„Empörung und Mediation“ von Prof. Dr. Leo Montada

Anlass für Konflikte ist oftmals die erlebte Verletzung einer normativen Überzeugung, die Empörung auslöst. Empörung motiviert Vorwürfe, Vergeltung, Bestrafung, eventuell auch Abbruch einer Beziehung. Die aufrichtige Bitte um Verzeihung hat befriedende Wirkung, weil die Personen, die die Empörung ausgelöst haben, damit zum Ausdruck bringen, dass die verletzte Norm Geltung hat, und dass sie verantwortlich für ihre Fehlverhalten sind und keine Entschuldigung haben.

Die befriedende Wirkung der Bitte um Verzeihung beruht im Wesentlichen darauf, dass die Geltung der Norm anerkannt wird. Alle sozialen Beziehungen und Gemeinschaften erfordern zum Erhalt des Friedens normative Regeln. Konflikte bieten insofern eine Gelegenheit, diese Regeln zu artikulieren und zu reflektieren und konsensuell zu ändern. Das gelingt in Mediationen eher als den Streitparteien alleine. Für normative Diskurse ist spezifische Expertise erforderlich.

Die Psychologie ist weder historisch, noch aktuell eine homogene Disziplin. Je nach Menschenbild gibt es unterschiedliche Psychologien, auch solche mit problematischen anthropologischen Annahmen. Wer z. B. die Willensfreiheit des Menschen infrage stellt, wie das einige Hirnforscher oder auch der Behaviorismus im letzten Jahrhundert getan haben, hat für Mediationen nichts anzubieten.

Ich wüsste jedenfalls nicht, wie man Mediationen nachhaltig produktiv gestalten könnte,

  • ohne die Annahme der Willensfreiheit des Menschen und der Eigenverantwortung für Urteilen und Handeln,
  • ohne die Annahme, dass Menschen Mitgestalter ihres Lebens, ihrer sozialen Bezüge, ihrer Kultur sind,
  • ohne die Annahme, dass sie Moral und Gerechtigkeit beachtende und reflektierende Wesen sind, zumindest sein könnten und sollten,
  • ohne die Annahme, dass sie Überzeugungen und Theorien bilden oder übernehmen – über Gott und die Welt, über andere Menschen, über sich selbst und ihr Leben, Überzeugungen, die ihr Erleben und ihr Handeln prägen, auch wenn sie falsch oder borniert sind,
  • und ohne die Überzeugung, dass problematische und kontraproduktive Überzeugungen der Streitparteien geändert werden können.

Daraus resultiert eine Psychologie, in der viele verschiedene Motive und Wertorientierungen, vor allem auch normative Überzeugungen und soziale Verantwortlichkeiten als relevant für das Erleben und Handeln von Menschen angesehen werden. Ein solches Menschenbild eröffnet andere Perspektiven auf Konflikte, auf ihre Klärung und auf Optionen für ihre Beilegung als etwa die Modelle des homo oeconomicus oder des Behaviorismus.

Psychologen wollen ihren Klienten helfen, Probleme zu klären und zu bewältigen. Die Probleme können die Klienten mit sich selbst haben oder mit Partnern, Familienmitgliedern, Nachbarn, Kollegen, anderen Menschen in verschiedensten Kontexten und mit Institutionen. Konflikte sind eine Kategorie von Problemen und sie führen zu weiteren Problemen. Problembewältigung erfordert immer Veränderungen und Entwicklungen der Klienten: Neue Erkenntnisse über sich, über andere Menschen, über die Welt sind zu gewinnen; neue Kompetenzen sind zu entwickeln; Überzeugungen, Einstellungen, Sichtweisen sind zu reflektieren und zu ändern und vieles mehr. Psychologische Praxis ist immer Entwicklungsarbeit, Veränderungsarbeit. Das ist auch so in Konfliktmediationen. Insofern entspricht Mediation eher der psychologischen Praxis als etwa der anwaltlichen. Anwälte können ihren Mandanten sagen: „Ich mache das für Sie.“ Mediatoren können das nicht. Sie müssen versuchen, Konflikte gemeinsam mit den Konfliktparteien zu klären und in produktiver Weise beizulegen.

Die Beilegung von Konflikten setzt wechselseitiges Verstehen voraus!

Die im Konflikt relevanten Überzeugungen, Motive und Anliegen, die Wertorientierungen, und die daraus resultierenden Handlungen und Emotionen können und sollten wechselseitig verstanden werden. Handlungen sind dann verstanden, wenn man ihre Motive und ihre Ziele erkennt. Die Motive des Handelns, das zu Konflikten führt, des Handelns in Konflikten, auch des Handelns und Entscheidens in Mediationen resultieren vielfach aus Emotionen, z. B. Empörung, Hass, Feindseligkeit, Angst, Ohnmacht, Neid, Eifersucht, Scham. Ohne die Emotionen von Medianden zu verstehen, kann man ihnen nicht helfen, sie zu kontrollieren. Sie werden verstanden, wenn man ihren Anlass bzw. die subjektive Deutung des Anlasses durch eine Person und den Bezug zu ihren persönlichen Anliegen, Wertorientierungen und Überzeugungen erkennt. In Konflikten sind die Themen, über die gestritten wird, nicht identisch mit den Motiven. Letztere sind zu klären und zu verstehen, wenn man den Konflikt beilegen will. Man versteht den Streit nur, wenn man die Motive kennt.

  • Sachfragen sollten eigentlich auch sachlich geklärt werden können. Wenn es zu Konflikten darüber kommt, gibt es Motive dafür, die verstanden werden sollten: Geht es um Anerkennung der eigenen Expertise, um Status, um die Durchsetzung von Interessen oder um was sonst?
  • In Konflikten über Werturteile – was immer ihre Gegenstände sein mögen: andere Menschen, religiöse und andere Glaubensinhalte, Politik, Kunst, Sport etc. – ist zu verstehen, welche Bedeutung oder Funktionalitäten diese für die wertenden Personen haben:
    • Sind sie nur Ausdruck einer persönlichen Präferenz?
    • Oder dienen sie der Selbstdarstellung, z. B. als gebildete Person, als Experte?
    • Soll die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft oder die Distanzierung von einer anderen demonstriert werden?
    • Geht es um Sozialstatus, um Verantwortung, Sorge um Gesundheit, Sicherheit, Wohlstand?
    • Viele weitere Motive sind möglich.
  • Schuldvorwürfe werden vielfach nicht geäußert. Das heißt aber nicht, dass es sie nicht gibt und dass sie nicht virulent werden können.

Beispiel: Ist Mobbing am Arbeitsplatz durch Lust an der eigenen Macht oder an der Ohnmacht der Opfer motiviert? Oder ist es eine Vergeltung für Unkollegialität der gemobbten Person oder für deren Missachtung ungeschriebener Verhaltensregeln? Oder ist es der Versuch, eine unfähige Person zu einer Kündigung zu veranlassen, die man arbeitsrechtlich nicht oder nur mit hohen Kosten durchsetzen könnte? Eine Bestrafung der Täter würde „die Opfer“ zwar vielleicht befriedigen, wohingegen eine Klärung der Motive wichtige Erkenntnisse vermitteln kann, die eine Beilegung des Konflikts ermöglichen.

Soziale Konflikte resultieren aus der Verletzung normativer Erwartungen oder Ansprüche, die subjektiv meist als gerecht angesehen werden. Ob Konflikte justiziabel sind oder nicht, sie resultieren aus erlebten Verletzungen normativer Überzeugungen und Erwartungen. Divergierende Urteile, Pläne und Ziele, Interessen und Präferenzen sind noch keine Konflikte. Sie können erwünscht sein – etwa in einem Brainstorming für ein Vorhaben. Sie werden toleriert, wenn sie als legitim angesehen werden. Sie führen zu Konflikten, wenn sie als illegitim, als Normverletzungen, als Verletzungen legitimer Ansprüche bewertet werden. Auch Wettbewerbe sind keine Konflikte. Selbstverständlich gibt es konkurrierende Interessen im Sport, auf allen Waren-, Arbeits-, Berufs- und Informationsmärkten oder in der Politik. Es gibt Konkurrenzen um Subventionen wie um andere knappe Ressourcen (Wasser, Energieträger, Rohstoffe, Fischgründe und andere Allmenden). Und es gibt Konkurrenzen um soziale Positionen, um Anerkennung, um Nähe und Liebe.

Wettbewerb birgt ein Konfliktrisiko!

Wenn es aber fair zugegangen ist, haben die Verlierer den Gewinnern nichts vorzuwerfen. Zu Konflikten kommt es nur, wenn normative Regeln des Wettbewerbs oder allgemein geltende ethische Normen verletzt werden. Der Wettbewerb um knappe Güter kann als ungerecht bewertet werden, Einschränkungen des Wettbewerbs etwa durch Quotensysteme der Zuteilung hingegen als gerecht, z. B. von Wasser und anderen Allmendegütern wie Energieressourcen, Weiden, Fischbestände, knappe Lebensmittel, Sozialwohnungen, Studienplätze, Emissionsrechte u.s.w. Über die Frage, wie gerecht solche Systeme sind, gibt es allerdings häufiger Konflikte. Es gibt allerdings auch soziale Systeme und Situationen, in denen Wettbewerb grundsätzlich als illegitim gilt, in denen Fürsorge, Solidarität, Kollegialität, Loyalität oder Hilfsbereitschaft normativ erwartet werden, etwa in Familien, Freundschaften, Kollegien.

Empörung ist der Leitindikator von Konflikten!

Wir verstehen die Empörung über einen Akteur, wenn wir wissen, welche Normverletzung ihm vorgeworfen wird, dass er dafür als verantwortlich angesehen wird und dass keine Rechtfertigungsgründe erkannt oder anerkannt werden. Diese Überzeugungen, die Empörung und Konflikte auslösen, sind in Mediationen zu klären. In justiziablen Konflikten erfolgt diese Klärung als „juristische Objektivierung“ des Konflikts. Dieser Begriff belegt, dass Konflikte nicht auf Verletzungen staatlicher Gesetze beschränkt sind, sondern aus Verletzungen weiterer normativer Überzeugungen resultieren. Schon die Ermittlung und exakte, wechselseitig verständliche Formulierung dieser Überzeugungen kann eine schwierige Aufgabe sein. Außerdem ist zu erwarten, dass deren Geltung wechselseitig abgestritten wird.

Normative Überzeugungen stammen aus heterogenen Quellen: die Charta der Menschenrechte, Verfassungsmaximen und Gesetze, Religionen, Ideologien, kulturelle Konventionen, Rollenmuster und Ehrkonzepte oder eine der vielen verbreiteten Gerechtigkeitsmaximen. Die Maximen und Normen aus den verschiedensten Quellen, die die Überzeugungen der Bürger in pluralistischen Gesellschaften prägen, sind alles andere als konvergent. Z.B. gibt es wohl kein staatliches Gesetz, das nicht unter Anlegung einer der vielen Gerechtigkeitsmaximen kritisierbar wäre. Und es gibt wohl kein Gerechtigkeitsprinzip, das nicht in jedem konkreten Anwendungsfall im Widerspruch zu vielen anderen Prinzipien stünde. Die Vermittlung wechselseitiger Kenntnis – möglichst auch eines wechselseitigen Verstehens der relevanten normativen Überzeugungen und Erwartungen – ermöglicht den Parteien eine Beilegung ihres Konflikts durch Vereinbarungen, welche Normen im Binnenverhältnis wechselseitig zu beachten oder zu tolerieren sind.

Der Kampf um Gerechtigkeit

Die Parteien in einem emotionalisierten Konflikt haben meist subjektive Gewissheiten bezüglich der Geltung ihrer normativen Überzeugungen und ihrer Sicht des Anlasses. Für das subjektive Rechtsgefühl ist Gerechtigkeit besonders wichtig. Auch kodifizierte staatliche Rechtssysteme werden unter Berücksichtigung der Gerechtigkeitsüberzeugungen entwickelt, die in einer Population verbreitet sind und das „allgemeine Rechtsgefühl“ ausmachen. In Demokratien ist die Akzeptanz des Rechts in der Bevölkerung erforderlich. Sie ist abhängig von der Einschätzung der Legitimität der Rechtsnormen, und diese wird in mündigen Bevölkerungen nicht nur aus der tradierten Autorität der Gesetzgeber abgeleitet, sondern aus Bewertungen ihrer Funktionalität und ihrer Gerechtigkeit, die allerdings einem historischen Wandel unterliegen, der die Streichung oder Novellierung bestehender oder die Erlassung neuer Gesetze motiviert.

Die subjektiven Gerechtigkeitsüberzeugungen der Parteien werden bestärkt durch…

  • selektive Wahrnehmungen – man setzt sich zB nicht mit divergierenden Überzeugungen auseinander,
  • „geltende“ Gesetze – mögliche alternative gesetzliche Regelungsoptionen werden nicht in Betracht gezogen,
  • unreflektierte normative Traditionen sowie
  • den allgemeinen Sprachgebrauch: Der Begriff Gerechtigkeit wird nur im Singular verwendet. Der Singular lässt vermuten, dass es in jedem Fall nur eine gerechte „Lösung“ (Regelung, Entscheidung) gibt. Unreflektiert stärkt das den Glauben, die eigenen Überzeugungen seien die einzig wahren oder gültigen. Die Verwendung des Plurals „Gerechtigkeiten“ würde bewusst machen, dass konfligierende Urteile, was gerecht sei, existieren und mit guten Gründen vertreten werden können.

In Mediationen sind nicht nur justiziable, sondern alle normativen Ansprüche zu klären, deren Verletzung zum gegebenen Konflikt geführt haben. In der Mediationsliteratur ist die Empfehlung zu finden, den Blick von den konfligierenden Positionen (den normativ begründeten Vorwürfen oder Ansprüchen) auf die Interessen oder Anliegen der Medianden zu lenken und sich mit diesen zu befassen. Kluges Verhandeln oder auch Feilschen sei angesagt. Diese Empfehlung resultiert wohl auch aus der Erwartung, dass Debatten über die Wahrheit oder Geltung normativer Überzeugungen nicht fruchtbar sind und nicht zu einer Lösung führen. Vermutlich steht auch das ökonomische Denkmodell Pate, demgemäß Menschen primär motiviert sind, ihre eigenen Interessen zu verfolgen, was nicht ausschließt, dass eine Berücksichtigung der Interessen der Gegenseite die beste Strategie ist. Konflikte werden in diesem Modell als Interessenkonflikte interpretiert. Folglich ist zu ermitteln, welche divergierenden Interessen vorliegen und ob es Möglichkeiten eines Interessenausgleichs oder gar allseitiger Gewinne gibt.

Das Harvard-Modell, auf das in der Mediationsliteratur häufig Bezug genommen wird, ist sicher eine gute Grundlage für produktives Verhandeln, aber unzureichend für eine Konfliktmediationen. Es ist schon möglich, dass ein normativer Konflikt an Bedeutung verliert, wenn die Aussicht auf wechselseitig gewinnbringenden Austausch besteht. Das ist aber bei hohen Graden an Empörung kaum zu erwarten. Sollte es doch der Fall sein, wäre der Konflikt damit nicht nachhaltig beigelegt. Die erlebte Normverletzung würde auch bei künftigen Interaktionen Misstrauen angeraten sein lassen. Konflikte sind nämlich erst dann nachhaltig beigelegt, wenn die einer Normverletzung beschuldigten Personen den Vorwurf als berechtigt bewerten und um Verzeihung bitten. Das wird verständlich, wenn man sich bewusst macht, dass die um Verzeihung bittende Person zum Ausdruck bringt, dass sie eine Norm verletzt hat, deren Geltung sie nicht abstreitet, dass sie dafür verantwortlich ist und dass sie keine überzeugenden Rechtfertigungsgründe für ihr Handeln hat. Dann herrscht Einigkeit in der Bewertung. Über Schadenersatz, Wiedergutmachung und künftige Beziehungen ist dann ggf. zu verhandeln.

Zeit vergeht – Schuld nicht!

Wenn, wie oft in Konflikten, die Schuldvorwürfe wechselseitig sind, müsste auch das Eingeständnis einer Normverletzung wechselseitig sein, um den Konflikt zu befrieden. Das ist nicht zu erwarten, wenn einem Konflikt divergente normative Überzeugungen zugrunde liegen. Wird für die Beilegung eines Konflikts eine Mediation nachgefragt, wird man divergierende normative Überzeugungen offen legen und sich mit diesen zu befassen haben, schon um die Positionen und Ansprüche der Streitparteien wechselseitig besser verstehbar zu machen. Auf der Grundlage dieses Verständnisses ist dann auszuloten, ob und wie der Konflikt nachhaltig beizulegen ist und um, falls gewünscht oder unumgänglich, künftig eine tragfähige soziale Beziehung zu ermöglichen, was gemeinsam anerkannte Normen voraussetzt.

Normative Konflikte können nicht wie Interessenskonflikte durch einfache Kompromisse gelöst werden. Eine Annäherung divergenter normativer Überzeugungen ist in Diskursen möglich, in denen Informationen über die Herkunft und die Begründung der divergierenden Normen erarbeitet und vermittelt werden, mit dem Ziel, dass die Medianden ihren Anspruch relativieren, nur sie selbst seien „im Recht“ (und die Gegenseite im Unrecht). Oft hilft die Einsicht, dass es auch gute Gründe gegen die eigene normative Überzeugung und für die von der Gegenseite vertretene gibt, dass – wie oft – ein normatives Dilemma oder Polylemma vorliegt, also dass nicht für eine Position alleinige Geltung beansprucht werden kann. Die subjektive Gewissheit der Konfliktparteien, dass nur ihre eigenen normativen Überzeugungen gelten, erschwert die Beilegung von Konflikten erheblich. Diese Gewissheiten durch Reflexion und Diskurse zu relativieren und einzusehen, dass auch die Überzeugungen der Gegenseite mit guten Argumenten vertreten werden können, ist oft eine Voraussetzung für die Beilegung von Konflikten und auch für gedeihliches Zusammenleben in der Zukunft.

Everyone’s a winner!

Mediation bietet in der facettenreichen Bearbeitung eines konkreten Konfliktes Chancen auf nachhaltige Entwicklungsgewinne, also auf „Mehrwerte“ im Sinne nachhaltiger Erkenntnis- und Kompetenzgewinne, wie z. B. die folgenden:

  • Die Medianden gewinnen Erkenntnisse über sich selbst – wie bspw. über Dispositionen und Verhaltensweisen, die Konflikte erzeugen können, auch wenn diese nicht gewollt sind.
  • Sie gewinnen Erkenntnisse über die andere Seite, die ein besseres Verstehen erlauben und damit helfen können, künftig Konflikte zu vermeiden.
  • Sie erwerben Wissen über gute und problematische Formen der Kommunikation, über konfliktträchtige und friedensstiftende Kommunikation, etwa aus den Bemühungen der Mediatoren, die Medianden durch aktives Zuhören besser und richtiger zu verstehen.
  • Sie beobachten die Strategien der MediatorInnen, problematische Emotionen der Medianden zu steuern, schon durch die Bemühung um Verstehen der Emotionen, etwa von Empörung oder Ängsten, aber auch durch Reflektion emotionalisierender Anlässe und deren Deutung.
  • Sie erleben, wie ein Bemühen um besseres Verstehen eine Deeskalierung von Konflikten ermöglicht.
  • Sie erfahren, dass allein schon die Generierung möglicher Lösungsoptionen Konflikte entkrampfen kann – auch durch Ausweitung des Betrachtungsfeldes.
  • Sie erfahren auch, dass Menschen in allen sozialen Beziehungen, Situationen und Kontexten normative Erwartungen an ihre Mitmenschen haben, und dass es Konflikte gibt, wenn diese nicht übereinstimmen.
  • Sie gewinnen Weisheit hinsichtlich der eigenen normativen Überzeugungen, wenn sie erkennen, dass es normative Dilemmata gibt, aber auch, dass es universell unterschiedliche normative Kulturen gibt, die die persönlichen Überzeugungen prägen.
  • Sie erkennen vielleicht auch, dass insofern normative Konflikte unvermeidbar und normal sind.
  • Vor allem aber sollten sie erkennen, dass sie bezüglich ihrer sozialen Beziehungen Gestaltungsmöglichkeiten haben, dass sie zusammen mit ihren Konfliktgegnern in der Rolle der Gesetzgeber sind: Sie können sich einigen und vereinbaren, was künftig in ihrem Binnenverhältnis gelten soll. Das ist das Ziel in Mediationen.
  • Sie sollten ein neues Verständnis von Gerechtigkeit im sozialen Leben gewinnen: Gerechtigkeit durch Vertrag, der im Binnenverhältnis gerecht ist, wenn er mit gleicher Freiheit und Informiertheit der Vertragsparteien geschlossen wird, ohne Zwang und Ausnutzung von Notlagen und ohne Täuschung über Kosten und Folgewirkungen.
  • Und sie werden durch die Mediatoren aufgeklärt, dass sie darauf zu achten haben, ob ihre Vereinbarung Dritte tangiert und deren Rechte und Anliegen verletzen könnte, und dass dies zu vermeiden ist: Keine Verträge auf Kosten Dritter.
  • Die Erweiterung des Erwägungshorizontes auf Dritte ist eine besondere Entwicklungschance der Mediation. Sie erweitert den Horizont für die Vermeidung von Konflikten und Unfrieden.

Es ist gut zu erkennen, dass Konflikte nicht nur unvermeidbar, sondern oft auch unverzichtbar sind, um die Beziehungen und das Zusammenleben gemeinsam neu zu konzipieren. Das Beziehungsverhältnis neu regeln, Rollenkonflikte als Aushandeln der Rollenbeziehungen begreifen: Konflikte sind der Anstoß dazu. Beziehungskonflikte sind beigelegt, wenn die Beteiligten sich auf ein neues Beziehungsmodell verständigen.

In emotionalisierten Konflikten werden die eigenen normativen Überzeugungen oft als objektiv gültige, wenn nicht gar als heilige, als unverhandelbare Wahrheiten vertreten. Diskurse in Mediationen haben nicht (wie in der Diskursethik) das Ziel, allgemeingültige ethische Wahrheiten zu suchen. Vielmehr geht es darum, den Anspruch zu reflektieren, nur die eigene Überzeugung sei gültig. Letztlich ist die Einsicht zu vermitteln, dass Normen keine transzendentalen Wahrheiten, sondern Menschenwerk sind, dass Normen nicht universell anerkannt werden, dass es große Kulturunterschiede gibt und dass alle sozialen Systeme _– Familien, Gruppen, Organisationen usw. – auch eigene Normen bilden. Normen können vorgegeben und durchgesetzt sein durch machtvolle Personen, etwa die Gründer einer Religion. Oder sie können in einem Prozess der Erörterung kreiert werden, wie z. B. die Gesetze in einem demokratischen Staat oder die Aufgabenverteilung in einer Wohngemeinschaft.

Es kann hilfreich sein, bewusst zu machen, dass viele tradierte soziale und moralische Normen per Sozialisation internalisiert werden, sodass sie als gültig wahrgenommen und vertreten werden, ohne dass Gründe für ihre Kreierung bekannt und reflektiert werden, dass aber im Falle von Konflikten ihre rationale diskursive Erörterung produktiv ist. Wer all das verstanden hat, wird einsehen, dass Konflikte unvermeidbar und legitim sind, auch dass man sich für ein gutes Zusammenleben oder für gedeihlichen Austausch verständigen muss, welche Normen gelten sollen. Dazu gehört auch die Option, sich auf Grenzziehungen unterschiedlicher Art zu verständigen, von Zuständigkeiten, Autonomiefeldern, Zonen des Privaten bis hin zur Vermeidung von Kontakten in der Zukunft. Auch dafür müssen Normen vereinbart werden. Ohne Bereitschaft zum Diskurs wird eine tragfähige Vereinbarung nicht möglich sein. Die Befähigung zum Diskurs über normative Überzeugungen, zur Reflexion von Gründen und Gegengründen, von Funktionalitäten und Dysfunktionalitäten von Normen, auch der eigenen normativen Überzeugungen, kann in Mediationen gefördert werden. Befähigung zum Frieden durch Gewinn an Weisheit bezüglich normativer Überzeugungen, auch der eigenen, und Gewinn an Kompetenzen zu normativer Reflexion sowie zum normativem Diskurs ist der wohl wichtigste Mehrwert einer Mediation.

Vereinbarungen „auf Bewährung“

Aus der aspektreichen Erörterung von Optionen im Hinblick auf nicht sicher vorauszusehende künftige Gegebenheiten, Entwicklungen und Reaktionen des sozialen Umfeldes lässt sich die Folgerung ableiten, Vereinbarungen erst einmal „auf Bewährung“ zu treffen und einen Gesprächstermin zu vereinbaren, bei dem über die Erfahrungen mit der getroffenen Vereinbarung zu reden ist und in dem diese ggf. nachjustiert werden können, falls es gute Gründe dafür gibt. Das heißt, eine Mediation ist nicht mit der ersten getroffenen Vereinbarung abgeschlossen.

Die Bereitschaft zu einvernehmlichen Evaluierungen und Optimierungen entspricht der Kultur der Mediation. Feilschen ist typisch für Verhandlungen, auch für moderierte Verhandlungen, entspricht aber nicht der Kultur des wechselseitigen Verstehens und gemeinsamen Gestaltens in der Mediation, die nachhaltigen Frieden zum Ziel hat. Nachhaltiger Frieden setzt Zufriedenheit mit den getroffenen Vereinbarungen voraus. Positive Erfahrungen der Medianden mit einer Mediation schaffen Vertrauen und die Bereitschaft, neuerliche Probleme im Geiste der Mediation aufzuarbeiten und ggf. Konflikte mediatorisch beizulegen. Die Vereinbarung einer angemessenen „Erprobungszeit“ und eines Gesprächstermins zur Evaluation wird dieses Vertrauen bekräftigen und Konflikte bei Unstimmigkeiten dämpfen, da ja ein Folgetermin in der Mediationsrunde vereinbart ist.

Das soziale Leben ist hoch komplex und in ständigem Wandel begriffen. Zusammenleben und sozialer Frieden muss immer neu gestaltet werden. Gut, wenn ein Vertrag dauerhaften Frieden schafft. Eine erfolgreiche Konfliktmediation ist eine gute Voraussetzung dafür.

Hier gelangen Sie zu dem Artikel „Die Bedeutung von Emotionen in sozialen Konflikten von Prof. Dr. Leo Montada.

Dr. Leo Montada war Professor für Pädagogische Psychologie an der Universität Konstanz und folgte 1972 einem Ruf an die Universität Trier, wo er bis zu seiner Emeritierung im Jahre 2003 wirkte. Neben seiner Tätigkeit an der Universität war er von 1979 bis 2004 zugleich Direktor des Leibniz Zentrums für Psychologische Information und Dokumentation (ZPID). Von 1982 bis 1995 war er Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirats am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin und leitete von 1993 bis 2000 das Zentrum für Gerechtigkeitsforschung an der Universität Potsdam. Von 1997 bis 2002 war er Gründungspräsident der International Society for Justice Research (ISJR).

Quelle:

  • Leo Montada (2015). Ist der normative Kern von Konflikten in Mediationen auszublenden oder zu fokussieren? In: Stefan Arnold & Stephan Lorenz (Hrsg.). Gedächtnisschrift für Hannes Unberath. C.H.Beck Verlag.
  • Hier finden Sie das Buch auf der Seite des Verlags C.H. Beck. PS: Dieser Artikel wurde für die Veröffentlichung in diesem Blog überarbeitet und gekürzt.

Literaturempfehlungen:

  • Montada, L. & Kals, E. (2013). Mediation: Pschologische Grundlagen und Perspektiven (3. erweiterte Auflage). Weinheim: Beltz PVU.
  • Dieter, A., Montada, L. & Schulze, A. (Hrsg.) (2000). Gerechtigkeit im Konfliktmanagement und in der Mediation. Frankfurt/M.: Campus.
  • Oerter, R. & Montada, L. (Hrsg.) (2008). Entwicklungspsychologie. Weinheim: Psychologie Verlags Union (6. Auflage).

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Die Sprache der Gefühle

Was wollen uns unsere Gefühle eigentlich mitteilen oder wozu sind sie überhaupt gut, insbesondere dann, wenn sie uns bspw. unzufrieden, traurig oder wütend machen? Und warum fällt es uns manchmal so schwer, über sie zu sprechen?

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Vor einiger Zeit habe ich Ihnen die Frage gestellt, welche Erfahrungen Sie mit jenen Gefühlen haben, für die es keine Worte zu geben scheint, und u. a. folgende Rückmeldungen erhalten:

  • Worte und Denken sind Kognitionen und eben nicht Emotionen. Das wird oft nicht differenziert. Daher antworten viele Menschen auf die Frage, „Was fühlst du?“, mit „Das weiß ich nicht.“
  • Oh ja, das kenne ich gut…. Habe eine traumatische Kindheit erlebt und bis zum Erwachsenenalter vieles verdrängt. Irgendwann habe ich angefangen es aufzuarbeiten, verschiedene Therapien gemacht – auch stationär. Jetzt – seit einem Jahr – Trauma-Therapie. Ich merke, wie lang der Weg ist und wie schwer es ist, das in Worte zu fassen, was in mir los ist. Das geht nur in kleinen Schritten.
  • In der kunsttherapeutischen Praxis, durch die Arbeit mit inneren Bildern, gelingt eine Annäherung an emotionales Erleben, ein zunächst nonverbaler Ausdruck. Für Gedanken und Emotionen, die – aus welchen Gründen auch immer – (noch) nicht verbalisiert werden können oder für die es möglicherweise im Moment kein passendes Wort gibt… Das Visualisieren ermöglicht im nächsten Schritt einen Erkenntnisprozess, ein Begreifen, ein Bearbeiten, eventuell Verändern und eine visuelle Verankerung des Erarbeiteten.
  • Ich habe eher die Erfahrung gemacht, dass wir den Gefühlen nicht auf den Grund gehen. Man darf eine Person nicht doof finden, also lasse ich diese Gefühle gar nicht zu bzw. werde mir ihrer nicht bewusst. Nehme ich mir mal die Zeit und fühle in mich hinein, dann merke ich, dass da ganz viele verschiedene Gefühle sind. Die Gefühle sind da. Unabhängig davon, ob sie gut oder schlecht sind, nehme ich sie wertfrei an.
  • Mir hilft es, die einzelnen Fragmente zu betrachten, aus denen das Gefühl besteht. Das Gefühl ist wie ein Kuchen und ich betrachte, aus welchen Zutaten es gemacht wurde. Außerdem versuche ich zu verstehen, ob es sich wirklich um ein Gefühl handelt, welches in einer bestimmten Situation entstanden ist, warum es genau da entstanden ist und ob es auch nur in diese Situation gehört, oder ob es sich vielleicht um eine Emotion handelt, die sich aus Erfahrungen, Befürchtungen und Wünschen zusammensetzt – in einem ganz anderen Moment, zu einer ganz anderen Zeit entstanden ist – und sich nun meldet.

„Denke nicht so viel, sondern fühle.“ Fritz Perls

In der Regel zeigen uns unsere Gefühle, welche Bedürfnisse wir haben. Im Grunde genommen sagen sie uns also, was wir brauchen, und geben Auskunft darüber, inwieweit wir uns mit dem begnügen, was wir wohl bekommen werden oder schon bekommen haben. Nicht immer ist das jedoch offensichtlich. Manchmal reagieren wir emotional auf andere Menschen, Ereignisse oder gewisse Reize, ohne zu wissen, warum wir das eigentlich tun. In solchen Fällen kann es sinnvoll sein, sich mit dem Motiv für diese Reaktion zu befassen, um zu verstehen, wodurch sie ausgelöst wurde. Manchmal lässt sich durch eine gezielte Reflexion erkennen, dass es sich um eine Projektion handelt, ein andermal vielleicht um eine Übertragung oder um etwas ganz anderes. Nicht immer gelingt es uns jedoch, der Ursache durch bloßes Nachdenken auf die Spur zu kommen. Der Grund dafür könnte sein, dass wir irgendwie „blockiert“ sind. Solche Blockierungen können in verschiedenen Zusammenhängen auftreten und auf unterschiedliche Weise zum Ausdruck kommen. Um dann trotzdem herauszufinden, worum es eigentlich geht, ist es hilfreich, sich zunächst einmal intensiv mit dem aufgetauchten Gefühl zu befassen, d.h. es zuzulassen und in sich hineinzuspüren, so wie es bspw. in gewissen Achtsamkeitsmeditationen getan wird. In der Beratung, in einer Therapie oder im Coaching können Klienten durch gestalttherapeutische Interventionen dabei unterstützt werden, dieses „Gewahrsein“ zu erlangen. Diese Methoden machen es – kurz gesagt – möglich, Menschen wieder (mehr) mit sich selbst (sowie mit ihrer Umwelt) in Kontakt zu bringen.

„Wir erlauben uns selbst nicht – oder es wird uns nicht erlaubt –, vollkommen wir selbst zu sein.“ Fritz Perls

Humanistische Psychologen gehen davon aus, dass jeder Mensch über ein nahezu unbegrenztes Enwicklungspotenzial verfügt und danach strebt, sich nach seinen Möglichkeiten zu verwirklichen, sich also zu entfalten und seinem Leben einen Sinn zu geben (Wachstumsbedürfnisse). Dabei wird der Mensch immer zugleich selbst als ein Ganzer (der Mensch als System), wobei Körper, Seele und Geist eine untrennbare Einheit bilden, und als Teil des Ganzen betrachtet, der abhängig ist von seinen Mitmenschen, insbesondere dann, wenn es darum geht, soziale Bedürfnisse zu befriedigen sowie zu einem gelingenden Miteinander beizutragen (Interdependenz). Folgt man den Gedanken Martin Bubers, wäre vielleicht zu ergänzen, dass erst die Begegnung mit einem menschlichen Gegenüber, (dem „Du“) oder mit der dinglichen Welt (dem „Es“) es dem „Ich“ ermöglicht, sich von seiner Umwelt abzugrenzen und sich in dieser Welt zu verorten.

Werner Eberwein hat das Humanistische Menschenbild in einem kurzen Video bei YouTube sehr schön erläutert:

Die Gestalttherapie gehört zu den klassischen Therapieverfahren der Humanistischen Psychologie. Sie basiert auf der Annahme, dass unerledigte Situationen oder Erlebnisse, die unzureichend oder dysfunktional verarbeitet wurden und die als „offene Gestalten“ betrachtet werden, spätere Entwicklungen beeinträchtigen und das Entscheidungsverhalten eines Individuums im hohen Maße – mehr oder weniger subtil – beeinflussen können. Ein „gesunder“ Menschen sollte demzufolge möglichst immer erkennen, welches Bedürfnis in einem jeweiligen Moment im Vordergrund steht, um sich im hinreichenden Maße darum kümmern zu können, damit sich die entsprechende Gestalt wieder „schließt“. In einer auf diesem Ansatz fußenden Beratung geht es darum, die Wahlfreiheit der Klienten zu erweitern, latente Potenziale und Ressourcen zu entfalten sowie abgewehrte Persönlichkeitsanteile, abgespaltene Gefühle und Bedürfnisse oder leidvolle Erlebnisse zu integrieren. Die gestalttherapeutischen Interventionen sind m. E. – richtig angewendet – hochpotent und sollten demnach immer mit Bedacht eingesetzt werden. Das Wohl der Klienten muss hierbei stets im Vordergrund stehen.

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Fritz Perls schreibt im Vorwort des Buches „Gestalttherapie“ Folgendes: „Grundsätzlich erwachsen […] Störungen aus der Forderung der Umwelt, zu sein, was man nicht ist, ein Ideal zu verkörpern, statt sich selbst. Der Mensch bekommt [auf diese Weise] Schlagseite. Manche seiner Anlagen werden nun entfremdet, unterdrückt oder fortprojiziert. Andere Merkmale werden spiegelfechterisch zur Schau gestellt. Sie erfordern Anspannung ohne eigene Neigung; sie erschöpfen, ohne zu befriedigen. Schließlich führt diese tiefe Kluft zwischen unserer biologischen und gesellschaftlichen Existenz zu immer mehr Konflikten und „Löchern“. Löcher sind die Hauptmerkmale der unvollständigen Persönlichkeit.“

„Die Vergangenheit belagert unsere Gegenwart.“ Fritz Perls

In der Gestalttherapie werden insbesondere die persönlichen Muster der Kontaktaufnahme und -unterbrechung betrachtet und – soweit sie erkennbar oder erspürbar werden – im Rahmen der therapeutischen Begegnung im Hier und Jetzt gespiegelt. Daraufhin wird überprüft, inwieweit diese Muster funktional sind, d.h. mit dem Ziel korrespondieren, den bewussten Handlungsspielraum zu erweitern und zugleich die Übernahme von (Selbst-)Verantwortung zu fördern. Dabei wird vor allem nach den eigenen Anteilen (an gelingenden bzw. misslingenden Interaktionen) geschaut, d.h. nach jenen routinisierten Verhaltens- und Wahrnehmungsmustern, die den Kontakt mit der jeweiligen Situation auf unangemessene Weise unterbrechen können und die den Betroffenen selbst häufig nicht bewusst sind. Im schlimmsten Fall sind Traumatisierungen ursächlich dafür. Mittels einer Gefühlsaktualisierung lassen sich die entsprechenden Engramme bearbeiten, also jene physiologische Spuren, die Erlebnisse bzw. entsprechende Reizeinwirkungen in Form struktureller Änderungen im Gehirn hinterlassen haben. Neue emotionale Erfahrungen können dabei helfen, diese Strukturen sowie die damit verbundenen Reaktionsmuster nachhaltig zu verändern. Bedenken sollte man dabei allerdings, dass die Muster der Kontaktunterbrechungen etwa im Sinne eines Selbstschutzes (z. B. bei Misshandlung oder Missbrauch) durchaus funktional sein können. Insofern geht es nicht um die Förderung von Kontakt an sich, sondern um die genaue Herausarbeitung des Stellenwertes des jeweiligen Musters im Rahmen der Biographie sowie der aktuellen Beziehungen, in denen ein Organismus zur Umfeld steht. War es Ihnen aus irgendeinem Grund also bislang nicht möglich, ein Erlebnis emotional aufzuarbeiten, oder haben Sie die Befürchtung, es sei egoistisch, zu belastend oder beängstigend, sich mit gewissen Gefühlen zu befassen, dann könnte es sein, dass Sie die damit im Zusammenhang stehenden Erfahrungen vielleicht vom eigenen Erleben abgespalten haben, um sich nicht dem Risiko einer Retraumatisierung auszusetzen (Selbstschutz).

„Mit seinen Emotionen auf Tuchfühlung zu gehen und zu lernen, sie zu umarmen, ist heilsam.“ Fritz Perls

Emotionen spielen eigentlich immer eine zentrale Rolle. Selbst bei einer lösungsorientierten Vorgehensweise sind sie die stetigen Begleiter von Gedanken. Von daher betrachte ich gestalttherapeutische Interventionen als ein nützliches Mittel, um mehr Tiefe in Gespräche zu bringen und somit nachhaltige Entwicklungen zu begünstigen. Hinschauen, fühlen, ganzheitlich erleben und daran wachsen. Das ist zumindest (m)eine Definition der Gestalttherapie.

Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, dann empfehle ich Ihnen, sich das folgende Interview mit Werner Eberwein und Dr. Lotte Hartmann-Kottek, der Autorin des Buches „Gestalttherapie“, anzuschauen.

Literaturhinweis:

Werner Eberwein ist Psychologischer Psychotherapeut, Coach und Supervisor in Berlin-Kreuzberg, 2. Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft Humanistische Psychotherapie (AGHPT), Leiter des Instituts für Humanistische Psychotherapie Berlin (IHP) und des Fort- und Weiterbildungszentrums Berlin der Deutschen Gesellschaft für Hypnose und Hypnotherapie (DGH). Seine Webseite finden Sie hier.

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Das Wagnis der Aufrichtigkeit

Manchmal sind es gerade die einfachsten Dinge, die das Leben so unglaublich kompliziert machen…

Ärzte, Psychiater und Psychotherapeuten sind in der Regel auf die Selbstauskünfte ihrer Patienten angewiesen, wenn es darum geht, eine Diagnose zu erstellen und eine indizierte Behandlung einzuleiten, deren Kosten daraufhin ggf. von der Krankenkasse übernommen werden. Dafür sollten die Symptome, die auf eine psychische Störung hinweisen, genauestens hinterfragt werden und eine Einschätzung ihres Schweregrads („Leidensdruck“) erfolgen. Auch Coaches müssten eigentlich so vorgehen, insbesondere dann, wenn ihre Klienten andeuten, dass sie sich in einer (wie auch immer gearteten) Krise befinden und sich deshalb nach Hilfe umschauen.

„Schwache Menschen können nicht aufrichtig sein.“ François de La Rochefoucauld

Manchen Menschen scheint es allerdings unangenehm oder sogar unmöglich zu sein, über bestimmte Aspekte ihres Befindens in der eigentlich erforderlichen Form Auskunft zu geben. Einige neigen folglich dazu, ihre Symptome zu bagatellisieren oder – im gegenteiligen Fall – zu dramatisieren.

  • Dramatisierung: Das Leid möchte „gesehen“ werden und wird deshalb in übertriebener Weise explizit gemacht.
  • Bagatellisierung: Das Leid wird heruntergespielt und verharmlost, um den Eindruck zu erwecken, man hätte eine stabile oder starke Persönlichkeit.

In beiden Fällen boykottiert die (mehr oder weniger bewusst gewählte) Strategie der Darstellung dessen, was man fühlt und erlebt, eine wahrhaftige Begegnung, Wer sich nicht so zeigt, wie er ist, wird wahrscheinlich auch nicht als derjenige erkannt werden, der er wirklich ist.

„Aufrichtigkeit“ als Entwicklungsaufgabe

Folgt man den Gedanken von Carl Rogers, sollten auch professionelle Helfer, wie bspw. Coaches oder Berater, möglichst kongruent sein. Damit ist gemeint, dass sie sich als echte und transparente Person in den Beratungsprozess einbringen und die eigenen Gefühle sichtbar machen. Damit das gelingen kann, müssten sie allerdings ihre positiven und negativen Merkmale hinreichend in das eigene Selbstbild integriert haben.

Verkehre mit den Menschen so gerade und schlicht, dass sie zur Aufrichtigkeit gezwungen werden und gar nicht erst versuchen, mit dir auf irgendeine Weise umzuspringen. Es ist das höchste Kompliment, das du anderen Menschen machen kannst.“ Ralph Waldo Emerson

Im Laufe der vergangenen Jahre habe ich es mir nun angewöhnt, in regelmäßigen Abständen persönliche Entwicklungsaufgaben zu formulieren und jene Themen bewusst anzugehen, denen ich bislang eher ausgewichen bin. Eine davon ist es, aufrichtig mit mir und mit meinen Mitmenschen umzugehen, insbesondere dann, wenn sie eine hohe emotionale Bedeutung für mich haben. Die besondere Herausforderung dabei ist es, weder mich selbst noch mein Gegenüber damit zu überfordern.

Gibt man bei Wikipedia den Begriff „Aufrichtigkeit“ ein, kann man Folgendes lesen: „Aufrichtigkeit (das Aufrichtigsein) bezeichnet ein Merkmal persönlicher Integrität und bedeutet, zu sich selbst, zu seinen Werten und Idealen, zu stehen und den eigenen Gefühlen und der eignen, inneren Überzeugung ohne Verstellung in Rede und Handlungen Ausdruck zu geben. Aufrichtigkeit bedeutet auch, anderen Menschen, wie auch sich selbst gegenüber ehrlich zu sein, zu seinen Fehlern zu stehen und sich nicht zu verstellen.“

In diesem Zusammenhang drängt sich mir die Frage auf, wie man Klarheit oder Gewissheit über das erlangt, was man für einen anderen Menschen empfindet? Wollen wir das eigentlich immer so genau wissen? Und verändert sich das nicht ohnehin ständig? Sind wir in unseren Beziehungen nicht immer auch auf die Resonanz unseres Gegenübers angewiesen, um ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie man zu ihm oder zu ihr steht?

Oftmals fällt es uns leicht zu durchschauen, was uns dazu antreibt, die Nähe eines anderen Menschen zu suchen. Sind es vorrangig sexuelle Begierden, Sehnsüchte nach freundschaftlicher Verbundenheit oder irgendwelche (konkreten) Vorteile, die wir in einer Beziehung für uns sehen, empfinden wir unsere Bemühungen, nach Aufmerksamkeit zu heischen, als kongruent und im weitesten Sinne als „gesellschaftlich akzeptiert“. Schwieriger wird es dann, wenn die Motive, die uns im Innersten dazu antreiben, sich nicht in eine dieser Kategorien einordnen lassen, sie also außerhalb der Norm liegen, vielleicht weniger offensichtlich oder sogar diffus sind.

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Immer wieder betonen Psychologen, wie enorm der Einfluss auf die psychosoziale Entwicklung eines Menschen ist, der von den ersten (frühkindlichen) Bindungserfahrungen ausgeht. War diese Lebensphase geprägt von emotionaler Vernachlässigung oder sogar von Missbrauch, kann das schwerwiegende Konsequenzen haben und zu einer befremdlich anmutenden Bedürftigkeit führen. Nicht selten entstehen daraus recht eigenartige Präferenzen, die einem Außenstehenden nur schwerlich zu vermitteln sind, da sie mit den gängigen Kategorien, wie sie in unserer Gesellschaft vorherschen, kaum korrespondieren.

Auch wenn es nicht einfach ist, sich eine etwaige Bedürftigkeit einzugestehen, halte ich es für erforderlich, die damit verbundenen Gefühle zuzulassen, sie ernstzunehmen und achtsam mit ihnen umzugehen, um nicht an ihnen zu „zerbrechen“. Die nächste große Herausforderung liegt dann darin, sie in angemessener Form zum Ausdruck zu bringen. Das muss in der Regel aber zunächst einmal gelernt und dann geübt werden.

Persönliche Reife hat m. E. wenig damit zu tun, ob man irgendeinem Ideal entspricht oder nicht. Wichtiger ist es, einen guten Umgang mit dem hinzubekommen, was einen im Kern ausmacht. Daran arbeite ich nicht nur mit meinen Klienten, sondern immer wieder auch selbst. Trauen Sie sich, das zu tun? Wie aufrichtig sind Sie zu sich selbst und zu Ihren Mitmenschen?

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„Passamtsarbeit bei einschränkenden Identitätsüberzeugungen“ von Dr. Bernd Schmid

Viele menschliche Probleme sind in einschränkenden Identitätsüberzeugungen begründet. Sie zu identifizieren und mit antithetischen Identitätszuschreibungen zu entkräften, wird hier als Mittel der Wahl beschrieben. Die Methode der Passamtsarbeit stellt ein dafür hochpotentes Instrument dar.

Ein Großteil menschlicher Probleme entsteht dadurch, dass Menschen zu irgendeinem Zeitpunkt ihres Lebens einen einschränkenden Glauben darüber angenommen haben, was oder wer sie sind. In einem wesentlichen Mosaikstein ihrer Identität spiegeln sie sich in einem Irrglauben über sich. Sie leben dann diesen Glauben wie einen Fremdkörper und lassen ihn unberührt von den Erfahrungen, die sie machen. Dadurch leben sie bestimmte Seiten ihrer selbst nicht, weil sie sie als nicht zu sich passend erleben. Oder sie leben sie, bringen sie aber nicht in Verbindung mit dem eigenen Selbstbild, der eigenen Identität.

Mosaikspiegel der Identität

Im Allgemeinen wird Identität als eine in sich und in der Zeit erlebte Einheit einer Person beschrieben. Sie wird als Gesamtbild, das eine Person von sich hat, verstanden im Sinn von: „Das bin ich.“ Im Unterschied dazu verstehe ich Identität als einen Mosaikspiegel, in dem man sich in ganz verschiedener Weise sieht. Identität ist nie aus einem Guss. Sie ist ein komplexes Gebilde, das in jeder Lebensphase und in unterschiedlichen Kontexten immer anders spiegelt. Es treten immer andere Aspekte in den Vorder- bzw. in den Hintergrund. Ein wirklicher Charakter zeichnet sich dadurch aus, dass er über verschiedene Dimensionen hinweg scheinbar widersprüchlich ist. Nur die Gesamtintegrität bleibt durchspürbar. Mit dem Bild vom Mosaikspiegel wird eine Identität aus Fragmenten beschrieben. Teile, die für das Ganze stehen oder doch sinnvoll mit dem Ganzen verbunden werden können, nennt man Fragmente. Dies ist von einer dysfunktionalen Fragmentierung zu unterscheiden, bei der dieser Zusammenhang zerfällt und die Teile getrennt voneinander ein eigenes Bild ergeben und nicht integrierbar scheinen.

Die im Bild des Mosaikspiegels gemeinte funktionale und die dysfunktionale Fragmentierung liegen nahe beieinander. Jemand, der versucht, sich jeweils nur im Einzelteil zu spiegeln, fühlt sich fragmentiert. Im gelingt es gefühlsmäßig nicht, eine innere Zusammenschau zu halten. Hier hilft oft zurückzutreten. Denn das Gesamtbild wird, wie das bei Mosaiken so ist, manchmal erst aus dem Abstand erkennbar. Menschen, die sich fragmentiert fühlen, müssen einerseits lernen, die eigene Fragmentierung nicht durch starke Über- und Untertreibung aktiv vorzunehmen. Andererseits müssen sie lernen auszuhalten, die Teile zu lassen und zu respektieren, wenn kein Zusammenhang erkennbar ist. Denn vieles, was im Alter von 20 Jahren neurotisch aussieht, erkennt man mit 40 als notwendige Vorstufe für eine komplexe Persönlichkeit.

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In diesem Sinn heißt Integration, einen Schritt zurückzutreten, Gesamtschau zu halten und zu tolerieren, dass Teile des Mosaiks noch nicht fertig sind. Wenn man erkennt, dass das Mosaik nicht fertig ist, heißt das aber nicht, dass das, was da ist, verkehrt ist. Es heißt lediglich, dass noch ein paar Steinchen fehlen, die, wenn sie hinzukommen, plötzlich den Sinn dessen erschließen, was bisher unsinnig erschien, und die den Blick auf das Ganze ermöglichen. Auch deswegen ist es wichtig, als Berater auf das Fehlende achten, auf das, was noch hinzukommen müsste, um aus der Neurose einen Charakter zu machen.

Einschränkende Identitätsüberzeugungen

Ein wesentliches Erkennungsmerkmal von einschränkenden Identitätsüberzeugungen ist, dass sie von gemachten Erfahrungen unberührt bleiben. Jemand, der beispielsweise die Idee von sich hat, „Ich bin nicht liebenswert“, hält unberührt an diesem Selbstbild fest, auch wenn es in seiner Umgebung viele Menschen gibt, die sich liebevoll auf ihn beziehen. Als interner Mechanismus kann es zwar sein, dass er dieses Verhalten registriert, er wird aber plausible Erklärungen dafür finden, warum diese Menschen Ausnahmen darstellen. Möglicherweise denkt er: „Die, die sich liebend auf mich beziehen, haben nur noch nicht erkannt, dass ich im Grunde einer bin, der nicht liebenswert ist. Es ist nur eine Frage der Zeit, wann sie es erkennen und dann werden sie sich abwenden.“ Es kann auch sein, dass er denkt: „Es kann zwar sein, dass diese Menschen mich mögen, aber die, die mir wirklich wichtig sind, die mögen mich nicht. Und dass die mich als denjenigen erkennen, der ich wirklich bin, nämlich als jemand, der nicht liebenswert ist, erkenne ich daran, dass sie unerreichbar bleiben.“ D.h. egal, wie sich die Menschen in seiner Umgebung ihm gegenüber verhalten, bleibt er unerschütterlich in seinem Glauben. Von außen ist ein solcher Irrglaube daran erkennbar, dass man dazu neigt, ihn zu bestätigen, wenn man dem Beziehungsangebot des Klienten folgt.

Als Berater entwickelt man nun möglicherweise Ideen über frühkindliche Traumata als Erklärung, warum er es nicht spürt. Wenn man jetzt auf der Ebene von Erleben und Verhalten mit ihm arbeitet, gerät man jedoch gerade auf Irrwege. Hier empfiehlt es sich, auf die Ebene des Denkens zu gehen. Jetzt kann sein, dass man auf den bisher nicht erkannten, nicht benannten und daher unhinterfragten Glauben über sich selbst stößt, der etwas mit einer Zuschreibung in der Kindheit zu tun haben kann. Ein Kind ist auf Realitätsbehauptungen, auf Konstruktionen von Elternfiguren angewiesen. Es übernimmt solche Annahmen über sich und verhält sich dann entsprechend. Es lernt dann geradezu die Verhaltensweisen, die zu diesem Etikett gehören. Menschen entwickeln also Glaubenssätze über sich, die letztlich auf Behauptungen, auf Selbstschlussfolgerungen oder auf Selbstverständlichkeiten beruhen. Manchmal ist es notwendig, solche Glaubenssätze durch Gegenbehauptungen zu ersetzen.

Wenn der Klient diese neue Behauptung über sich annimmt, hat er eine andere Prämisse, die Welt zu erfahren und sich im Kontakt mit Menschen zu verhalten. Auf Grund dieser Prämisse kann er einerseits Dinge, die bereits in seinem Leben vorhanden sind, anders einordnen. Andererseits kann er Verhaltensweisen und Erfahrungen machen, die in seinem bisherigen Repertoire nicht vorhanden waren, weil er jetzt überhaupt erst damit rechnet, dass es sie gibt. Jetzt entsteht erst ein Suchraster, aufgrund dessen sich Wirklichkeit kristallisieren kann, die er bisher ausgeschlossen hat. Bisher kam er gar nicht auf die Idee, dass es das in seinem Leben geben kann.

Manchmal ist es gerade ein wichtiger Aspekt des therapeutischen Vorgehens, die oft krampfhaften Versuche zu unterbrechen, am Verhalten Anzeichen feststellen zu können, dass man auch anders sein könnte. Dazu ist es notwendig, die Identitätsüberzeugung vom konkreten Verhalten los zu definieren. Man muss demjenigen die Idee geben, dass er in einem Irrtum über sich lebt und dass er sich an den Irrtum so gewöhnt hat, dass er sich identisch mit sich fühlt, wenn er diesen Irrtum lebt. Deshalb nehmen viele Menschen nicht in Anspruch, was ihnen eigentlich zusteht. Sie verharren in ihrem Irrglauben über sich und verhalten sich entsprechend. Denn jedes Verhalten schafft eine Menge es plausibel machende und aufrecht erhaltende Bedingungen.

Eine Veränderung in der Identitätsannahme über sich selbst zieht nicht automatisch eine Veränderung auf der Verhaltensebene nach sich. Es kann ein längerer und komplexer Umlernprozess sein, der manchmal sogar eine Veränderung des sozialen Milieus und vieler anderer Dinge nach und nach notwendig macht, um sich von dem zu überzeugen, was man über sich entschieden hat oder akzeptiert, wenn es jemand anderes in einem sieht. D.h. die Behauptung eilt der Realisierung voraus. Sie ist ein neues konstruktives Vorurteil, das im Sinne einer zu erfüllenden Prophezeiung erst erarbeitet werden muss. So gesehen ist ein Rückfall in alte Verhaltensweisen auch nie ein Beweis, dass die Um- bzw. Neudefinition nicht stimmt, sondern nur ein Beweis, dass sie noch nicht genügend verwirklicht wurde. Das ist der große Vorteil von Neudefinitionen. Denn solche Konstruktionen, die ja rein geistiger Natur sind, können, wenn sie für den Klienten glaubwürdig sind, nicht durch Rückfälle umgestoßen werden.

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Häufig hört man Therapeut sagen: „Du musst an den Klienten glauben, dann ist Therapie erfolgreich!“ Unseres Erachtens reicht es jedoch nicht, jemandem zu sagen : „Ich glaube jetzt an dich und alles weitere kannst Du selbst erledigen.“ Die Botschaft muss lauten: „Ich glaube an etwas anderes in Dir als Du und es kann sehr disziplinierte Arbeit an Dir notwendig sein, diesem Glauben zum Ausdruck zu verhelfen. Es kann auch sein, dass Du Dein Leben weiterhin damit verbringst, eine richtige Identität zu verleugnen und daran kann ich Dich nicht hindern. Aber wenn ich dich konfrontiere, tue ich das, weil ich weiß, dass du anders bist, als Du von Dir glaubst zu sein. Aber ich vertraue nicht, dass du das auch realisierst. Ich konfrontiere dich auf der Basis, dass Dir etwas anderes bestimmt ist, was du in Anspruch nehmen kannst. Du kannst es aber auch mit Füßen treten.“ Damit packe ich den anderen konstruktiv an seiner Scham. Er kommt nicht umhin, ein Gefühl dafür zu bekommen, dass er sich durch das, was er tut, verfehlt.

Identitätsarbeit klärt also eine Grundprämisse, vor der alles dann Notwendige geschieht. Wenn diese Grundprämisse nicht mit erfasst wird, geschieht das Notwendige in der Regel allerdings nicht.

„Passamtsarbeit“

Die Methode, die ich für den Umgang mit einschränkenden Identitätsüberzeugungen anwende, nenne ich Passamtsarbeit. Auf die Kunstfigur mit dem „Passamt“ bin ich über den Begriff der „Identity card“ gekommen. Sie ist eine durch einen Hoheitsakt dokumentierte Existenz. Mit der Passamtsarbeit bilde ich die Metapher einer sozial konstruierten Identität ab. In den deutschen Pässen gibt es die Rubrik der unveränderlichen Merkmale. In der Passamtsarbeit wende ich die Figur an, dass jemand durch die Welt läuft, als würden in seinem Pass unter „unveränderliche Merkmale“ einschränkende Wesensbehauptungen stehen.

  • Der erste Schritt in der Arbeit mit Identitätsüberzeugungen ist, den Irrglauben, den ein Klient über sich hat und lebt zu identifizieren und als ein unveränderliches Merkmal im Pass zu benennen.
  • Der zweite Schritt besteht darin zu behaupten, dass dieser Eintrag eine Fehleintragung im Pass darstellt, der gelöscht und durch einen anderen Eintrag ersetzt werden muss. Dafür bietet sich die Frage an: „Willst du die Eintragung geändert haben? Was willst du statt dessen eingetragen haben?“ Im Dialog mit dem Klienten wird der Neueintrag daraufhin formuliert. Im Allgemeinen bietet entweder der Klient/die Klientin eine Formulierung an, die er/sie für wünschenswert hält, aber nicht als mit sich identisch und wesensgleich empfinden kann oder ich schlage eine Formulierung vor. Wenn wir eine Formulierung gefunden haben, die wir beide akzeptabel finden, sage ich: „Gut wir löschen die alte Eintragung und tragen das Neue ein und das wird amtlich bescheinigt.“ Dem hatte ich dann noch das Bild hinzugefügt: „Wenn du selbst ab und zu wieder unsicher bist, was deine Identität ist, musst du nur in Deinen Pass gucken. Da steht, was du im Grunde bist. Diese Identität kannst du jederzeit in Anspruch nehmen und das dazu Notwendige lernen.“

Wichtig ist zu vermitteln, dass mit dem Neueintrag keine Verpflichtung verbunden ist, sein Verhalten zu ändern. Der Neueintrag bedeutet, ein Recht darauf zu haben, sein Verhalten zu ändern und vor allem das eigene Erleben und Verhalten aus der Perspektive der Neudefinition neu zu interpretieren.

Scham und Schuld

Scham bezieht sich auf die Identitäts-, Schuld auf die Verhaltensebene. Scham ist das Gefühl, das entsteht, wenn man die eigene Würde verletzt hat, indem man der eigenen Identität nicht entspricht. Schuld entsteht als Gefühl, wenn man im Verhalten etwas schuldig geblieben ist. Solche würdigen Positionen sind nicht möglich einzunehmen, solange jemand mit seinem Irrglauben identifiziert ist. Umgekehrt schafft diese nicht-neurotische Version von Schuld und Scham gepaart mit der Annahme, eigentlich eine würdige Position einnehmen zu dürfen und sie bisher nur verfehlt zu haben, eine enorme Motivation, dazuzulernen und neues Verhalten zu entwickeln.

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In den Heilsgeschichten der Bibel findet die Wende im Schicksalsprozess häufig durch ein Ereignis statt, durch das jemand in positiver Weise von Scham- und Schuldgefühlen ergriffen wird. Diese Ereignisse führen nie dazu, dass sich die Betroffenen in jahrelange Therapie begeben, sondern sie drehen sich um und werden vom Saulus zum Paulus. Viele Menschen leiden daran, dass sie bei sich Verhaltensprobleme kennen und auch wüssten, was zu ändern wäre. Sie müssten beispielsweise Prozeduren durchstehen, wie Abnehmen, Entziehung von Drogen jeglicher Art, bestimmte Dinge zu lernen oder von sozialen Rollen Abstand zu nehmen, die ihnen schöne Korruptionen bieten. Sie finden dafür jedoch keine Motivation in sich. Wenn sie auf diese Weise eine Position der grundsätzlichen Würde einnehmen, erhalten sie eine ganz andere Motivationskraft. Wenn andere stellvertretend in ihnen sehen, was sie bisher noch nicht als zu sich gehörend erleben, sind das auch Hilfsmotivatoren.

Sicherlich ist bei dieser Art von Identitätszuschreibungen wesentlich, dass die Begriffe greifen, die als Passeintrag gewählt werden. Sie müssen einen Kontrast, eine Antithese zu der bisherigen Präsentation des Klienten darstellen. Wahrscheinlich kann man mit diesem Instrument auch nicht wirklich wirksam umgehen, wenn man sich nicht in Wesensschau übt. Man braucht die Kraft der Vision, die Ahnung für die spezifische Besonderheit, die bisher unerlöst gelebt wird. Daran muss man glauben können und zwar nicht im Sinne von: „Ich vertraue Ihnen, nun machen Sie schon.“ Sondern im Sinn von: „Das sehe ich in Ihnen.“

Dr. Bernd Schmid ist Leitfigur des isb-Wiesloch www.isb-w.eu  und der Schmid-Stiftung http://schmid-stiftung.org sowie Begründer der systemischen Transaktionsanalyse, Ehrenvorsitzender im Präsidium des Deutschen Bundesverband Coaching www.dbvc.de, Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft, Preisträger u. a. des Eric Berne Memorial Award 2007 der Internationalen TA-Gesellschaft ITAA, Life Achievement Awards der Petersberger Trainertage 2014 und der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse 2017.

Der Orginaltext mit dem Titel „Umgang mit einschränkenden Identitätsüberzeugungen“ wurde im April 2018 von mir (Rainer Müller) zur Veröffentlichung in diesem Blog überarbeitet. Sie finden ihn hier: http://bibliothek.isb-w.eu/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/f891135b-8c4b-46e2-9f97-2462cdf76a81/073-UmgangMitEinschraenkendenIdentitaetsueberzeugungen(TA)-Schmid_1998.pdf.

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Das Leben ist eine Baustelle!

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, Ihren Kompass neu auszurichten? Oder möchten Sie gern verstehen, warum Sie an einem bestimmten Punkt nicht weiterkommen? Oder suchen Sie gerade nach einer neuen Perspektive, die frischen Wind in Ihr Leben bringt?

Mich beschäftigen diese Fragen jedenfalls. Vor Kurzem habe ich nun ein neues Coaching-Tool entdeckt, mit dem ich daraufhin selbst gearbeitet habe, um Antworten darauf zu finden. Die von mir eigens dafür entwickelte Vorgehensweise hat mich zu einer ganz erstaunlichen Selbsterkenntnis geführt. Um zu überprüfen, inwieweit das auch bei anderen Menschen funktionieren kann bzw. inwieweit ich die Instruktionen, die ich in diesem Zusammenhang ausformuliert und selbst befolgt habe, noch überarbeiten müsste, damit es das kann, habe ich die Methode in den vergangenen Tagen mehrfach getestet. Die Rückmeldungen meiner Klientinnen und Klienten waren insgesamt sehr positiv.

Hier finden Sie also die überarbeitete Fassung meiner Vorgehensweise:

Personality Toolbox

Mit dem Kartenset „Personality Toolbox“ von Elmar Rauschert und Uwe Schirrmacher (managerSeminare Verlag, 2017) lassen sich verschiedene Themen im Rahmen eines Coachings begleiten.

Die in dem Begleitheft vorgestellte Übung „House of Life“ wird u. a. wie folgt eingeleitet: „Das Tool bietet sich an, wenn der Klient das Ziel hat, etwas in seinem Leben ändern zu wollen oder gar zu müssen, aber nicht genau weiß, was das konkret ist oder wo er ansetzen soll. […] Es dient […] als Diagnostik-Tool für ein prophylaktisches Screening, wo genau in unserem Leben künftig Handlungsbedarf entsteht.“ Diese Aussage passt auch sehr gut zu der von mir entwickelten Vorgehensweise, die ich im Folgenden erläutere.

Das Leben ist eine Baustelle!

Es ist zwar schon eine Weile her, als ich den gleichnamigen Film von Wolfgang Becker und Tom Tykwer gesehen habe, der Titel ist mir aber bis heute sehr gut in Erinnerung geblieben. Die Metapher gefiel mir schon damals. Die vielen Herausforderungen und Probleme, mit denen wir uns Tag für Tag beschäftigen, können jedoch manchmal dazu führen, dass wir das Wesentliche aus den Augen verlieren: Was wollen wir und wie können wir das erreichen? Was ist uns wirklich wichtig? Und warum geraten wir in manchen Lebensbereichen immer wieder in Schwierigkeiten, die auf eigentümliche Weise typisch für uns sind, während wir uns in anderen ganz hervorragend zu behaupten wissen?

Manchmal scheint es also, als würde uns irgendetwas daran hindern, mit uns oder unserem Leben zufrieden zu sein. Nicht immer ist uns aber klar, warum wir das nicht sind, nicht vorankommen oder immer wieder vor ähnlichen Problemen stehen.

Mit dem Kartenset aus der Personality-Box lassen sich jene Problembereiche identifizieren, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sein könnten, sowie Entwicklungspotenziale und entsprechende Entwicklungsaufgaben ableiten.

Das Kartenset unterteilt sich in die folgenden acht Kategorien, denen jeweils 15 Begriffe zugeordnet sind:

Körper

Seele

Privat

Arbeit

Entspannung

Grenzerfahrung

Leistungsfähigkeit

Schönheit

Schlaf

Fitness

Körperkontakt

Pflege

Temperatur

Esslust

gesunde    Ernährung

Lust

Aktivität

Genussmittel

Gesundheit

Glaube

Wissen

Werte

Spiritualität

Kreativität

Liebe

Balance

Vision

Hilfsbereitschaft

Erfüllung

Gelassenheit

Weisheit

Humor

Muße

Frieden

Kontrolle

Ordnung

Sport

Politisches Engagement

Familie

Unterhaltung

soziales Engagement

Unabhängigkeit

Kreativität

Kultur

Bildung

Freunde

Status

Konsum

Hobby

Leistung

Abwechslung

Selbständigkeit

Erfüllung

Kreativität

Perfektionismus

Durchsetzungs-fähigkeit

Karriere

Ordnung

Kontrolle

Geld

Ziele

Eloquenz

Teamgeist

Erfolg

Werte

Finanzen

Fühlen

Denken

Gerechtigkeit

Spiritualität

Zuverlässigkeit

Sicherheit

Ästhetik

Ordnung

Harmonie

Macht

Toleranz

Tradition

Status

Freiheit

Geborgenheit

Besitz

Ehrlichkeit

Sparsamkeit

Dankbarkeit

Sinn

Chancen

Wohlbefinden

Kontrolle

Verpflichtungen

Großzügigkeit

Solidarität

Überblick

Selbstwert

Potenzial / Wachstum

Auskommen

Einstellung

Schulden

rücksichtsvoll

emotional

träumerisch

leidenschaftlich

vertrauensvoll

kommunikativ

hilfsbereit

kontaktfreudig

einfühlsam

begeisternd

ideenreich

achtsam

intuitiv

optimistisch

ausdrucksstark

realistisch

gründlich

direkt

durchdacht

beherrscht

geplant

kritisch

logisch

systematisch

beharrlich

sachlich

begründet

strukturiert

vernünftig

überlegt

Die 120 Karten bilden also ein recht umfassendes Spektrum jener Themen ab, die im Leben eine Rolle spielen bzw. spielen können. Auf der Rückseite werden die entsprechenden Begriffe übrigens kurz definiert bzw. erläutert.

Schritt 1: Konzentration auf das Wesentliche

Bei einen so breit gefassten Spektrum ist davon auszugehen, dass nicht jedes Thema bei jedem Menschen gleichermaßén relevant ist oder es überhaupt repräsentiert werden muss. Deshalb empfehle ich, die Komplexität der Themen in einem ersten Schritt um ein Drittel zu reduzieren.

  • Instruktion: Wählen Sie zunächst aus jeder der acht Kategorien fünf Karten aus, die Ihnen persönlich aus unterschiedlichen Gründen eher irrelevant zu sein scheinen.
  • Leitfrage: Zu welchen Themen haben Sie (zurzeit) am wenigsten Bezug?

Diese ersten Reduktion hat den Zweck, das vorliegende Kartenset zu individualisieren. Diese vierzig Karten dürfen Sie daraufhin beiseitelegen. Sie werden also im Folgenden nicht weiter beachtet.

Schritt 2: Aufdecken potenzieller „Baustellen“

Im nächsten Schritt geht es um die Entscheidung, ob man mit dem, was auf den verbleibenden Karten aufgezeigt wird, soweit zufrieden ist oder nicht bzw. ob man dort noch ein Entwicklungspotenzial sieht?

Teilen Sie jetzt also die zehn Karten aus jeder Kategorie jeweils in zwei Hälften auf. Ihre Ergebnisse können Sie in die betreffenden Spalten (siehe Tabelle) eintragen. Somit sollten insgesamt 40 Begriffe übrig bleiben („eher unzufrieden bzw. Entwicklungspotenzial“), mit denen Sie sich dann weiter beschäftigen.

Diese Begrenzung auf fünf Themen pro Kategorie ist zwar etwas willkürlich, aber m. E. trotzdem sinnvoll, um die wesentlichen „Baustellen“ aufzuzeigen. Mit einigen Bereichen ist man vielleicht durchaus schon so zufrieden, dass es nicht erforderlich ist, sich im Rahmen dieser Übung nochmals mit ihnen zu befassen. Andere Themen sind in diesem Zusammenhang vielleicht eher belanglos, was die Beurteilung „(eher) zufrieden“ auch rechtfertigt.

Tipp: Vertrauen Sie bei dieser Zweiteilung ganz auf Ihre Intuition bzw. auf Ihr Gefühl! Sollten Sie unsicher sein, welche Karten in welche Spalte gehören, können Sie die zehn Karten einer Kategorie zunächst in eine Rangfolge (von „zufrieden“ bis „unzufrieden“) bringen und daraufhin jeweils fünf Begriffe in die beiden betreffenden Felder der Tabelle eintragen.

Kategorie (eher) zufrieden (eher) unzufrieden bzw. Entwicklungspotenzial
Fühlen    
Denken    
Finanzen    
Seele    
Werte    
Körper    
Privat    
Arbeit    

Obwohl es in dieser Übung darum geht, „Baustellen“ bzw. Entwicklungspotenziale zu identifizieren, werden auf diese Weise auch jene Ressourcen oder Lebensbereiche sichtbar, wo bereits ein gewisses Maß an Zufriedenheit besteht. Das kann sehr wohltuend sein. Im Anschluss daran richten Sie den Fokus aber lediglich auf die 40 Karten, die Sie der dritten Spalte zugeordnet haben.

Die verbleibenden 40 Begriffe weisen also auf ein gewisses Entwicklungspotenzial hin oder zeigen auf, dass Sie sich in dem entsprechenden Zusammenhang noch nicht stimmig positioniert haben, was einen Teil Ihrer derzeitigen Unzufriedenheit begründen könnte.

Schritt 3: Aufdecken von Gemeinsamkeiten

Im Folgenden soll es darum gehen, Themen herauszuarbeiten, die den „Baustellen“ zugrunde liegen. Versuchen Sie also jetzt, die verbleibenden Karten zu clustern und (neue) Oberbegriffe zu formulieren, die das jeweils Gemeinsame zum Ausdruck bringen.

Da sich unter den verbleibenden Karten wahrscheinlich noch immer einige befinden, die aufgrund des Selektionsprinzips nur eine geringe Relevanz für Sie haben, dürfen Sie diese jetzt auch entfernen.

Tipp: Vielleicht gibt es Begriffe, die mit einer Problematik verbunden sind, die bereits in einem anderen Begriff impliziert sind. Ich nenne das einfach mal „Dopplung“. Spüren Sie in sich hinein, um diese (redundanten) Dopplungen zu entdecken.

Wie ein solches Zwischenergebnis aussehen könnte, sehen Sie hier:

Beispiel

Halten Sie Ihre Ergebnisse daraufhin schriftlich fest (Mind-Map/Tabelle) oder machen Sie ein Foto davon.

Schritt 4: Zusammenführung der verbleibenden Karten

Jetzt verbleiben nur noch relativ wenige Karten, die im Folgenden genauer betrachtet werden können. Vielleicht lassen sich ja auch die zuvor von Ihnen gefundenen Oberbegriffe etwas ausdünnen?

  • Instruktion: Lassen Sie dieses Bild bzw. das Ergebnis jetzt eine Weile auf sich wirken. Vielleicht gibt es Oberthemen, an denen Sie bereits gearbeitet und Fortschritte erzielt haben? Auch diese Themen können in der weiteren Betrachtung vernachlässigt werden.
  • Des Weiteren können Sie jetzt überprüfen, ob es in den verschiedenen Problembereichen einen Begriff gibt, der das jeweilige Oberthema am besten umfasst?
  • Interessant könnte es zudem sein herauszufinden, ob es einen zentralen Punkt in dem Cluster gibt? Bei mir gab es einen. Diesen habe ich (ebenso wie einen weiteren Oberbegriff) in eigene Worte gefasst, um die dahinterstehende Problematik besser zu verdeutlichen.

Schritt 5: Reflexion der Ergebnisse

Ihr Ergebnis sollten Sie nun mit jemandem besprechen, dem Sie vertrauen, und dabei erläutern, wie Sie das Resultat im Hinblick auf Ihr Leben verstehen.

Daraufhin könnten Sie sich von Ihrem Gesprächspartner ein Feedback geben lassen bzw. sich anhören, wie dieser Ihr Ergebnis betrachtet und ggf. interpretiert. Vielleicht werden Sie dadurch auf einen Aspekt aufmerksam, der hinsichtlich Ihrer „Problematik“ von zentraler Bedeutung ist. Frei nach dem Motto „Ich sehe was, was Du nicht siehst!“, könnte dies dazu führen, den ein oder anderen „blinden Fleck“ in Ihrer Selbstwahrnehmung erhellen.

Hinweis: Viele Probleme, mit denen wir es immer wieder zu tun haben, entstehen durch unsere (mehr oder weniger missglückten) Versuche, Bedürfnisse zu befriedigen. Um welche es sich hierbei genau handelt, ist für uns selbst manchmal schwer zu erkennen. Der Blick von außen kann dann sehr erhellend sein.

Vielleicht entdecken Sie, während Sie über Ihre Ergebnisse sprechen, irgendein Bedürfnis, das Sie bis dato nicht oder nur sehr verschwommen auf Ihrem Radarschirm hatten? Aus einem Bedürfnis, das lange Zeit nicht oder nur unzulänglich befriedigt wurde, kann leicht eine Bedürftigkeit (mit weitreichenden Folgen) entstehen. Diese wiederum kann dazu beitragen, dass unsere persönliche oder berufliche Entwicklung stagniert, wir das Gefühl haben, auf der Stelle zu treten oder uns ständig im Kreis zu drehen.

Auf den Punkt bringen könnte man diesen Schritt mit einer Aussage, die eine Teilnehmerin in einem meiner Seminare einst machte: „Woher sollte das Universum wissen, was ich brauche, wenn ich es noch nicht einmal selbst weiß?“

Schritt 6: Problemfelder und Lösungsversuche

Nehmen wir nun an, dass die sichtbar gewordenen Probleme bzw. Problemfelder durch Ihre Bemühungen entstanden sind, Bedürfnisse zu befriedigen, also eigentlich Lösungsversuche sind. Welche waren das und warum waren Sie damit nicht (oder nur unzureichend) erfolgreich?

  • Leitfrage: Was könnten Sie durch Ihr Verhalten, das die besagten Probleme bedingt, versucht haben zu erreichen?
  • Diese „Lösungsversuche“ haben bislang nicht zum gewünschten Ziel geführt, weil…

Es ist meist einfacher etwas zu erreichen oder voranzukommen, wenn man weiß, was man wirklich will!

Schritt 7: Einsichten und Entwicklungsaufgaben

Anschließend empfehle ich, die bis hierher gewonnen Einsichten in Kürze schriftlich zusammenzufassen.

Der letzte Schritt ist aber wohl am wichtigsten: Leiten Sie daraus nun Ihre persönlichen Entwicklungsaufgaben ab, entwickeln Sie dann einen konkreten Plan und handeln Sie entsprechend!

Vielleicht tauchen jetzt noch Fragen auf, mit denen Sie sich künftig beschäftigen wollen? Auch diese sollten Sie sich notieren, damit sie nicht in Vergessenheit geraten.

Persönliches Fazit

Obwohl ich mich eigentlich für sehr reflektiert halte, habe ich durch die Arbeit mit dieser Methode etwas über mich herausgefunden, das mich wirklich überrascht hat! So bin ich zum Beispiel einer fundamentalen (und äußerst dysfunktionalen) Grundannahme auf die Schliche gekommen, die mir wohl im Laufe meiner Kindheit eingeschärft wurde. Dadurch wurde es mir (endlich) möglich, sie gezielt zu verändern bzw. aufzulösen. Wer so etwas schon einmal erlebt hat, weiß sicher, was das bedeutet…

Da mir bewusst ist, dass die Ergebnisse, die mit dieser Vorgehensweise erzielt werden, nicht immer so spektakulär sind, wie sie es in meinem Fall waren, möchte ich hier keine falschen Erwartungen wecken. Eventuell werden lediglich Dinge offensichtlich, die Ihnen ohnehin schon klar waren. Wahrscheinlich hängt das aber davon ab, wie gut es Ihrem Gesprächspartner gelingt, Sie bei der Hinterfragung Ihrer „Baustellen“ zu unterstützen? Vielleicht sollten Sie es also wenigstens einmal ausprobieren, sich Ihr jetziges Leben auf diese Weise anzuschauen? Es könnte ja sein, dass auch Sie von dem, was Sie dann erkennen, (wenigstens ein klein wenig) überrascht sind.

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Psychotherapeutische Selbsterfahrung als Coach?

Ein – wie ich finde – ganz wesentlicher Bestandteil der Ausbildung zum Psychologischen Psychotherapeuten ist es, sich selbst einer Psychotherapie zu unterziehen. Zumindest aber gehört es dazu, sich intensiv mit der eigenen Persönlichkeit zu beschäftigen. Dafür gibt es genügend gute Gründe. Im Ärzteblatt (PP 14, Ausgabe März 2015, Seite 122) heißt es bspw.: „Selbsterfahrung soll durch die systematische Auseinandersetzung mit dem eigenen Erleben und Verhalten die therapeutische Kompetenz der Ausbildungsteilnehmer fördern. Diese Auseinandersetzung geschieht durch die Bewusstmachung und Auflösung „unbewusster oder verdrängter oder dem angestrebten Beruf nicht angemessener Seiten der eigenen Person, des eigenen Selbst“ […] Neben dem Erkennen eigener „blinder Flecken“ soll die psychotherapeutische Beziehungs- und Interaktionskompetenz durch den Erwerb und die Kultivierung therapieförderlicher Selbstanteile und Ressourcen gestärkt werden.“ 1

Auch in den gängigen Weiterbildungen zum Coach, Psychologischen Berater oder Heilpraktiker für Psychotherapie wird die aktive Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit in der Regel gefordert. Hier geht es allerdings in erster Linie darum, den Absolventen persönliche Erfahrungen mit jenen Methoden zu ermöglichen, die im Rahmen dieser Fortbildungen vermittelt werden. Ziel dabei ist es, herauszufinden, welche Methoden zu einem passen und deren Wirksamkeit einmal selbst zu erfahren. Das ist zwar sinnvoll, allerdings sollte sich m. E. auch jeder, der mit Techniken aus dem psychotherapeutischen Kontext arbeitet, die Zeit für eine professionell begleitete Selbstexploration nehmen. Ich tue das jedenfalls bereits seit fünf Jahren und möchte mal behaupten, dass sich das lohnt.

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Vor zwei Wochen hatte ich jedenfalls ein Gespräch mit meinem Therapeuten, in dem er etwas äußerte, was eine so hohe Bedeutsamkeit hatte, dass ich seitdem nicht aufhören kann, mich gedanklich immer wieder damit zu beschäftigen. Eine derartig erhellende Selbsterkenntnis hatte ich jedenfalls seit meiner Pubertät nicht mehr.

Kurzum: Wir sprachen (abermals) darüber, wie schwer es mir fällt, persönliche oder berufliche Ziele zu formulieren. Dieses Phänomen – ich nenne es der Einfachheit halber mal „Orientierungslosigkeit“ – begleitet mich seitdem ich vor der Aufgabe stehe, wichtige Entscheidungen – seien es berufliche oder private – eigenständig treffen zu müssen. Irgendwie ging das zwar immer, allerdings hatte ich dabei meist das Gefühl, keinen adäquaten „Kompass“ zu haben.

Schon während meines Studiums war ich vor allem an jenen Themen interessiert, die sich mit den motivationalen Aspekten der Persönlichkeit beschäftigten. Wahrscheinlich habe ich nach einem Erklärungsmodell gesucht, das mir dabei hilft, mich selbst besser zu verstehen? Richtig gelungen ist mir das auf diesem Wege nicht. Die Modelle, die ich damals kennengelernt habe, waren in diesem speziellen Zusammenhang allesamt unzureichend. Selbst das Konstrukt der „persönlichen Bestrebungen“ von Robert Emmons, für das ich mich anfänglich begeisterte (und über das ich meine Diplomarbeit geschrieben habe), führte mich (vielleicht aufgrund der fragwürdigen Methodik) in eine Sackgasse. Alles das, was ich anschließend über Bindungstheorien, die Theory of Mind, das implizite Selbstwertgefühl etc. gelesen habe, hat mir auch nicht wirklich weitergeholfen…

Seit jeher gibt es also etwas in meinem Leben, das viele Fragen aufgeworfen und mich immer wieder in Konflikte geführt hat, die ich dann mit mir selbst austragen musste. Obwohl ich schon früh versucht habe, mir zu erklären, warum mich ausgerechnet dieses Thema so sehr beschäftigt bzw. warum es eine so große Bedeutung für mich hat, konnte ich darauf in den vielen Jahren keine passende Antwort finden. Jetzt weiß ich, dass die meisten der Probleme, mit denen ich es im Laufe meines Lebens zu tun hatte, im Grunde genommen unbeholfene Versuche waren, frühkindliche Bedürfnisse zu befriedigen, für die ich lange Zeit keine Worte fand. Nun glaube ich, sie benennen zu können. Das, was mich angetrieben hat, ist allerdings so grotesk, dass man eigentlich nur noch mit dem Kopf schütteln könnte.

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Folgendes Zitat ist mir in diesem Zusammenhang wieder eingefallen: „Nichts stimuliert uns so sehr wie der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung, das Erleben positiver Zuwendung und die Erfahrung von Liebe. Kern aller Motivation ist es also aus neurobiologischer Sicht, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung zu finden oder zu geben.“ Prof. Dr. Joachim Bauer

Es ist nicht mein Wunsch, Ihnen die Einzelheiten und Zusammenhänge so zu erklären, dass Sie sie im Detail verstehen können. Zudem denke ich auch nicht, dass es in ihrem Sinne wäre, wenn ich das täte. Da ich schon seit einigen Jahren mit einem Therapeuten, der tiefenpsychologisch arbeitet, darüber spreche, wäre jeder Versuch, das jetzt in wenige Zeilen zu verpacken, wahrscheinlich kaum hilfreich. Mir hat es jedoch noch einmal sehr deutlich vor Augen geführt, wie schwierig und schmerzhaft es auch für Psychologen sein kann, sich mit der eigenen Persönlichkeit auseinanderzusetzen. Aber warum sollte das Studium einen Unterschied machen? Wie bei allen Menschen finden sich auch bei uns dysfunktionale oder maladaptive Erlebens- und Verhaltensweisen, die in die Beziehungen zu unseren Klienten oder Patienten hineinwirken können 2. Von daher halte ich es für unabdingbar, sich bewusst mit ihnen auseinanderzusetzen, damit sie kommunizierbar und korrigierbar werden.

Die Methode der Selbstreflexion ist – für sich allein genommen – kein geeigneter Ersatz! Hierbei gelingt es in der Regel lediglich, über das nachzudenken, was man ohnehin schon über sich weiß. Dabei kann es zwar auch zu einem Erkenntniszugewinn kommen, die wirkliche emotionale Bedeutung des Betrachteten zu erfassen, ist jedoch nicht ganz so einfach. Deshalb sollte ihr ein Erfahrungsprozess vorausgehen, der das emotionale Erleben beinhaltet und somit das Risiko vermindert, im Intellektuellen und Rationalen hängenzubleiben. Wie sich dieser Unterschied anfühlt, habe ich in den vergangenen Wochen jedenfalls in aller Deutlichkeit zu spüren bekommen. Natürlich ist es äußerst unbehaglich, sich seiner eigenen – wie auch immer gearteten – „Bedürftigkeit“ bewusst zu werden und nach Möglichkeiten zu suchen, adäquat mit ihr umzugehen. Erhellend ist es aber allemal!

Als Trainer und Coach werde ich immer wieder mit Themen konfrontiert, die auch in der Psychotherapie eine zentrale Rolle spielen können. Von daher fühle ich mich dazu verpflichtet, mich mit den entsprechenden Fragestellungen im Rahmen einer therapeutischen Selbsterfahrung auch selbst auseinanderzusetzen. Darüber, inwieweit das zwingend erforderlich sein sollte, kann man zwar gewiss streiten, meine eigenen Erfahrungen zeigen mir allerdings, dass es eigentlich unverantwortlich wäre, es nicht zu tun.

Diskussion des Artikels

In der Gruppe „Psychologie“ bei Facebook habe ich übrigens die Rückmeldung erhalten, dass es wohl in vielen Instituten nur eine Gruppenselbsterfahrung gibt, was sich vom Setting her von einer Psychotherapie erheblich unterscheidet. Die (groben) Themenfelder und Methoden, mit denen in den Selbsterfahrungswochenenden gearbeitet wird, stehen dabei i.d.R. fest, werden also oftmals nicht flexibel an den Bedarf einzelner TeilnehmerInnen angepasst. Fokussiert werden hierbei die Auswirkungen eigener psychischer Zustände auf das therapeutische Arbeiten. Je nach Organisation der Selbsterfahrung komme noch hinzu, dass der „therapeutische“ Kontakt zu Selbsterfahrungsanleitern teilweise recht gering sei und sich die Hauptarbeit mit (wechselnden) Ausbildern abspiele, wodurch interpersonell völlig andere Prozesse zum Tragen kommen als in der Psychotherapie.

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Fußnoten:

  • 1 https://www.aerzteblatt.de/archiv/168734/Selbsterfahrung-und-Psychotherapie-Bewusstheit-ueber-subjektive-Realitaetserfahrung
  • 2 Sulz, S. K. D. (2007). Supervision, Intervision und Intravision in Praxis, Klinik, Ambulanz und Ausbildung. München: CIP-Medien

Achtsamkeit to go?!

„Eine chronische physiologische Aktivierung kann verschiedene Organsysteme schädigen. Die stärksten Auswirkungen haben chronische Stressbelastungen auf die psychische Gesundheit und das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen, aber auch Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, des Stoffwechsels und des Immunsystems werden begünstigt.“ 1 Wenn man es schafft, sich selbst zu beruhigen oder von vornherein gelassen zu bleiben, ist das Risiko, ernsthaft zu erkranken, deutlich geringer. Die Lebensqualität verbessert sich und das allgemeine Wohlbefinden wird gesteigert. So weit, so gut …

Vor Kurzem habe ich mich deshalb entschlossen, im Rahmen meiner Seminare hin und wieder auch mal über das Konzept der Achtsamkeit zu sprechen. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass sich zwar die wesentlichen Aspekte gut erklären lassen, es aber sehr schwierig ist, Menschen dazu zu bewegen, entsprechende Übungen in ihren Alltag zu integrieren. Hinzu kommt, dass ich es immer wieder, obwohl ich seit einigen Jahren regelmäßig meditiere (auf eine ganz eigene Weise), als eine besondere Herausforderung empfinde, in einem Training zu erläutern, was das mit mir macht oder wie man sich das, was ich da täglich tue, genau vorstellen kann. Bislang hatte ich zwar stets das Glück, dass in jeder Gruppe ein oder zwei TeilnehmerInnen waren, die mich in diesem Bemühen mit eigenen Erfahrungsberichten unterstützten, trotzdem blieb mir das Gefühl, dass sich bestehende Vorbehalte oder Berührungsängste auch dadurch nicht immer ausräumen ließen…

Wird also lediglich etwas, das eigentlich ganz natürlich ist, „durch Praxis gefestigt“? Warum sollte man es denn überhaupt festigen müssen, wenn es doch „ganz natürlich“ ist? Und was geschieht mit jenen Menschen, die es tun? Ist das, was sie dabei erleben, nicht sehr individuell?

Sei achtsam!

Das achtwöchige Meditationsprogramm MBSR (Mindfulness-based Stress Reduction) von Jon Kabat-Zinn ist zwar bestens erforscht. Ein solches Training wirkt unspezifisch auf den psychosomatischen Gesamt-Gesundheitszustand. So konnten in klinischen Studien positive Wirkungen der MBSR-Kurse bei der Behandlung von chronischen Schmerzzuständen, häufigen Infektionskrankheiten, Ängsten oder Panikattacken, Depressionen, Hauterkrankungen, Schlafstörungen, Kopfschmerzen und Migräne, Magenproblemen und dem Burnout-Syndrom nachgewiesen werden. Dennoch bleibt die Frage offen, wie man die Kernbotschaften in einem ein- bis zweitägigen Seminar so vermittelt, dass die TeilnehmerInnen einen praktischen Nutzen für sich daraus ziehen können? Die meisten Achtsamkeitsübungen 2, wirken m. E. für sich genommen ein wenig unsinnig, solange sie nicht in ein stimmiges Konzept eingebunden sind bzw. mit einer entsprechenden Haltung praktiziert werden.

Des Weiteren könnte das Achtsamkeitskonzept zu der Annahme verleiten, dass es „nur“ von der inneren Einstellung abhänge, inwieweit potenzielle Stressoren die Gesundheit beeinträchtigen: Wer achtsam ist, ist auch resilient. Mit der Aufforderung „Sei achtsam!“ wird man dem Anliegen des ursprünglichen Konzepts m. E. allerdings nicht gerecht, da sie leicht dazu verführt, in der Meditation ein Instrument zu sehen, das der Selbstoptimierung dient.

Vor einigen Wochen habe ich ein Interview mit Tania Singer 3 gelesen, in dem sie über das ReSource-Projekt sprach: In dieser umfassenden Studie wurde die Wirksamkeit verschiedener Achtsamkeitsmeditationen differenziert untersucht. Hierzu wurden drei Module entwickelt: Das erste („Präsenz“) zielt auf Achtsamkeit, das zweite („Affekt“) auf sozio-emotionale Kompetenzen wie Mitgefühl, Dankbarkeit und den Umgang mit schwierigen Emotionen, das dritte („Perspektive“) auf die sozio-kognitiven Fähigkeiten, sich in andere hineinzudenken. In diesem Zusammenhang wurde auf das kostenlose E-Book „Mitgefühl“ 4 von Tania Singer und Matthias Bolz (Hrsg.) aufmerksam gemacht, in dem sich u. a. eine schöne Anleitung zu einem Trainingsprogramm für Mitgefühl findet: Das „Mindful Self-Compassion“-Training von Christopher Germer und Kristin Neff.

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Darin wird bspw. erläutert, dass Achtsamkeit das „akzeptierende Gewahrsein der gegenwärtigen Erfahrung“ sei, wir es allerdings gewohnt sind, den Großteil unseres Lebens damit zu verbringen, uns mit Problemen zu beschäftigen, „die in der Vergangenheit aufgetreten sind oder in Zukunft auftreten könnten – wobei es um Bedauern oder Sichsorgen geht.“ Obwohl das vielleicht eine gute Evolutionsstrategie war, die unserem Überleben diente, ist diese Strategie kein Rezept zum Glücklichsein, da sie Widerstand und somit Leid hervorruft. Je stärker wir also das, was in unserer Erfahrung geschieht, bekämpfen („Das darf nicht passieren!!!“), umso stärker leiden wir. Die Formel lautet: Leiden = Schmerz x Widerstand.

Hier fängt es an, paradox zu werden: „Wenn man [das] Selbstmitgefühlstraining [lediglich] dazu verwendet, die Erfahrung des gegenwärtigen Augenblicks zu manipulieren, wird es unvermeidlich fehlschlagen. Denn das ist nichts anderes als eine subtile Form des Widerstandes. Wenn wir aber freundlich zu uns selbst sind, wie wir es beispielsweise zu einem kranken Kind sind – einfach deshalb, weil wir uns schlecht fühlen – dann entsteht als unvermeidlicher Nebeneffekt tiefe Erleichterung.“ Dieses Prinzip gilt auch dann, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht: „Im Umgang mit einem Menschen, der wirklich verletzend ist, sollte sich der Großteil unserer Aufmerksamkeit dem Selbstmitgefühl für den empathischen Schmerz widmen, den wir erleben. So bleibt unser Herz offen und verfügbar.“ Dieser Prozess trage folglich zu einer subtilen Umkehr unserer instinktiven Tendenz bei, emotionalen Schmerz zu vermeiden oder Widerstand dagegen zu leisten. „Wenn wir realisieren, dass Schmerzen im Leben unvermeidbar sind und eine sanfte Reaktion darauf die gesündeste Reaktion ist, die letztendlich zu langfristigem Glück führt, bewegen wir uns in Richtung „wahrer Annahme“.“ Sollte man sich folglich bspw. die Boshaftigkeit seiner Mitmenschen also einfach gefallen lassen und anstatt dem Impuls nachzugeben, sich dagegen zu wehren, lieber seinem Selbstmitgefühl widmen? Entspricht eine solche Sichtweise tatsächlich unseren Erfahrungen? Wo bleibt da noch Raum für das, was man Selbstermächtigung bzw. -behauptung nennt? Oder müsste man, um das wirklich zu verstehen und umsetzen zu können, ein Buddhist sein oder wenigstens jemand, der sich mit dem Buddhismus verbunden fühlt? Diese Fragen führten in meinen Seminaren zu interessanten Diskussionen.

„Der beste Aussichtsturm des Lebens ist die Gelassenheit.“ Ernst Ferstl

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Bei Wikipedia 5 kann man nachlesen, dass „die Übungen der achtsamen Körperwahrnehmung […] aus köpertherapeutischen und körperpsychotherapeutischen Methoden abgeleitet [wurden]; Yoga steht in der hinduistischen Tradition, die Sitzmeditation und Gehmeditation sind der buddhistischen Meditationspraxis […] entliehen. Bei allen Übungen steht im Vordergrund das nicht-wertende Annehmen dessen, was gerade im Augenblick wahrnehmbar ist.“ Obwohl diese Grundaussage simpel ist, stellte sich mir die Frage, wie ich es als Trainer an einem einzigen Tag schaffen kann, den TeilnehmerInnen meiner Seminare durch das Konzept der Achtsamkeit zu mehr Gelassenheit zu verhelfen? Die folgenden drei Schritte erschienen mir sinnvoll:

1. Heranführen / Neugier wecken

Vorbilder inspirieren! Die Moderatorin der „Sternstunde Philosophie“ leitete das Interview mit Jon Kabat-Zinn 6 in der Sendung vom 14.02.2016 in etwa wie folgt ein: „[…] Arianna Huffington tut es. Meg Ryan und Angelina Jolie ebenfalls. Auch Steve Jobs soll darauf geschworen haben.“ Wenn Prominente auf das Konzept der Achtsamkeit schwören, wäre das für Sie nicht allein schon Grund genug dafür, es selbst auszuprobieren? Nein? Würde es Sie vielleicht eher überzeugen, wenn man Ihnen etwas über die vielen wissenschaftlichen Studien erzählt, wie bspw. jenen aus dem Bereich der Epigenetik, die inzwischen zeigen, dass Meditation sogar die Genexpression beeinflusst? Dann wären wir aber schon beim 2. Punkt …

2. Wissen vermitteln

Informationen findet man im Internet zuhauf. Bei YouTube kann man sich z. B. mit der gekürzten Fassung des Hörbuchs „Im Alltag Ruhe finden“ 7 von Jon Kabat-Zinn umfassend informieren. Mir hat das jedenfalls sehr geholfen, eine gute Einführung zu formulieren!

3. Erfahrungen ermöglichen

Dieser Punkt ist m. E. am problematischsten. Wird Ihnen ein Konzept vorgestellt und anschließend die Möglichkeit gegeben, es selbst im Rahmen einer Übung auszuprobieren, hängt es voraussichtlich davon ab, welche Erfahrungen Sie in diesem Moment machen, ob Sie dazu geneigt sind, sich zukünftig damit zu beschäftigen oder entsprechende Übungen sogar in Ihren Alltag zu integrieren. Sind Sie allerdings nicht sofort überzeugt, werden Sie vermutlich keinen weiteren Gedanken daran verschwenden. Folglich kommt es also darauf an, wie gut es Ihnen gelingt, sich auf die Übung einzulassen, bzw. wie gut es einem Trainer oder einer Trainerin gelingt, Sie auf die Methode einzustimmen, Sie anschließend anzuleiten und zu begleiten, während Sie diese ausprobieren. Darin liegt m. E. die größte Herausforderung!

Nun, manchmal sind es wohl gerade die „einfachen“ Dinge, die schwer zu vermitteln sind. Wie dem auch sei… Seien Sie bloß achtsam! 😉

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Fußnoten:

Burnout-Prävention, quo vadis?

Haben Sie schon einmal an einem Seminar teilgenommen, in dem Ihnen Techniken vermittelt wurden, die Ihnen dabei helfen sollten, psychisch gesund zu bleiben? Mich würde interessieren, welche Erfahrungen Sie damit gemacht haben?

Gibt man bei Google oder einer anderen Suchmaschine „Burnout-Prävention“ ein, werden einem unüberschaubar viele Angebote für Seminare und Workshops angezeigt, in denen sich dieses Themas auf zum Teil ganz unterschiedliche Weise angenommen wird. Abhängig von der fachlichen Ausrichtung bzw. den Vorlieben oder Überzeugungen der jeweiligen Anbieter wird bspw. mit klassischen psychotherapeutischen Verfahren (Kognitive Verhaltenstherapie, Transaktionsanalyse), mit Yoga, Achtsamkeit oder Hypnose (diese Auflistung ließe sich noch um etliche Methoden erweitern) gearbeitet. Damit bedienen sie das Bedürfnis der Menschen und der Unternehmen, eine (oder vielleicht sogar DIE ultimative) Methode zu finden, mit der sich die Resilienz stärken lässt.

Auch die Gesetzgebung hat diesen Trend erkannt und aufgegriffen: Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz (z. B. Stress, Monotonie, psychische Ermüdung und Sättigung) im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG enthalten. Um der Fürsorgepflicht nachzukommen, ist es seither also vorgeschrieben, die eigenen Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen danach zu fragen, was ihnen Stress macht und wie sie sich vorstellen können, diesen zu reduzieren, ohne fiminimale Veränderungen eine große Erleichterung bewirken. Aber insbesondere in kleineren oder mittelständigen Betrieben, wo die Anonymität von Befragungen nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, – ist es fraglich, ob Mitarbeiter tatsächlich offen zugeben würden, inwieweit sie die täglichen Anforderungen ihrer Tätigkeit beanspruchen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits am Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es sehr typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. Konzentrationsstörungen oder vermehrten Alkoholkonsum) zu verbergen, zu beschönigen oder auszublenden. Erst wenn das nicht mehr funktioniert, das Kind also bereits in den Brunnen gefallen ist, wird ggf. ein Arzt konsultiert und vielleicht von „Burnout“ gesprochen.

Manfred Evertz

Der Begriff „Burnout“ taucht zwar bereits seit 1974 in der Literatur auf, bis heute gibt es aber keine einheitliche Definition. Ein Grund dafür ist es, dass die Symptome sehr vielfältig sein können. Eine vollständige Auflistung aus dem Jahr 1989 enthielt jedenfalls 130 unterschiedliche Anzeichen. Zusammenfassend kann man aber von drei Kernsymptomen sprechen: Emotionale Erschöpfung, subjektiver Leistungsabfall sowie Dehumanisierung (d.h. negative bis aggressive Einstellungen zu Mitmenschen, insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Kollegen). Burnout ist ein krisenhafter Prozess, der nicht von einem Tag auf den anderen ausbricht, und im Kern ein emotionales Phänomen, das gleichwohl Körper und Geist in Mitleidenschaft ziehen kann. Dieser kann zu völliger Arbeitsunfähigkeit – bis hin zum Suizid – führen und erhebliche volkswirtschaftliche Kosten verursachen. Ein besonders hohes Risiko besteht vor allem dann, wenn Menschen ihre Ziele zu ernst nehmen und ihre Selbstachtung im übertriebenen Maße davon abhäng machen. Das führt leicht zu einem sogenannten Stress II. Ordnung und folglich zu Beeiträchtigungen der Gesundheit.

Nach Prof. Dr. Matthias Burisch (1) vollzieht sich ein solcher Prozess in der Regel wie folgt:

  • Phase 1: Anfangsphase (überhöhter Energieeinsatz, Erschöpfung)
  • Phase 2: Reduziertes Engagement (für Kunden, Kollege bzw. Menschen) und/oder innere Kündigung
  • Phase 3: Emotionale Reaktionen & Schuldzuweisungen (Niedergeschlagenheit, erhöhte Reizbarkeit)
  • Phase 4: Abbau (der geistigen Leistungsfähigkeit, von Motivaton und Kreativität sowie des differenzierten Denkens)
  • Phase 5: Verflachung (des emotionalen Lebens bzw. innere Leere, des sozialen & geistigen Lebens)
  • Phase 6: Körperliche Beschwerden (Herz-Kreislauf, Magen-Darm, Schmerzen, Muskelverspannungen, geschwächtes Immunsystem etc.)
  • Phase 7: Existenzielle Verzweiflung (Hoffnungslosigkeit, Suizidgedanken)

Zu beachten ist hierbei allerdings, dass sich diese Entwicklung im Einzelfall auch ganz anders gestalten kann. Häufig beobachtbare Frühwarnsymptome sind der soziale Rückzug (bei früher gut integrierten Kollegen), veränderte emotionale Reaktionsmuster (erhöhte Reizbarkeit, häufiger werdende Tränenausbrüche oder scheinbare Teilnahmslosigkeit), nachlassendes Engagement (bis hin zu allgemeinem Negativismus und Sarkasmus) sowie eine sinkende Effektivität, die sich bspw. in unnötig vielen Überstunden zeigt.

Manfred Evertz

Hinzuzufügen ist, dass sich jene Menschen, die einen Burnout erleiden, alle irgendwo in einem Kontinuum verorten lassen, das zwischen den beiden Polen (a) der reinen „Selbstverbrenner“, die sich allein aufgrund ihrer Einstellungen in eine stetige Überforderung begeben, und (b) derjenigen liegt, die ausschließlich aufgrund äußerer Umstände bzw. aufgrund der an sie gerichteten (auf Dauer zu hohen) Anforderungen oder Belstungen „ausbrennen“. Je weiter die Ursachen bei einem Betroffenern also in Richtung „Opfer der Umstände“ zu finden sind, desto mehr bietet es sich an, über eine Veränderung jener Verhältnisse nachzudenken, die zu dieser Erkrankung geführt haben. Diesen Menschen hilft es folglich kaum, lediglich an ihrer inneren Einstellung oder an ihren Bewältigungsstrategien zu arbeiten. Bei allen anderen lohnt sich aber natürlich auch ein Blick in diese Richtung…

Quelle: Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage).

Viele Tools, die sich mit dem Thema befassen, wie bspw. das Burnout-Rad, haben eine hohe Augenscheinvalidität, d.h. sie erscheinen zunächst plausibel. Im Zusammenhang damit werden zumeist Techniken, vermittelt, die zu einer Optimierung bzw. Verbesserung der Selbstregulation beitragen sollen. Neben den Techniken der Emotionsregulation, werden in der Regel Übungen zur Achtsamkeit und Akzeptanz durchgeführt sowie zahlreiche instrumentelle, mentale und regenerative Strategien zum Umgang mit Belastungen aufgezeigt.

Trotzdem: Burnout lässt sich eigentlich kaum verhindern, weil man die Betroffenen oftmals erst dann erreicht, wenn sie bereits ausgebrannt sind.

Was kann man also tun, um wirklich etwas zu bewirken? Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich nur schwerlich verändern. Warum das so schwierig ist, macht zum Beispiel Prof. Dr. Gerhard Roth (2) mittels des Vier-Ebenen-Modells deutlich, das aus der neurobiologischen Forschung stammt. Auch für eine Veränderung unserer Einstellungen bzw. Haltungen ist zumeist ein gewisser Leidensdruck erforderlich, damit wir zu der Einsicht gelangen, dass sie tatsächlich notwendig ist. Leichter fällt es uns hingegen, die Bereitschaft aufzubringen, unsere vorhandenen oder neue Kompetenzen zu entwickeln. Damit das gelingt, sollte man zunächst danach schauen, inwieweit sie bereits vorhanden sind bzw. in entsprechenden Kontexten schon zum Einsatz kommen.

Die Strategien und Fertigkeiten, die Menschen zur Bewältigung von Anforderungen sowie zur Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen befähigen, lassen sich unter dem Begriff der „Arbeitsgestaltungskompetenz“ zusammenfassen: „[Diese] kann […] definiert werden als das Wissen um die günstige Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die eine effektive Bewältigung der eigenen Arbeitsaufgaben ermöglicht, gleichzeitig die Motivation fördert und Belastungen reduziert. Die Kompetenz basiert auf Erfahrungen und schließt Fertigkeiten und Strategien ein, wie die eigene Arbeit im Kontext der spezifischen Rahmenbedingungen gestaltet werden kann. Schließlich beinhaltet die Arbeitsgestaltungskompetenz das Wissen um die Gestaltungsspielräume, die den Beschäftigten in ihrer Arbeitssituation gegeben sind. Die Arbeitsgestaltungskompetenz kann dabei von der Selbstmanagement- und Karrierekompetenz abgegrenzt werden, die ebenfalls im Kontext von zunehmend autonomen Arbeitsformen bedeutsam geworden sind, aber weniger auf die Gestaltung der konkreten Arbeitsbedingungen fokussieren. Die Selbstmanagementkompetenz reflektiert die allgemein höheren Anforderungen von Selbstregulation und Selbstführung […]. Ziel ist die eigene Leistungsfähigkeit und -bereitschaft kurz- und langfristig zu fördern, zu erhalten sowie Wohlbefinden und Balance zu ermöglichen. Entscheidend ist die umsichtige und selbstverantwortliche Steuerung im Spannungsfeld von Selbst- und Fremdbestimmung. Weitere Aspekte hierbei sind die Selbstverantwortung, -erkenntnis und -entwicklung, die konsequente Ausrichtung der Lebensgestaltung und Zeitplanung an persönlichen Werten oder die Regulierung von Gedanken. Die Karrierekompetenz hingegen […] reflektiert die immer dynamischer und unvorhersehbar werdenden Laufbahnen von Arbeitenden […]. Beschäftigte müssen dabei selbst die Verantwortung für ihre Beschäftigungsfähigkeit übernehmen und durch gezielte Strategien ihr berufliches Fortkommen sicherstellen […].“ (3)

Wie Sie sehen (und wahrscheinlich auch schon gewusst haben), sind die Anforderungen an die Fähigkeiten des Einzelnen also recht beachtlich! Schaut man nun noch genauer hin, lässt sich bspw. die Arbeitsgestaltungskompetenz abermals in drei Kompetenzbereiche aufgliedern, die sich wiederum jeweils einzeln (z. B. in Seminaren oder im Rahmen eines Coachings) gut trainieren bzw. entwickeln lassen:

Tabelle: Faktoren der Arbeitsgestaltungskompetenz

Um herauszufinden, wo die individuellen Entwicklungspotenziale tatsächlich liegen bzw. welche Kompetenzen trainiert werden müssten, um Schlimmeres zu verhindern, bedarf es allerdings einer entsprechenden Analyse.

So besagt bspw. schon das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus, das bereits in den 1960er Jahren entwickelt wurde, dass Menschen bei der Bewertung von potenziellen Stressoren stets anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (wozu auch die oben genannten Fähigkeiten zählen) überprüfen, ob sie sich diesen gewachsen fühlen. Dazu gehören neben den Kompetenzen aber eben auch ein unterstützendes soziales Netzwerk (das sich extravertierte Personen in der Regel leichter aufbauen können), Selbstwirksamkeitserwartungen und Kontrollüberzeugungen sowie ein gewisses Vertrauen in die eigenen Fertigkeiten. Damit wären wir allerdings wieder im Bereich der Persönlichkeitseigenschaften, die sich aus Sicht der Neurobiologen nur schwerlich verändern lassen.

Manfred Evertz

Gute Führung erfordert demzufolge ein sehr individuelles Vorgehen. Deshalb lohnt es sich zu fragen, was für den einzelnen Mitarbeiter konkret getan werden kann? Braucht dieser eventuell mehr (soziale) Unterstützung, eine stärkere Beteiligung an Entscheidungen, einen größeren Handlungs- bzw. Gestaltungsspielraum, ein motivierendes Ziel oder vielleicht etwas völlig anderes? Hilfreich ist es natürlich immer, auf jene Aspekte zu achten, die sich erwiesenermaßen positiv auf die psychische Gesundheit auswirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Sinnhaftigkeit, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit. Was für den einen Mitarbeiter wichtig ist, kann für einen anderen nebensächlich sein. Deshalb sind standardisierte Verfahren in diesem Zusammenhang m. E. bestenfalls (mehr oder weniger) sinnvolle Heuristiken.

Warum so viele Maßnahmen, die der Burnout-Prävention dienen sollen, nicht immer zu den gewünschten Effekten führen, sollte also nicht sonderlich überraschen. Für sogenannte Resilienz-Trainings gilt dasselbe. Auch die Techniken der Positiven Psychologie kommen schnell an ihre Grenzen, wenn es bspw. darum geht, notorischen Pessimisten eine optimistische Grundhaltung vermitteln zu wollen.

Burnout-Prävention wird m. E. nur dann funktionieren können, wenn man sich intensiv mit der Persönlichkeit seines Gegenübers UND den jeweiligen Arbeitsbedingungen befasst, also Verhaltens- und Verhältnisprävention miteinander verbindet, individuelle Strategien erarbeitet und die konkrete Umsetzung im Alltag gewährleistet:

  1. Analyse der belastenden Situationen sowie der dysfunktionalen Bewertungs-, Reaktions- und Verhaltensmuster
  2. Aufdecken von Entwicklungs- bzw. Veränderungspotenzialen
  3. Kompetenzentwicklung und/oder gesundheitsförderliche Anpassung der Rahmenbedingungen
  4. Stabilisierung des Erlernten sowie eine stetige Evaluation und ggf. Anpassung der vorgenommenen Veränderungen in der Arbeitsplatz- bzw. Aufgabengestaltung

Schauen Sie bei der Auswahl entsprechender Angebote also möglichst genau hin. Ansonsten haben Sie oder Ihre Mitarbeiter zwar vielleicht einen spannenden Seminartag, aber kaum etwas erreicht oder gelernt, das wirklich vorm Ausbrennen schützt.

PS: Wenn Sie sich aus persönlichen Gründen mit diesem Thema befassen wollen oder müssen, empfehle ich Ihnen die Lektüre des Buches „Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle“ (4). Darin finden Sie viele wertvolle Tipps und Erläuterungen, die Ihnen helfen können, entsprechende Warnzeichen rechtzeitig zu erkennen und sich ggf. vor einer ernsthaften Erkrankung zu schützen.

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Literatur:

  1. Burisch, Matthias (2014). Das Burnout-Syndrom (5. Auflage). Springer Verlag.
  2. Roth, Gerhard & Ryba, Alica (2016). Coaching, Beratung und Gehirn: Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte. Klett-Cotta.
  3. Dettmers, Jan & Clauß, Elisa (2017). Konzepte und Perspektiven auf Gestaltungskompetenz. In: Janneck, Monique & Hoppe, Annekatrin (Hrsg). Gestaltungskompetenzen für gesundes Arbeiten: Arbeitsgestaltung im Zeitalter der Digitalisierung (Kompetenzmanagement in Organisationen). Springer Verlag.
  4. Burisch, Matthias (2015). Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle. Springer-Verlag.
  5. Bilder: Manfred Evertz, www.manfred-evertz-art.com

„Warum fragt mich denn niemand, wie es mir geht?“

Was kann man als Führungskraft tun, wenn Mitarbeiter plötzlich stark verändert wirken, verhaltensauffällig werden oder ganz offensichtlich psychisch erkrankt sind? Wie spricht man das an?

Über psychische Erkrankungen, die laut diverser Statistiken einen beachtlichen Anteil der Krankmeldungen und zahlreiche Frühverrentungen bedingen, wird in den Medien bereits seit einigen Jahren umfassend berichtet. Obwohl es sehr wahrscheinlich ist, dass sich die numerische Zunahme der F-Diagnosen dadurch erklären lässt, dass sowohl die diagnostische Kompetenz der Ärzte in diesem Bereich wie auch die Bereitschaft der Betroffenen, entsprechende Symptome anzuerkennen und sich Hilfe zu suchen, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben, wird seither in den Unternehmen verstärkt diskutiert, wie man mit dieser Entwicklung umgehen sollte.

Die Arbeit ist natürlich nicht der einzige Grund, warum so viele Menschen psychisch erkranken, zumal immer auch individuelle Faktoren (wie z. B. die Resilienz) maßgeblich dafür sind, wie gut bspw. der Umgang mit beruflichen Belastungen gelingt, dennoch kommt man nicht umhin, sich mit ihren Rahmenbedingungen zu befassen. Mit Gefährdungsbeurteilungen, die auch psychische Belastungsfaktoren erfassen, und einem betrieblichen Gesundheitsmanagement wird sich in vielen Unternehmen redlich darum bemüht, diese dramatische Entwicklung zu stoppen. Auch Führungskräfte sind im zunehmenden Maße sensibilisiert und werden verstärkt darin geschult, auf die psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Gewisse Berührungsängste sind hierbei allerdings gang und gäbe …

Bei körperlichen Beschwerden sind die meisten Menschen schnell bereit, zum Arzt zu gehen und darüber zu sprechen. Anders ist es z. B. bei Ängsten oder Depressionen. Dabei ist es auch bei psychischen Problemen durchaus sinnvoll, zügig zu handeln und sich gegebenenfalls professionell helfen zu lassen. Oftmals sind es bereits kleine Veränderungen im privaten oder beruflichen Bereich oder der inneren Einstellung, die die Betroffenen vor einer schwerwiegenderen Erkrankung bewahren können. Denkt man aber als Führungskraft oder Unternehmer daran, dass die eigenen Mitarbeiter psychische Störungen entwickeln könnten, entsteht leicht ein Gefühl der Verunsicherung und Hilflosigkeit. Verbunden damit sind nämlich oftmals lange Ausfallzeiten, die in der Regel zu einer Mehrbelastung der verbleibenden Kollegen führen, sowie ggf. ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden.

Manfred Evertz

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, für die man verantwortlich ist, irgendwann einmal betroffen sein könnten, ist relativ hoch. Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte scheinbar davor, das Thema aktiv anzugehen und im Zweifelsfall ein Gespräch anzubieten. Eventuell könnte ja plötzlich die Frage aufgeworfen werden, ob sie selbst etwas falsch gemacht haben? Zudem fällt es wohl nicht immer leicht, einen Menschen, mit denen man ja eigentlich „nur“ zusammenarbeitet, auf persönliche Themen anzusprechen. Aber auch viele Betroffene halten sich am Arbeitsplatz bedeckt, da sie Angst davor haben, sich durch einen offenen Umgang mit ihren psychischen Problemen ins berufliche Abseits zu manövrieren.

Trotzdem sind Führungskräfte – im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht – aufgefordert, Probleme frühzeitig offen zu kommunizieren, Auffälligkeiten, die auf psychische Erkrankungen hindeuten könnten, anzusprechen, dabei ihre Erwartungen klar zu formulieren und ggf. Unterstützung anzubieten. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung, ob bzw. inwieweit Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, sind dabei von großer Bedeutung. Der Führungskraft nun aber abzuverlangen, therapeutisch zu intervenieren, ist allerdings falsch. Das gehört schließlich nicht zu ihren Aufgaben! Sind die Symptome einer psychischen Erkrankung bereits stark ausgeprägt bzw. offensichtlich, ist deshalb eine Psychotherapie zu empfehlen. Andernfalls helfen auch übertriebene Schonung oder Fürsorge nicht – weder dem Mitarbeiter noch dem Unternehmen.

In Seminaren werde ich oft danach gefragt, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Dabei scheint man davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ kann dazu verleiten, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer herablassend wirkenden Haltung zu begegnen, die leicht den Eindruck erweckt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit wehrten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren. Ihrer Ansicht nach besteht (sogar) die Aufgabe eines Therapeuten vor allem darin, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben, um Klienten dabei zu unterstützen, selbst einen Weg zu finden, sich aus ihren Verstrickungen zu befreien und die damit verbundenen Probleme eigenständig zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder war für sie deshalb eher nebensächlich.

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Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener (zu sehr) mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Trotzdem ist es aber wichtig, achtsam zu sein bzw. genau hinzusehen, Veränderungen wahrzunehmen (auf vier Ebenen: Veränderungen im Leistungs- oder Sozialverhalten, der Stimmung oder bei maßgeblichen Auffälligkeiten des äußeren Erscheinungsbildes) und den betreffenden Mitarbeiter auf diese Beobachtungen anzusprechen sowie ggf. konkrete Hilfe anzubieten. Die Befürchtung, sich dabei falsch oder grenzüberschreitend zu verhalten, ist allerdings noch immer recht verbreitet. Kommt man also an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das auffällige Verhalten zu sprechen und mittels gezielter Fragen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen voraus. Ist das nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

Doch wie führt man nun ein solches Gespräch? Vor einiger Zeit hatte die Barmer GEK zusammen mit dem Dachverband Gemeindepsychiatrie e. V. ein pdf-Dokument mit dem Titel „Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte“ herausgebracht, in dem sehr gute Tipps zur Gesprächsführung zu finden waren. Leider ist das betreffende pdf-Dokument online zurzeit nicht verfügbar. Die darin vorgestellte Vorgehensweise bzw. die Abfolge der einzelnen Schritte, die ich im Folgenden zusammengefasst habe, halte ich jedenfalls für eine wunderbare Heuristik. Vielleicht finden Sie darin ja auch den ein oder anderen Aspekt, der Ihnen nützlich erscheint?

Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

I. Eröffnungsphase

→ Anlass nennen:

  • Sprechen Sie kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen. Beschreiben Sie diese Veränderungen jetzt aber noch nicht.

→ Ziele nennen:

  • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
  • Sie wollen klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen. Sollte dies der Fall sein, geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden und die Belastungen abzustellen oder zu minimieren.

II. Dialogphase der Klärung

→ Beschreibung:

  • Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind.
  • Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung.
  • Zeigen Sie ggf. auf, welche Konsequenzen das veränderte Verhalten für den betrieblichenAlltag hat.

→ Offene Fragen zur Selbstwahrnehmung, zu den Ursachen und Hintergründen:

  • Wie erleben Sie die Veränderung?
  • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
  • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
  • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
  • Können Sie mir sagen, was die Gründe für diese Veränderungen sein könnten?

III. Phase der Lösungsfindung und Vereinbarungen

a) Eine Verhaltenskorrektur ist (noch) nicht zwingend erforderlich.

→ Ermutigung:

  • Wenn keine betrieblichen Bedingungen erkennbar sind, ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Veränderungen im Erleben und Verhalten können auch körperliche Ursachen haben. Dies gilt es ggf. möglichst früh zu erkennen, um die Heilungschancen zu verbessern.
  • Kommen Probleme aus dem Privatleben des Mitarbeiters zur Sprache, sollten Sie entweder auf entsprechend spezialisierte Beratungsstellen hinweisen und/oder gemeinsam überlegen, wie damit so umgegangen werden kann, dass die Arbeitsqualität (auch künftig) nicht darunter leidet.

→ Problemlösung bei Ursachen im betrieblichen Zusammenhang:

  • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben? Was muss getan werden, damit Sie Ihre Arbeit weiterhin gut ausführen können?
  • Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? Wie ließe sich Ihre Arbeitsbelastung verringern? Gibt es organisatorische oder technische Möglichkeiten?

→ Lösungsansätze:

  • Erarbeiten Sie praktikable Vorschläge und bieten Sie Hilfestellungen an: Wie kann ich Sie unterstützen? Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?
  • Schlagen Sie ggf. Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

b) Eine Verhaltenskorrektur ist erforderlich.

→ Betonung der Zielsetzung:

  • Legen Sie präzise fest, welche Korrektur des Verhaltens Sie erwarten.
  • Sellen Sie eindeutig dar, welche Verbesserung des Leistungsniveaus Sie bis zu welchem Zeitpunkt erwarten.

→ Offene Fragen zu den Zielen:

  • Was können Sie tun, um diese Ziele zu erreichen?
  • Womit kann ich Sie unterstützen?
  • Welche Hilfe, welche Unterstützung brauchen Sie, um die Ziele zu erreichen?
  • Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer persönlichen Belastbarkeit?
  • Was kann verändert werden, um die Rahmenbedingungen für Sie günstiger zu gestalten?
  • Wie können aus Ihrer Sicht belastende Momente abgebaut werden?
  • Was hilft Ihnen, in der Situation leistungsfähig zu bleiben?
  • Gibt es etwas, das für Sie vereinfacht werden könnte?
  • Welchen Beitrag kann das Team bzw. können die Kollegen aus Ihrer Sicht leisten?
  • Möchten Sie, dass ich den Kollegen bzw. dem Team etwas Bestimmtes mitteile?
  • Welche Probleme müssten gelöst werden, damit es Ihnen besser geht?
  • Was kann für den Fall einer Zuspitzung der Krisensituation zwischen uns vereinbart werden?

→ Unterstützung:

  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter ggf. zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt oder Psychotherapeuten.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellung an (s. o.).
  • Zeigen Sie Konsequenzen auf, wenn die Hilfsangebote nicht angenommen bzw. die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden.
  • Legen Sie fest, woran Sie einen Fortschritt bemessen und in welcher Form Sie darüber eine Rückmeldung an den Mitarbeiter geben.
  • Vereinbaren Sie konkrete Schritte und Maßnahmen.

IV. Gesprächsabschluss

  • Vereinbarung eines Folgetermins
  • Positiver Ausklang

Quelle:

  • Dachverband Gemeindepsychiatrie e.V. & BARMER GEK (2014). Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz – Eine Handlungsleitlinie für Führungskräfte.

Literaturhinweis:

  • Nicole Susann Roschker (2013). Psychische Gesundheit als Tabuthema in der Arbeitswelt – Analyse der DAX 30 und Leitfaden für die Unternehmensberichterstattung. Springer Fachmedien.
  • Hier finden Sie eine Rezension.

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„Faktoren des organisationalen Glücks“ von Dr. Ricarda Rehwaldt

Mehr als nur zufriedene Beschäftigte: Welche Rolle spielt das Glück in der modernen Arbeitswelt?

Foto: Andrea Schuster Designwort

Können Menschen glücklich bei der Arbeit sein? Und wenn ja – was sind Bedingungen für Glücksempfinden am Arbeitsplatz? Diese Fragen sind hoch relevant, nicht nur für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter, sondern auch für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Wettbewerbsfähig sind Unternehmen nur dann, wenn sie engagierte, motivierte Mitarbeiter haben und sich den Dynamiken des Marktes flexibel anpassen können. Untersuchungen der DAK und des Gallup Instituts haben gezeigt, dass das psychische Befinden eines Mitarbeiters maßgeblichen Einfluss auf dessen Gesundheit, seine Motivation und somit seine Arbeitsleistung hat. Gleichzeitig ist es für Unternehmen eine große Herausforderung, kompetente Fachkräfte zu binden. Durch die günstigen Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt und den neuen Vorstellungen von Karriere der Generation Y müssen Unternehmen ihren Beschäftigten mehr bieten als nur gute Arbeitsbedingungen. Die positive Psychologie betont die Bedeutung positiver Emotionen und Glücksempfinden für prosoziales Verhalten, Gesundheit und psychisches Wohlbefinden (Lyubomirsky, King, & Diener, 2005). Aber was genau macht bei der Arbeit glücklich?

Förderliche Faktoren von Glück im wurden bisher in verschiedenen Kontexten untersucht. Dabei zeigte sich zum einen, dass Vergütung und materielle Güter nur kurzfristig auf das Glücksempfinden wirken. Zum anderen wurde deutlich das soziale Kontakte und Selbstbestimmung eine zentrale Bedeutung für das Lebensglück haben.

Im Rahmen einer Studie, die auf Glücksempfinden am Arbeitsplatz fokussiert, können drei wesentliche Faktoren identifiziert werden, die zu Glücksempfinden bei der Arbeit führen.

1. Sinnempfinden

Sinnempfinden ist die erste Bedingung für Glück bei der Arbeit. Im Gegensatz zum reinen Zweck einer Aufgabe, drückt Sinn die Intentionalität aus und weist damit über den Teilbereich einer einzelnen Aufgabe hinaus. „Sinn entsteht für Mitarbeiter durch die individuelle subjektive Einschätzung, einen unverzichtbaren Teil zu einem großen und bedeutungsvollen Ziel beizutragen, sowie eine emotionale und kognitive Stimmigkeit (Kohärenzgefühl) mit den Aufgaben, Zielen und Rahmenbedingungen ihrer Organisation (Rehwaldt, 2017).“

Passen Werte und Ziel zusammen, ist eine Identifikation mit dem Ziel möglich und Sinn kann entstehen. Die Bedeutung und der tiefere Sinn einer Handlung werden deutlich, wenn nicht nur das „Was?“ und „Wann?“, sondern auch das „Warum?“ des Ziels bekannt ist. Durch Verantwortungsübernahme und Engagement für ein gemeinsames Ziel entsteht eine Identifikation mit dem Unternehmensziel, das als sinnhaft wahrgenommen wird. Beispiele für sinnstiftende Ziele sind zum Beispiel soziales Engagement, Naturverbundenheit oder aber Generativität, also der Wunsch, etwas zur Verbesserung der Gesellschaft beizutragen. Sinn wird durch ein übergeordnetes Ziel gestiftet, und drückt nicht nur den Nutzen oder Wert des Tuns aus, sondern zeigt gleichzeitig eine Perspektive auf.

2. Selbstverwirklichung

Die zweite Bedingung für Glück im organisationalen Kontext ist Selbstverwirklichung. „Selbstverwirklichung wird empfunden, wenn unter Verwendung der persönlichen Stärken eigene Ideen umgesetzt und individuelle Potenziale weiterentwickelt werden können. Selbstverwirklichung verbindet sich dabei mit dem Gefühl der Selbstwirksamkeit (Rehwaldt, 2017).“ Selbstverwirklichung ist dann möglich, wenn eigene Ideen unter Einsatz persönlicher Talente und Fähigkeiten umgesetzt werden können.

Das Gefühl sich verwirklichen zu können, wird durch die Umsetzung persönlicher Ideen und Wünsche unterstützt, denn diese enthalten persönliche Ideale und Überzeugungen. Durch die innere Überzeugung von der Idee steigen die emotionale Bindung und das Engagement. Zudem ist Selbstverwirklichung nur möglich, wenn persönliche Stärken und Fähigkeiten zum Einsatz gebracht werden. Das Einsetzen angeborener Talente und individueller Stärken ermöglicht das Erreichen einer besonderen Leistung und die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgserlebnisses erhöht sich. So kann die eigene Erwartung übertroffen werden und ein Glücksgefühl entsteht. Das Gefühl, sich selbst verwirklichen zu können, ist zudem eng an die Vorstellung von der Wirksamkeit des eigenen Handelns gekoppelt, denn für Glück ist eigene Aktivität notwendig.

3. Gemeinschaftsgefühl

Die dritte Bedingung für Glücksempfinden im Unternehmenskontext ist das Gemeinschaftsgefühl. Gemeinschaft entsteht durch ein Zugehörigkeitsgefühl, die Interaktion und den Zusammenhalt der Mitglieder, sowie deren Ausrichtung auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel (Rehwaldt, 2017).“

Sozialer Kontakt ist eines der Grundbedürfnisse des Menschen und wirkt sich auf seine Stimmung aus. Gemeinschaft impliziert Interaktion und Kommunikation einer größeren Anzahl von Menschen, die durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind. Eine Gemeinschaft funktioniert dann, wenn die Mitglieder eigene Interessen und Wünsche zugunsten des übergeordneten Gemeinschaftsziels zurückstellen.

Um sich einer Gemeinschaft zugehörig zu fühlen, braucht es gemeinsame Werte. Durch gemeinsame Werte wird eine kognitiv-emotionale Stimmigkeit in Bezug auf Gruppennormen oder gemeinsame Ziele ermöglicht. Gemeinschaftsgefühl zeigt sich auch im gemeinsamen Arbeiten an einem übergeordneten Ziel. Etwas im Team zu erreichen und die gemeinsame Freude darüber, hat zweierlei Effekte. Zum einen wird die Freude über den erreichten Erfolg durch gegenseitiges Lob potenziert und zum anderen verstärkt sich das Zusammengehörigkeitsgefühl. Beide Faktoren, Erfolg und Gemeinschaftsgefühl, wirken sich positiv auf das Glücksempfinden aus.

Effekte für Unternehmen

Warum ist es für Führungskräfte relevant, über das Glück ihrer Mitarbeiter nachzudenken? Glück ist positiv – auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Führungskräfte benennen ausschließlich positive Effekte von Glück in Unternehmen. Dies wirft einmal mehr die Frage nach der bisher unzureichenden Umsetzung geeigneter Maßnahmen zur Steigerung des Glücks in Unternehmen auf. Häufig erwähnt werden in diesem Zusammenhang vier zentrale Wirkungen: Stärkung der Motivation, Steigerung der Kreativität, Verbesserung der Stimmung und eine Erhöhung der emotionalen Bindung der Mitarbeiter.

Dr. Ricarda Rehwaldt: „Wie funktioniert das: Glück und Arbeit? Welche Bedingungen sind dafür notwendig?“

Ursächlich dafür ist eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen, dem Team und den Aufgaben. Die Ausprägung der Identifikation wird von den Bedingungen – Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft – determiniert. Insbesondere Sinnempfinden bildet die Grundlage für Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen.

Glück beeinflusst den Umgang mit Konflikten, das allgemeine Arbeitsklima und die Ausstrahlung der Mitarbeiter positiv. Glück bewirkt eine positive Tonalität in der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, weckt das Interesse an anderen und steigert die Hilfsbereitschaft. Die emotionale Bindung an das Unternehmen festigt sich.

Positive Stimmung gilt als Grundvoraussetzung für Kreativität. Deshalb sind glückliche Mitarbeiter kreativer, zeigen mehr Begeisterung, bringen initiativ neue Ideen und Lösungsvorschläge ein und tragen damit zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei. Schlussendlich sind glückliche Mitarbeiter engagierter und zeigen Initiative und Motivation.

Effekte des organisationalen Glücks

Insgesamt ermöglicht Glück die Identifikation mit dem Unternehmen, wirkt positiv auf Motivation, Kreativität, Bindung sowie Stimmung und erzeugt darüber einen Leistungszuwachs. Bisher war die Maximierung des individuellen Wohlfühlfaktors kein primäres Unternehmensziel, sondern – wenn überhaupt als Ziel definiert – eher Mittel zum Zweck. Unternehmensziele werden aber besser, effektiver und effizienter erreicht, je höher die Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind. Deshalb erstaunt es umso mehr, dass Unternehmen bisher die Erkenntnisse der Positiven Psychologie noch nicht durchgängig für sich umgesetzt haben.

Die gesellschaftliche Entwicklung steht vor einem Umbruch. Digitale Transformation, Kulturwandel, Wertekonflikte, demografischer Wandel und Globalisierung stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. So ergeben sich andere Maßstäbe für die zukünftige Mitarbeiterführung, eine Führung 4.0. Insbesondere die Belohnungskultur über extrinsische Motivatoren wird zukünftig an Bedeutung verlieren während intrinsische Motivation und die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit immer mehr in den Vordergrund rückt. Die Ergebnisse der Studie „Die glückliche Organisation“ liefern Unternehmen erste Handlungsansätze.

Literatur:

  • Rehwaldt, R. (2017) Die glückliche Organisation – Chancen und Hürden für positive Psychologie in Unternehmen, SpingerGabler Verlag, Heidelberg.

Weitere Informationen über die Arbeiten von Dr. Ricarda Rehwaldt (Dozentin, Organisations- und Personalentwicklerin) finden Sie auf den folgenden Webseiten:

Kontakt: Ricarda.Rehwaldt@felicicon.com

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