die Rückmeldung, ein empathisches Verständnis für die Betroffenen zu zeigen.

Prof. Dr. Josef Aldenhoff war viele Jahre Direktor der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Heute ist er vorrangig als Psychotherapeut, Coach, Berater und Autor tätig.

Kontakt: http://www.josef-aldenhoff.de

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Konflikte – GELASSEN & ELEGANT – lösen!

Ungelöste Konflikte verursachen nicht selten enorme Kosten und können zu erheblichen gesundheitlichen Problemen führen. Wie Konflikte Menschen verändern können… 

„Alle Konflikte resultieren daraus, dass sich verschiedene Systeme in Erstarrungen hinein entwickeln, die nebeneinander nicht zu existieren vermögen.“ Prof. Dr. Wilhelm Schwöbel

Seit vielen Jahren beschäftige ich mich mit den Wirkmechanismen psychotherapeutischer Interventionen sowie mit ihren Grenzen: Warum hilft eine bestimmte Vorgehensweise in dem einen Fall und in dem anderen nicht? In zahlreichen Gesprächen über Konflikte, die in unterschiedlichen Kontexten ausgetragen wurden, machte ich nun die Erfahrung, dass eine ganzheitliche Betrachtung oder umfassende „Konfliktschau“ in der Regel sinnvoll ist, wenn man diese gezielt auflösen oder deeskalieren möchte. Eine derartige Vorgehensweise werde ich im Folgenden nun einmal in aller Kürze vorstellen:

Schritt 1: Fallschilderung

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In der ersten Phase des Gesprächs sollte zunächst einmal die Möglichkeit gegeben werden, ausführlich über den Konflikt zu berichten. Hierbei geht es vor allem darum, mehr über die Sachlage und deren Hintergründe aus Sicht der Betroffenen zu erfahren. Auch bisherige Lösungsversuche, Strategien der Konfliktaustragung sowie deren Folgen werden analysiert. In diesem Zusammenhang sollten die Eskalationsstufe des Konfliktes sowie der akute Grad der Belastung ermittelt und daraufhin (vorläufige) Ziele erarbeitet bzw. benannt werden.

Schritt 2: Betrachtung der Handlungsmotive

Warum ist dieser Konflikt überhaupt entstanden? Was hat ihn ausgelöst? Warum wird er auf diese Weise ausgetragen? Welche Motive haben die Protagonisten? Worum geht es eigentlich?

Schritt 3: Introspektion & Awareness

Anschließend kann danach geschaut werden, ob es vielleicht eigene Anteile gibt, die dazu führen oder geführt haben, dass der Konflikt eskaliert ist? Im Vordergrund steht hierbei allerdings nicht die Klärung der berühmten „Schuldfrage“, sondern die Bewusstmachung jener Aspekte, die eventuell dazu beitragen oder beigetragen haben, dass sich die Situation so entwickelt hat. Das Ziel dieses Schrittes ist es, entsprechende Faktoren zu identifizieren, die den Handlungsspielraum einschränken. Geachtet wird hierbei u. a. auf Bewertungen, Einstellungen sowie damit einhergehender Reaktionsmuster, die sich eventuell ungünstig auf den Konfliktverlauf auswirken. Mittels eines sokratischen Dialogs können sogenannte „irrationale Überzeugungen“ daraufhin hinterfragt und ggf. modifiziert werden.

Warum bin ausgerechnet ich in einen derartigen Konflikt verstrickt? Warum reagiere ich auf bestimmte Dinge (Äußerungen, Entscheidungen etc.) oder Personen so empfindlich bzw. emotional? Welche Gefühle werden bei mir ausgelöst und was bewirken sie?

Im Alltag neigen wir in der Regel dazu, „störende“ Gefühle (Wut, Ärger, Enttäuschung, Neid, Traurigkeit etc.) zu unterdrücken, um nach außen hin stabil zu erscheinen. Im geschützten Raum dürfen sich diese nun einmal ganz unverblümt äußern, in ihrer vollen Kraft entfalten und ganzheitlich erlebt werden. Anschließend sollten dann Möglichkeiten zu finden sein, die entsprechenden Emotionen im Alltag angemessen zu regulieren.

Schritt 4: Systemische Konfliktanalyse

In der systemischen Konfliktanalyse geht es darum, jene Rolle(n) zu betrachten, die Klienten in jenem System „spielen“, in dem der Konflikt ausgetragen wird. Ziel ist es, systemische Zusammenhänge bzw. Dynamiken aufzudecken und auf diese Weise Strategien zu entwickeln, die die Position des Klienten stärken oder die dazu dienen, den Konflikt aufzulösen.

Schritt 5: Die beteiligten Personen

Mit wem habe ich es in diesem Konflikt eigentlich zu tun? Wer ist der „Kontrahent“? Was bewegt ihn (oder sie) dazu, sich auf eine solche Weise zu verhalten? Wodurch wird dieses Verhalten provoziert? Welche Bedürfnisse spielen hierbei eine Rolle? Wie wird versucht, diese zu befried(ig)en?

Relevante Ich-Zustände, wie sie aus der Transaktionsanalyse bekannt sind, oder Hervorlockungen, wie sie nach dem Modell des Inneren Teams von Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun genannt werden, können nun aufgedeckt und somit modifizierbar gemacht werden. Daraufhin lassen sich neue Verhaltensstrategien erarbeiten, hinsichtlich ihrer Praktikabilität bewerten und ggf. einüben (Rollenspiele).

Schritt 6: Strategieentwicklung

Erst jetzt sollte die abschließende Phase der Strategieentwicklung folgen, in der sämtliche Aspekte, die bis dahin angesprochen wurden, berücksichtigt werden. Hierzu eignet sich eine lösungsorientierte Herangehensweise bzw. die Anwendung entsprechender Fragetechniken. Ergänzt werden sollte dies durch ein sogenanntes Ressourcenscreening: Auf welche Ressourcen kann zugegriffen werden? Welche externe Hilfe ist verfügbar und/oder notwendig?

Die gefundenen Strategien lassen sich nun auch dahingehend überprüfen, inwieweit sie mit den Wertvorstellungen der Klienten sowie mit jenen Normen korrespondieren, die in dem System vorzufinden sind, in dem der Konflikt ausgetragen wird. Anschließend können sogenannte Notfallpläne entwickelt und mögliche (negative) Rückkopplungsmechanismen sowie Worst-Case-Szenarien durchdacht bzw. besprochen werden.

Schritt 7: Evaluation & Prozessbegleitung

Die Umsetzung jener Strategien, die in den ersten sechs Phasen erarbeitet wurden, können Schwierigkeiten mit sich bringen oder unerwartete Folgen haben und eine „Nachbesserung“ erforderlich machen: Was hat funktioniert und was nicht? Warum ist das so? Wie könnte es künftig besser gelingen, sich den eigenen Zielen anzunähern oder sie im besten Fall sogar gänzlich zu realisieren?

„Machen Sie jetzt bloß keine Fehler!“

Wer in einen Konflikt verstrickt ist und keinen Ausweg mehr findet, kann mit diesen sieben Schritten eine individuelle Lösungsstrategie entwickeln. Die Kosten sind (im Gegensatz zu jenen, die durch eine fortlaufende Eskalation entstehen können) jedenfalls überschaubar. 😉

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Stressbewältigung – Interview mit Prof. Dr. Gert Kaluza

Haben sich die Empfehlungen zum Umgang mit Stress im Laufe der letzten Jahre wirklich sehr verändert? Oder werden die gleichen Dinge heute einfach nur anders genannt?

Als ich 2008 meine Tätigkeit beim Integrationsfachdienst aufnahm, wo ich mit der beruflichen Wiedereingliederung psychisch erkrankter Menschen betraut war, habe ich begonnen, mich intensiver mit Stress bzw. arbeitsbedingten Belastungen zu beschäftigen. In diesem Zusammenhang bin ich auf das Buch „Stressbewältigung“ von Prof. Dr. Gert Kaluza aufmerksam geworden, das ich nach wie vor für wegweisend halte.

Im Laufe der Jahre lernte ich verschiedene Konzepte kennen, über die man in diesem Zusammenhang so spricht. Insbesondere „Resilienz“ und „Achtsamkeit“ sind heute wohl in aller Munde. Auch die Positive Psychologie, die sich damit beschäftigt, was den Menschen allgemein stärkt und was das Leben lebenswerter macht, hat einen enormen Zulauf. Schaut man jedoch genauer hin, geht es wohl vorrangig darum, die innere Balance zu halten, so widrig die Umstände auch sein mögen.

Prof. Dr. Gert Kaluza

Galt es vor einigen Jahren noch als besonders schick, gestresst zu sein oder einen prall gefüllten Terminkalender bzw. „keine Zeit“ zu haben, geht man heute eher achtsam mit sich um. Burnout hatte einst den Ruf, eine Managerkrankheit zu sein, und wird heute von einigen Experten als eine Art Modeerscheinung abgetan. Da sich der Zeitgeist scheinbar ständig ändert, interessiert es mich, zu welchen Einsichten Prof. Dr. Kaluza seit Erscheinen seines Klassikers gekommen ist.

Prof. Dr. Gert Kaluza gründete 2002 das GKM-Institut für Gesundheitspsychologie in Marburg. Der psychologische Psychotherapeut, Trainer und Coach gilt schon seit den 1990er Jahren als einer der führenden Experten im Bereich des Stressmanagements.

1. Wie sind Sie seinerzeit auf die Idee gekommen, sich ausgerechnet mit „Stressbewältigung“ zu beschäftigen?

Am Anfang stand eine große Faszination für das komplexe Zusammenwirken von körperlichen und psychischen Prozessen – schon während der Zeit des Studiums, in der ich als Psychologiestudent mich gerne auch in der Medizin und Humanbiologie getummelt habe. Der Stressbegriff war für mich dann so etwas wie ein Dach, unter dem diese psychosomatischen Wechselbeziehungen untersucht werden konnten, der Mensch als „Körper und Seele in einer Umgebung“ verstanden werden konnte. Ich bin dann nach dem Studium nicht von ungefähr in der Medizinischen Psychologie gelandet und habe mit einer Arbeit zum Thema „Stress bei chronischen Rückenschmerzen“ promoviert. Der Rest ist schnell erzählt und ziemlich profan. Es gab eine – aus karrieretechnischen Gründen getroffene – Absprache zwischen meinem Doktorvater und mir, wonach er das Thema „Chronischer Schmerz“ und ich das Thema „Stress und Stressbewältigung“ weiter verfolgen würden. Und dabei ist es dann geblieben.

2. Können Sie in Kürze beschreiben, was Stress eigentlich genau ist und ab wann er gefährlich wird?

Ich will’s versuchen. Im Stress sind Sie immer dann, wenn Sie sich vor eine Situation gestellt sehen, deren erfolgreiche Bewältigung für Sie erstens persönlich wichtig ist. D.h. Sie sehen zentrale, persönlich bedeutsame Ziele, Motive oder Werte bedroht, bereits geschädigt oder herausgefordert. Es geht in dieser Situation also um etwas für Sie, Sie haben da persönliche Aktien im Spiel. Und zweitens sind Sie unsicher, ob es Ihnen gelingen kann, die Situation erfolgreich zu bewältigen, also die Bedrohung abzuwenden, den Schaden zu kompensieren, die Herausforderung zu meistern. Systemtheoretisch gesprochen besteht eine wahrgenommene Soll-Ist-Diskrepanz, die durch die verfügbaren routinemäßigen Reaktionen nicht behoben werden kann. Persönlich wichtig und zugleich unsicher, was die eigenen Bewältigungskompetenzen betrifft – da ist die Konstellation, in der das biologische Stressprogramm angeworfen wird. Dieses bewirkt eine umfassende körperliche Aktivierung und Energiemobiliserung. Dabei handelt es sich um ein ganz normales biologisches Geschehen, das durchaus als lustvoll erlebt werden und leistungssteigernd wirken kann, und als solches keinesfalls eine Gesundheitsgefahr darstellt – einmal abgesehen davon, dass eine intensive körperliche Aktivierung in solchen Situationen, für deren erfolgreiche Bewältigung komplexe geistige Operationen oder auch soziale Interaktionen erforderlich sind, nicht unbedingt funktional, also hilfreich ist. Gefährlich für die Gesundheit wird es dann, wenn die Aktivierung des biologischen Stressprogramms über längere Zeiträume aufrechterhalten wird oder in kurzen Zeitabständen immer wieder passiert ohne ausreichende Zeit für Entspannung und Regeneration. Dann kann es zu einer Überlastung des gewissermaßen auf Hochtouren laufenden Systems kommen. Da das biologische Stressprogramm im Grunde alle wichtigen Körpersysteme und -funktionen, von der Muskulatur über die Verdauung und den Stoffwechsel, Herzkreislaufsystem bis hin zu den Sinnesorganen und Gehirnfunktionen, beeinflusst, kann sich die Überlastung dann auch jeweils individuell in Form von Fehlfunktionen, Beschwerden, Störungen einer oder mehrerer dieser Körpersysteme bemerkbar machen. Wann dieser Punkt der Überlastung erreicht ist, hängt ebenfalls von individuellen Faktoren ab.

3. In Ihrem Buch finden sich zahlreiche praktische Übungen. Gibt es vielleicht eine, die in Ihren Seminaren immer besonders gut ankommt?

Kleinere köperorientierte Übungen, die der Entspannung, Lockerung oder auch Vitalisierung dienen und zudem möglichst alltagstauglich sind, werden in der Regel gut angenommen. Top-Favorit in meinen Seminaren ist eine Übung aus dem Mentaltraining, bei der es darum geht, eine vorgegebene potentielle Stress-Situation bewusst und gerne auch mit einer Portion Übertreibung einmal aus ganz unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Da entsteht Humor, der enorm hilfreich ist, wenn es darum geht, festgefahrene, stressverschärfende Denkmuster zu lockern.

4. Gibt es ein Modell oder eine Annahme, das Sie in der Vergangenheit mal für plausibel hielten, aufgrund einer (späten) Einsicht jedoch wieder verworfen haben?

Nicht ganz verworfen, eher vertieft, differenziert oder erweitert. So habe ich ganz zu Beginn doch mit einem zu einseitig individualistischen, zu sehr psychologisierenden Blick auf die Stressthematik geschaut. Es ist der einzelne Mensch, der mit seinen Bewertungen, Einstellungen und Haltungen Stress erzeugt. Inzwischen sehe ich viel stärker die Bedeutung auch struktureller, organisationaler und gesellschaftlicher Faktoren für das individuelle Stresserleben. Gesellschaftspolitische Diskussionen und Initiativen z.B. zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder zum bedingungslosen Grundeinkommen finde ich auch unter dem Aspekt „Stressmanagement“ äußerst spannend.

Die vor allem durch Globalisierung und Digitalisierung vorangetriebenen gravierenden Veränderungen in der Arbeitswelt haben auch zu einer Revision gängiger Arbeitsstress-Modelle geführt. So sind ja z.B. nach dem bekannten Job-Demand-Control-Model insbesondere fehlende Handlungsspielräume in Kombination mit hohen Anforderungen für das Stresspotential eines Arbeitsplatzes von ausschlaggebender Bedeutung. Inzwischen kann man feststellen, dass in modernen, indirekt und ergebnisorientiert gesteuerten Unternehmen oftmals zu große Handlungsspielräume Stress erzeugen, indem den Beschäftigten die alleinige Verantwortung für die Zielerreichung übertragen wird.

Entscheidend erweitert wurde mein Blick auf die Stressthematik auch durch die psychologische und neurobiologische Bindungsforschung, die die enorme Bedeutung verlässlicher sozialer Beziehungen nicht nur für die Ausbildung und Sensitivität des individuellen biologischen Stresssystems – sondern auch für die Stressbewältigung – eindrucksvoll gezeigt hat. Interventionen zur Förderung sozialer Netzwerke, Maßnahmen zur Teambildung u. ä. gewinnen vor diesem Hintergrund auch unter dem Gesichtspunkt eines nachhaltigen, quasi „interpersonellen“ Stressmanagements einen besonderen Stellenwert.

5. Was tun Sie, wenn Sie selbst mal gestresst sind?

In einer akuten Situation: Ich halte kurz inne, sag‘ mir: „Okay, es ist jetzt so.“ und konzentriere mich dann auf das, was ich evtl. noch tun kann – zumindest bemühe ich mich darum.

Ansonsten für Ausgleich sorgen, Sport und Bewegung, Kontakte pflegen, eigene Prioritäten klären und selbstschützend Grenzen setzen und immer mal wieder in den Himmel schauen, um die Dinge zu relativieren.

6. Wissenschaftler des Forschungszentrums Translationale Neurowissenschaften (FTN) der Johannes Gutenberg-Universität Mainz beschäftigen sich mit den verschiedenen Faktoren der Resilienz und stellten dabei fest, dass der zentrale Mechanismus, der über die Resilienz eines Menschen entscheidet, wohl eine positivere Bewertung jener Reize sei, denen dieser ausgesetzt ist. Die bislang identifizierten Faktoren beeinflussen die Widerstandsfähigkeit eines Menschen demnach also nur indirekt, indem sie zu einer positiven Bewertung von potenziellen Stressoren beitragen. Der Theorie gaben sie den Namen PASTOR (Positive Appraisal Style Theory Of Resilience). Wie denken Sie darüber?

Das klingt für mich nach „alter Wein in neuen Schläuchen“. Dass individuelle Bewertungsvorgänge entscheidend dafür sind, ob und wie heftig Stressreaktionen in einer bestimmten Situation ausgelöst werden, wissen wir ja spätestens seit der Formulierung des transaktionalen Stressmodells durch Lazarus und Kollegen. Hier wird mit hohem Anspruch, um nicht zu sagen einer gewissen Hybris, ein neues theoretisches Rahmenkonzept formuliert, das allerdings vorliegende Erkenntnisse der psychologischen und sozialwissenschaftlichen Ressourcenforschung nicht oder nur verkürzt rezipiert. Die Autoren sind von Hause aus ja Neurowissenschaftler, die hier in ein für sie eher neues Forschungsfeld immigrieren, um es sogleich zu usurpieren. Ich teile auch nicht den Optimismus der Autoren, dass durch MRT-Messungen von Gehirnaktivitäten wesentliche Erkenntnisse zur Resilienzforschung zu erwarten sind. Aber warten wir’s ab…

Im übrigen habe ich den Eindruck, dass der Resilienzbegriff in dem aktuellen Hype zu sehr auf individuelle Resilienz verkürzt wird. Resilienz wird zu einem Merkmal des Einzelnen. Gesellschaftliche und soziale Bedingungen, die die Entwicklung individueller Resilienz überhaupt erst möglich machen, wie sie von Pionieren der Resilienzforschung wie Emmy Werner und Aaron Antonovsky beschrieben worden sind, kommen kaum noch vor. Resilienz wird so zu einer weiteren Selbstoptimierungsaufgabe des Individuums.

7. Was halten Sie von dem Konzept der Achtsamkeit? Ist das „nur“ ein flüchtiger Trend oder steckt mehr dahinter?

Achtsamkeit verstanden als eine innere Haltung der wachen, offen-neugierigen Wahrnehmung und des bewertungsfreien Annehmens dessen, was ist, ist als Fundament individueller Stressbewältigung sicher sehr hilfreich. Achtsamkeit ermöglicht eine innere Distanzierung und Dis-Identifikation mit stresskorrelierten emotionalen Turbulenzen und Grübeleien und schafft einen Gegenpol zum Modus des aktionistischen Machens und Managens. Schon J.H. Schultz hat ja mit seinem Autogenen Training implizit eine solche innere Haltung entwickeln wollen – ganz ohne Rückgriff auf buddhistische Traditionen. Die durch die Praxis der Achtsamkeit gewonnene innere Distanz, Gelassenheit und innere Stärke gilt es dann allerdings auch für zielgerichtetes Handeln einzusetzen, z.B. um bestimmte belastende Lebensbedingungen und -situationen aktiv zu verändern. Dieser Aspekt kommt in meinen Augen in dem gegenwärtigen „Mindfullnes-Boom“ deutlich zu kurz.

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