Warum ist betriebliche Gesundheitsförderung so „fragwürdig“?

Manfred Evertz

Zunehmende Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, eingeschränkte Gestaltungsmöglichkeiten, fehlende Unterstützung oder die Notwendigkeit, verschiedene Aufgaben gleichzeitig erledigen zu müssen… Immer wieder liest man darüber, welche Arbeitsbedingungen Menschen krank machen oder wie negativ sich dauerhafter Stress auf den Organismus auswirkt.

Inzwischen dürfte es sich aber auch herumgesprochen haben, dass es zahlreiche Methoden gibt, um potenziellen Stressoren mit einer gesunden Distanz zu begegnen (bspw. durch Achtsamkeit), und ebenso etliche Strategien, die der Regeneration bzw. Erholung dienen. Ist es aber nicht reine „Privatsache“, inwieweit man sich für Entspannungstechniken oder Sport interessiert? Da darf sich doch auch eine Führungskraft nicht einmischen, oder? Wird die Verantwortung für die Belastbarkeit bzw. Resilienz aufgrund einer solchen Sichtweise allerdings gänzlich auf die Mitarbeiter abgewälzt, übersieht man leicht, dass die Widerstandsfähigkeit eines Menschen das Produkt vieler alltäglicher sozialer Interaktionen ist. Etliche davon finden am Arbeitsplatz statt. Von daher können Vorgesetzte erheblich mehr bewirken, als es allein durch Aufklärung oder Angebote zur Gesundheitsförderung möglich ist.

Anzumerken ist zudem, dass die Übertragung von Verantwortung nicht mit einer gelingenden Partizipation und eine propagierte Unternehmenskultur nicht mit persönlicher Wertschätzung gleichzusetzen ist. Mitarbeitergespräche, die halbherzig nach dem Checklistenprinzip „abgearbeitet“ werden, bewirken also in der Regel nur wenig von dem, weshalb sie wohl eigentlich geführt werden. Ebenso sind „übergestülpte“ Gesundheitsprogramme nur bedingt hilfreich, um bspw. Krankenstände zu reduzieren.

„Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.“ Laotse

Doch wie lässt sich die Gesundheit von Beschäftigten fördern, ohne dass es dabei zu Grenzüberschreitungen kommt? Die Antwort ist wahrscheinlich banal: Funktionieren kann das nur durch eine Kommunikation, die „auf Augenhöhe“ geführt wird, beispielsweise mittels lösungsorientierter Fragetechniken. Der einzelne Mitarbeiter wird hierbei – durch die gezielte Hinführung zu dem, was bei ihm zu einem Gelingen beiträgt oder in der Vergangenheit dazu beigetragen hat – somit zum Experten seines eigenen Vorgehens. Eine entsprechender Kommunikationsstil trägt dazu bei, Zukunftsvisionen zu entwickeln, die ein Erkennen und die Akzeptanz von wirksamen Strategien zur Förderung der eigenen Gesundheit erleichtern. Durch die Fokussierung auf jene Aspekte, die das ermöglichen, lassen sich die Ressourcen von Mitarbeitern zielführend im Sinne des Unternehmens einsetzen. Widerstände, mit denen normalerweise auf (unliebsame) Anweisungen oder wohlgemeinte Ratschläge reagiert wird, werden zudem deutlich unwahrscheinlicher.

Manfred Evertz

In dem Stressmodell von Richard Lazarus wird bspw. davon ausgegangen, dass Menschen bei der Bewertung von potenziellen Belastungen immer anhand der ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen überprüfen, ob sie sich diesen gewachsen fühlen. Ist das nicht der Fall, entsteht Stress. Deshalb lohnt es sich, gelegentlich danach zu fragen, welche Art von Unterstützung sich ein einzelner Mitarbeiter wünscht? Da man es aber stets mit individuellen Persönlichkeiten zu tun hat und sich Beziehungen zudem sehr unterschiedlich gestalten, wird ein und dasselbe Verhalten auf verschiedene Menschen voraussichtlich eine jeweils andere Wirkung haben. Manchmal reichen bereits einfache Gesten, gelegentlich ist eine längerfristige Strategie notwendig. Was einem Mitarbeiter hilft, kann für den anderen belanglos sein. Eine Patentlösung gibt es jedenfalls nicht. Hilfreich bei der Lösungssuche ist es aber, auf jene Aspekte zu achten, die sich erwiesenermaßen positiv auf die psychische Gesundheit auswirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Sinnhaftigkeit, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit. Wichtig ist allerdings, wie ein solches Gespräch geführt wird (mit welcher „inneren Haltung“) bzw. welche Fragen gestellt werden. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern aufmerksam zuhört und zielführend auf individuell handhabbare Lösungen fokussiert, wird in der Regel besser akzeptiert und kann somit auch mehr bewirken.

Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“ Johann Wolfgang von Goethe

Obwohl die lösungsorientierten Fragetechniken ursprünglich aus dem therapeutischen Kontext stammen, zählen sie bereits seit vielen Jahren zu den wirksamsten Führungsinstrumenten. Dennoch ist eine strukturierte Anwendung in Unternehmen eher die Ausnahme. Damit sich das ändert, sollten m. E. gerade Nachwuchsführungskräfte darin geschult werden, ihren Mitarbeitern mit den entsprechenden Fragen zu begegnen, um ihnen auf diese Weise dabei zu helfen, das in ihnen liegende Potenzial auszuschöpfen. Das ermöglicht es, eine gute Lösung (für alle) zu finden, die auch umgesetzt werden kann.

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Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen – Interview mit Prof. Dr. Peter Richter

In Anbetracht der erschreckenden Statistiken bezüglich des Anstiegs psychischer Erkrankungen hat sich in den vergangenen Jahren ein riesiger Markt von Anbietern entwickelt, die Unternehmen darin beraten, wie man z. B. der gesetzlichen Bestimmung nachkommen könne, psychische Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen. Im Internet findet man zudem inzwischen immer mehr Handlungsempfehlungen zu diesem Thema.

Prof. Dr. Peter Richter

Ein Experte in diesem Bereich, der durch zahlreiche Publikationen bekannt wurde, ist Dr. Peter Richter, emeritierter Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie der TU Dresden.

Herr Prof. Dr. Richter, Sie beschäftigen sich im Rahmen Ihrer Arbeit u. a. mit Methoden zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen… Was hat Sie persönlich dazu motiviert, sich mit diesem Thema zu befassen?

Als Erstes eine Anmerkung zu dem von Ihnen zitierten „erschreckenden Anstieg psychischer Erkrankungen“:

Die Zunahme psychischer Erkrankungen in den letzten Jahren ist durchaus umstritten. Eher wird von einer Zunahme der Behandlungsprävalenz, nicht der Erkrankungsprävalenz gesprochen. Patienten sind, auch in Deutschland, mittlerweile eher bereit, psychische Krankheitsursachen zu akzeptieren und Ärzte sind viel besser in der Differentialdiagnostik psychischer Erkrankungen ausgebildet. Beides erhöht die Wahrscheinlichkeit psychischer Krankschreibungen. Viel besorgniserregender ist jedoch die gesicherte Zunahme von Renten wegen verminderter Erwerbsfähigkeit durch psychische Störungen. Diese haben im Zeitraum von 20 Jahren von 1993 bis 2013 bei Männern sich von 12,5 % aller Berentungen auf 36,5% erhöht, bei den Frauen von 20,3 % auf sogar 49,0 %.

Mein ganzes Berufsleben habe ich mich mit psychologischer Arbeitsgestaltung und Stressminderung beschäftigt. Dazu war es erforderlich, überhaupt erst einmal zuverlässige und gültige Messinstrumente zu entwickeln. Dazu hatten wir an der TU Dresden eine sehr lange Forschungstradition, in der ich aufgewachsen bin.

Was raten Sie mittelständischen Unternehmen, die sich bislang noch nicht hinreichend damit befasst haben?

In Industrie und Verwaltung trifft man vielfach auf Misstrauen, ob den psychische Belastungen überhaupt messbar seien, ob man sie mit der Gestaltung der Arbeit in Verbindung bringen kann und ob man überhaupt private Belastungen von beruflichen trennen könne. Diese Befürchtungen sind in mittelständigen und Kleinbetrieben stark ausgeprägt, die keine eigenen arbeitsmedizinischen und arbeitswissenschaftlichen Dienste haben. Dann wird sehr häufig mit selbstgestrickten Instrumenten gearbeitet, um den gesetzlichen Forderungen des Arbeitsschutzgesetzes nach einer Gefährdungsbeurteilung auch psychischer Belastungen nachzukommen. Das methodische Niveau ist dann oft sehr fragwürdig.

Meine dringende Empfehlung, besonders auch an die Betriebs-und Personalräte ist, sich Experten aus den Berufsgenossenschaften, staatlichen Gewebeaufsichten oder Hochschulen zu holen, sich beraten zu lassen, und die ersten Schritte in diesem Neuland gemeinsam zu gehen.

Welche Instrumente halten Sie für besonders hilfreich?

Von Fachleuten werden in den Leitlinien der gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (2012) drei große Klassen von Methoden empfohlen:

  • Beobachtungsinterviews durch geschultes Personal, indem vorhandene psychische und physische Belastungen erfasst werden nach einem wissenschaftlich entwickelten Erfassungsraster. Das setzt unbedingt eine sorgfältige Schulung der damit Beauftragten voraus und hat dann den Vorteil, dass Arbeitsgestaltungsmaßnahmen in der Regel direkt erfasst werden können.
  • Fragebogenmethoden, mit denen die Arbeitnehmer nach ihrem Erleben und Bewerten der Arbeitssituation gefragt werden. Hier gibt es eine kaum überschaubare Menge an Verfahren, die z.T. auch anforderungsspezifisch sind (z.B. für Pflegetätigkeiten, Führungsprozesse, Informationstechnologien). Obwohl es auf dem ersten Blick sehr leicht erscheint, einen Fragebogen zu entwickeln, sollte man sich hier besonders beraten lassen, um zuverlässige und gültige Instrumente einzusetzen. Auch hier können die Berufsgenossenschaften, aber auch präventiv tätig Krankenkassen gute Berater sein.
  • Gruppenprozeduren, die nach Möglichkeit extern moderiert werden (z.B. Gesundheitszirkel, Sicherheitszirkel), die den großen Vorteil haben, dass die Belegschaft partizipativ beteiligt ist und anstehende Probleme in Gruppen direkt bearbeitet werden können.

Methodisch wird eine Kombination dieser drei Methodenklassen empfohlen.

Entscheidend ist dabei, dass die Präventivmaßnahmen sowohl an der Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsinhalte ansetzen (Verhältnisprävention) und am gesundheitsbezogenen Verhalten (Verhaltensprävention). Lediglich Maßnahmen wie ein Stressmanagement, Autogenes Training, Rückenschulen, die also auf eine Anpassung des Menschen an frustrierende Arbeitsbedingungen abzielen, greifen zu kurz!

Können Sie Theorien oder Modelle benennen, die man auch als Nicht-Psychologe unbedingt kennen sollte?

Ich war vor kurzem sehr erstaunt und erfreut als der Chef meiner Autowerkstatt, davon sprach, bei seiner Führungstätigkeit das Job Demand-Control-Modell (Karasek) anzuwenden. Ich habe mir nicht vorstellen können, dass dieses Belastungsmodell schon so weit an der Arbeitsbasis bekannt war. Dieses einfache Modell geht davon aus, das die Gestaltung von zwei Kern-Komponenten Risiken am Arbeitsplatz zu mindern vermag. Eine hohe Arbeitsintensität, großer Zeitdruck vermag in ihren negativen Auswirkungen vermindert zu werden, wenn gleichzeitig vergrößerte Handlungsspielräume vorhanden sind. Das kann beispielsweise durch die Reduzierung von getakteter Fließbandarbeit durch Pufferspeicher oder Gruppenarbeit geschehen. Oder auch z.B. in einem Call Center, wenn den Beschäftigten im Front Office Aufgaben aus dem Back Office übertragen werden, z.B. Gütekontrolle, Dispositionsaufgaben. Nachweislich kann dadurch die Arbeitszufriedenheit gesteigert und psychische Sättigung und Stresserleben vermindert werden.

Eine weiterführende Theorie ist das Gratifikationskrisen-Modell (Siegrist). Hier werden nicht nur die hohe Anforderungen erfasst, sondern auch die Belohnungen (Gratifikationen), die man durch die Arbeit erfährt. Das sind besonders: Entlohnung, soziale Anerkennung, Arbeitsplatzsicherheit. Entsprechen diese Anerkennungen nicht den Forderungen, sondern werden als zu gering erlebt, sind Gesundheitsprobleme, wie Depressionen oder Herzinfarkte wahrscheinlich. Diese beiden Modelle sind wissenschaftlich weltweit gesichert worden.

Um eine Integration dieser beiden Modell Ansätze bemüht sich das weiterführende niederländische Risikomodell Job Demand-Ressource-Modell (Bakker, Demerouti & Schaufeli). Dieses Modell dürfte gegenwärtig das am meisten weltweite genutzte sein.

Das Modell geht davon aus, das eine beliebig große Menge tätigkeitsspezifischer Anforderungen und psychischer Ressourcen erfasst werden, die miteinander in Wechselwirkung stehen. Arbeitsressourcen (z.B. Handlungsspielräume, soziale Unterstützung, gute Führung) können die Risikn hoher Anforderungen (Zeitdruck, große Arbeitsmenge, Überstunden) abpuffern, so dass z.B. die Entstehung von Burnout vermindert wird.

Daraus erwächst eine entscheidende Konsequenz für die Gefährdungsbeurteilung nach dem Arbeitsschutzgesetz, dass es nicht genügt, nur die Arbeitsrisiken zu erfassen, sondern auch die schützenden Ressourcen am Arbeitsplatz. Das schafft zudem auch eine größere Akzeptanz solcher häufig sehr kritisch gesehenen Untersuchungen bei den Arbeitgebern.

Gibt es in diesem Zusammenhang auch Ansätze, von denen Sie nicht überzeugt sind?

Warnen möchte ich vor den vielen „selbstgestrickten“ Fragebogen-Methoden zur Erfassung von psychischen Belastungen, ohne hier einzelne nennen zu wollen. Bei der Entscheidung für eine Methodik im Unternehmen sollte man unbedingt Fachleute konsultieren, die die Verfahren nach den Kriterien der ISO EN. DIN 10 075 „Psychische Belastung“ am Arbeitsplatz bewerten.

In dieser DIN-Norm sind die wissenschaftlichen Kriterien für ausreichende Objektivität, Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Nutzen von Messinstrumenten genau definiert. Es gibt mittlerweile ausreichend gute Methoden und dazu auch Schulungskurse für deren Einsatz. So führen z.B. frühere Mitarbeiter von mir Wochenkurse für Betriebsräte in einem Beobachtungsinstrument „Screening Gesunden Arbeitens“ (SGA) durch. Dieses Instrument kann dann unter externen Supervision in Unternehmen bei Gefährdungsbeurteilungen selbständig eingesetzt werden.

Der Deutsche Bundestag hat am 18.06.15 das Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention (Präventionsgesetz) verabschiedet. Was steckt eigentlich genau dahinter? Welche Konsequenzen hat das für die Arbeitswelt?

Das Präventionsgesetz steckt endlich den rechtlichen Rahmen für die dritte wichtige Säule des Gesundheitswesens ab, neben der kurativen Medizin und Rehabilitationsmedizin nun endlich auch die Prävention von Gesundheitsrisiken zu stärken. Wenn auch die finanziellen Mittel dafür noch immer gering sind, so ist das doch als Fortschritt anzusehen. Für spezielle settings (Handlungsfelder) werden Maßnahmen benannt und vor allem Kooperationen zwischen bisherigen Einzelakteuren der Krankenkassen und Unfallkassen ermöglicht. Die Arbeitsgeber haben damit einen viel verbindlicheren Handlungsauftrag, vorsorgend die physische und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz nicht nur zu schützen, sondern auch zu fördern!

Können Sie aus Ihrer bisherigen Forschungsarbeit ein (Zwischen-)Fazit ziehen?

In den letzten 20 Jahren hat es eine enorme Entwicklung von Kenntnissen über Risiken am .Arbeitsplatz und Messverfahren zu deren Erfassung und Gesundheitsprävention gegeben. Hierbei sind vor allem die skandinavischen Länder und die Niederlande führend gewesen So gibt es heute eine ganze Reihe epidemiologisch und psychologisch gut geprüfter Beobachtungs- und Befragungsinstrumente, die zum praktischen Einsatz zur Gesundheitsprävention zur Verfügung stehen. Die meisten werden inzwischen durch Fachverlage vertrieben, sind damit also kostenpflichtig. Jedoch sollte das kein Hindernisgrund sein, sie nicht zu nutzen und auf wissenschaftlich nicht gesicherte Verfahren zurückzugreifen. Der nachgewiesene Nutzen präventiver Arbeit übersteigt bei weitem die Kosten der Schutzmaßnahmen (Fritz & Richter 2011).

Es ist als großer Gewinn einzuschätzen, dass in der Überarbeitung des Arbeitsschutzgesetzes 2014 endlich auch die Erfassung psychischer Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung explizit gefordert wird.

Welche Literatur empfehlen Sie?

Als gut lesbare Einführungen in Maßnahmen zur psychischen Gefährdungsbeurteilung und der Ableitung präventiver Maßnahmen sollen drei Arbeiten empfohlen werden, insbesondere für Leser mit arbeitswissenschaftlicher Grundausbildung:

  • Fritz, S. & Richter, P. (2011). Effektivität und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung. Wie lässt sich beides sinnvoll messen? Präventive Gesundheitsforschung, 6, 124-130.
  • Ulich, E. & Wülser, M. (2015). Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven. Berlin: Springer
  • Zwingmann, I., Wolf, S., Nebel-Töpfer, C. & Richter, P. (2015). Gefährungsbeurteilung psychischer Belastung. Wissenschaftliche und praktische Erfahrungen in der Erfassung, Prävention und Intervention psychischer Belastungen im Rahmen von Gefährdungsuntersuchungen. Report Psychologie, 40, 444-455.

Vielen Dank für das Interview!

E-Mail-Kontakt zu Prof. Dr. Peter Richter: peter.richter@tu-dresden.de

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Ist Ihr Team gut aufgestellt?

Beschäftigt man sich mit der Frage, wie man aus den Mitarbeitern einer Abteilung oder eines Unternehmens ein Team formen kann, und sieht sich nach Angeboten um, die diesen Prozess unterstützen, findet man zahlreiche Angebote für Trainings oder Incentives verschiedenster Art. Diverse Institute bieten Konzepte an, mittels derer die Leistungsfähigkeit durch eine Verbesserung der Zusammenarbeit, der Kommunikation sowie des Umgangs mit Konflikten u.v.m. gesteigert werden soll. Hierbei geht es weniger um die Entwicklung individueller Fähigkeiten oder Kompetenzen, sondern vielmehr um das Erarbeiten gemeinsamer Vorstellungen darüber, wie kooperative Arbeitsabläufe erfolgversprechend(er) gestaltet werden können.

Die Kreativität (oder besser: der Geschäftssinn) der Veranstalter scheint hierbei nahezu grenzenlos zu sein. In Hamburg kann man bspw. gemeinsam einen Zug im Miniatur Wunderland bauen, eine Schnitzeljagd durch die Hafencity buchen oder sich (in der Vorweihnachtszeit) mit den Kollegen und Kolleginnen bei einem Becher Glühwein verlustieren – selbstverständlich mit fachkundiger Begleitung. Es darf wohl davon ausgegangen werden, dass diese Angebote meist „zielführend“ mit systemischen Fragen zur Reflexion des Verständnisses von Rollen und Funktionen im Team abgerundet werden.

Grobi erklärt uns die Welt.

Grobi erklärt uns „Team“.

Zur Untermauerung der Sinnhaftigkeit solcher Aktivitäten oder entsprechender Trainings werden in der Regel zahlreiche wissenschaftliche Erklärungsmodelle und Theorien herangezogen: Das Rollenrad von Meredith Belbin, das Phasenmodell von Bruce Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning) oder das Innere Team und seine Anwendung im Riemann-Thomann-Kreuz sind typische Beispiele. Auch auf die Einbindung von Kenntnissen über die fünf Hauptformen der Teamintervention nach Michael A. West oder Gedanken zum prototypischen Ablauf nach Dave Francis und Don Young wird in diesem Zusammenhang nicht ungern hingewiesen. Um ein solches Fachwissen gezielt nutzbar machen zu können, sollte man selbstverständlich jemanden beauftragen, der studiert oder zumindest eine professionelle Trainer- oder Coaching-Ausbildung absolviert hat.

Dass derlei Maßnahmen positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter haben können, sei unbestritten. Eigentlich aber geht es doch lediglich um die Frage, wie aus einer Gruppe ein funktionierendes Team werden kann? Doch was sind die wesentlichen Merkmale eines solchen Teams? Prof. Dr. Tobias Brocher benennt in seinem Werk „Gruppenberatung und Gruppendynamik“ (erschienen beim Springer Verlag, Edition Rosenberger) fünf Charakteristika:

  1. Erfolgreiche Teams haben herausfordernde Ziele formuliert und vereinbart. Jedes Teammitglied fühlt sich den vereinbarten Ergebniserwartungen verpflichtet und setzt alles daran, diese in der täglichen Arbeit qualitativ und quantitativ zu erreichen.
  2. Sie haben eine Struktur akzeptiert, in der jedes Teammitglied an seinem Platz jene Aufgaben erfüllt, die zur Zielerreichung führen.
  3. Sie haben einen von allen Teammitgliedern akzeptierten Normen- und Wertekatalog erarbeitet, der von allen Teammitgliedern akzeptiert ist und gelebt wird. Teamarbeit hat infolgedessen hat auch einen emotionalen Bezug, der bspw. mit Begriffen wie Teamgeist oder Teamwork bezeichnet wird.
  4. Sie haben sich auf Spielregeln der Zusammenarbeit geeinigt, die darüber Auskunft geben, wie das vereinbarte Ziel erreicht werden soll und welche Verhaltensweisen innerhalb des Teams erwünscht sind. Jedes Teammitglied kennt die Konsequenzen, die folgen, wenn vereinbarte Spielregeln nicht eingehalten werden.
  5. Sie zeichnen sich durch die (nach außen und innen gelebte) individuelle Identifikation mit dem Team aus.

Im Mannschaftssport ist all das ganz selbstverständlich. Auch Team-Trainings sind hier seit jeher üblich. Der Erfolg (oder Misserfolg) von Fußballvereinen ist bspw. nicht allein abhängig von den individuellen Fähigkeiten der einzelnen Spieler, sondern im weitaus höheren Maße davon, wie gut sie als Team zusammen auf dem Platz agieren. Jeder Trainer weiß das, aber eigentlich auch schon jedes Kind. Wie wichtig es für die Entwicklung sozialer Kompetenzen ist, in einem Sportverein zu sein, wird den meisten ja bereits in der Schule erzählt. Durch implizites Lernen lassen sich die Fertigkeiten im Umgang mit anderen dort auf spielerische Weise erweitern. Eine Möglichkeit, diese Effekte mit Leichtigkeit auch in die Arbeitswelt zu transportieren, ist wohl der Betriebssport. Ein entsprechendes Angebot kann zudem dazu beitragen, dass Arbeitsteams stärker zusammenwachsen und jene wünschenswerte Form der Kooperation entsteht, die sich mit gelegentlichen Incentives oder „Teambuilding-Trainings“ sicher nicht ohne Weiteres erreichen lässt.

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Umgang mit psychischen Belastungen als Führungsaufgabe

Obwohl es wohl keineswegs so ist, dass psychische Erkrankungen heutzutage wesentlich verbreiteter sind als in der Vergangenheit, werden sie immer häufiger diagnostiziert. Für die Unternehmen stellt diese Zunahme einen erheblichen Kostenfaktor dar. Da Menschen zudem einen Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz verbringen, steht oftmals die Frage im Raum, wie Führungskräfte darauf reagieren können.

In dem Seminar „Umgang mit psychischen Belastungen als Führungsaufgabe“, das am 22./23. September 2015 im Auftrag vom Bildungswerk Verkehrsgewerbe Niedersachsen e.V. in Stade stattfand, gaben die TeilnehmerInnen die Rückmeldung, dass insbesondere die Hinweise zur Kommunikation besonders hilfreich für sie waren.

Bereits bei der Diskussion darüber, welche Faktoren, denen die Arbeitspsychologie eine gesundheitsförderliche Bedeutung zuschreibt, bezüglich der Möglichkeiten hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit kritisch gesehen werden, wurde klar, dass sich die meisten berufs- oder tätigkeitsbedingten Belastungen mittels eines kontinuierlichen Dialogs gut abfedern lassen. Vor allem dann, wenn es um die Beteiligung an (mehr oder weniger) bedeutsamen Entscheidungen des Unternehmens geht, entstehe oftmals der Eindruck, dass Veranstaltungen, die in diesem Zusammenhang durchgeführt werden, nur eine Alibifunktion haben, eine tatsächliche Mitbestimmung also eigentlich gar nicht erwünscht sei. Die Motivation der Belegschaft, sich an solchen Prozessen zu beteiligen, wurde von den Führungskräften aus diesem Grund eher als gering eingeschätzt, da „jede Woche eine neue Sau durchs Dorf gejagt werde“, die Möglichkeit zur Einflussnahme hingegen kaum spürbar sei. Hier könnte es bereits helfen, die entsprechenden Grenzen von vornherein klar zu kommunizieren. Auch der Umgang mit Lob wurde kritisch hinterfragt. Wie kann man Anerkennung zeigen und damit das Engagement der Mitarbeiter wertschätzen, ohne dass es unehrlich oder inflationär wirkt?

Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen können, hat großen Einfluss auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit. Kommt aufgrund fehlender Autonomie keine Handlung zustande, sind Stresssymptome eine mögliche Folge. Die Freiheitsgrade sind jedoch oftmals sehr begrenzt. Außerdem werden psychische Belastungen von Menschen unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt. Die individuellen Strategien, mit denen dies versucht wird, beruhen meist auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Einige von ihnen sind in den aktuellen Situationen allerdings wenig nützlich bzw. führen nicht zum gewünschten Ziel. Die eventuell dadurch entstehenden Symptome, wie z. B. Konzentrationsschwierigkeiten, höhere Fehlerquoten, Gereiztheit (bspw. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc., können den Unternehmen teuer zu stehen kommen. Noch schlimmer wird es dann, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Am zweiten Tag des Seminars ging es vor allem um die Frage, wie man Mitarbeiter auf Auffälligkeiten ansprechen könne, die sich ggf. negativ auf die betrieblichen Abläufe auswirken? In dem ersten Rollenspiel lag der Fokus auf dem Umgang mit einem Phänomen, das unter dem Namen „Präsentismus“ bekannt ist. In dem zweiten wurde die Führungskraft aufgefordert, einen Mitarbeiter ins Gespräch zu bitten, über den sich Beschwerden seitens der Kollegen häuften. Eine aktuelle Konfliktsituation wurde hierfür zum Anlass genommen. Der zunächst sehr verschlossene Mitarbeiter offenbarte nach einigen Minuten nahezu unvermittelt, dass er einer schwerwiegenden psychischen Belastung aufgrund eines akuten gesundheitlichen Problems ausgesetzt sei. Diskutiert wurde in diesem Zusammenhang vor allem, wie eine taktvolle Einmischung realisiert und ein Unterstützungsangebot unterbreitet werden könne. Anschließend wurde thematisiert, wie sich Konflikte auflösen lassen, die ein hohes psychosoziales Belastungspotenzial mit sich bringen, wenn die Fronten bereits verhärtet sind bzw. zu sein scheinen.

Gerade weil psychische Belastungen stets individueller Natur sind, die Auswirkungen aber immens sein können, sollten Führungskräfte im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht Probleme und Auffälligkeiten frühzeitig ansprechen. Auch psychische Erkrankungen dürfen kein Tabuthema sein. Das Prinzip des „Förderns und Forderns“ sowie die stetige Überprüfung einer Übereinstimmung von Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen sowie der (sozialen) Belohnung sind hierbei von großer Bedeutung. Dass das (Mitarbeiter-)Gespräch ein geeigneter Weg ist, Erschöpfungssymptome und Leistungsminderungen bereits im Vorfeld abzufangen, wurde also auch in diesem Seminar mehr als deutlich.

15 Fazit

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Burnout – Interview mit Prof. Dr. Matthias Burisch

Als ich anfing, mich dafür zu interessieren, was Burnout eigentlich genau ist, entdeckte ich die ersten Texte und das 7-Phasen-Modell von Prof. Dr. Matthias Burisch. Eine differenziertere Darstellung konnte ich nicht finden. In fachlicher Hinsicht war ich also sofort begeistert. Nachdem ich mich intensiver damit beschäftigte, kam ich zu dem Schluss, dass ich es hier mit einem Menschen zu tun habe, der sich nicht (wie viele es tun) aus monetären Gründen damit auseinandersetzt. Nein, ich spürte, dass er irgendeinen persönlichen Bezug dazu haben muss. Sein Buch „Das Burnout-Syndrom“ (Rezension) ist jedenfalls das beste Fachbuch, das mir in diesem Zusammenhang bekannt ist. Leider aber ist es eben doch in erster Linie ein Fachbuch und somit Nicht-Psychologen nur bedingt zu empfehlen. Selbst habe ich einige Wochen benötigt, um es konzentriert durchzuarbeiten… Heute arbeitet Prof. Dr. Matthias Burisch als Berater, Trainer und Coach für Psychologen und Führungskräfte (Burnout-Institut Norddeutschland, Bind).

Prof. Dr. Matthias Burisch

Prof. Dr. Matthias Burisch www.michaelfuchs-fotografie.de

Nun habe ich erfahren, dass er ein neues Werk speziell für Betroffene geschrieben hat, das voraussichtlich im September erscheinen wird. Daraufhin hatte ich die Idee, ein paar Fragen an ihn zu richten. Seine Antworten können Sie nun hier lesen.

Mögen Sie erklären, wie Sie auf die Idee gekommen sind, sich mit dem Thema „Burnout“ zu befassen? Haben Sie ggf. eigene Erfahrungen damit? Was hat Ihnen persönlich am meisten dabei geholfen, sich wieder aufzurichten?

M. B.: „Ich habe Burnout in drei klassischen Rollen des Universitätsbetriebs kennen gelernt: Als Forscher, als Hochschullehrer, als Administrator. Beobachten konnte ich darüber hinaus Studenten, die innerhalb Wochen abbauten. Musterschüler auf ihren Gymnasien, die aber mit der neuen Freiheit, sich Ziele zu setzen, nicht zurecht kamen. Oder Studentenvertreter, wohl eher der Typ Schulsprecher, die schnell resignierten, wenn sie nicht mehr verleugnen konnten, dass ihr Klientel ausschließlich an Klausuren-Kopien interessiert war, nicht an Hochschulpolitik oder gar strukturellen Veränderungen. Beides war glücklicherweise nicht mein Schicksal.

Ich selbst hatte mir, in der Rolle des Nachwuchs-Forschers, für meine Dissertation ein Himalaya-Projekt gewählt. Das Ding ging natürlich schief. Der Fall, den ich in meinem neuen Buch (S. 69) skizziert habe — das war natürlich ich. Ich habe bis Mitternacht in meinem Büro gesessen und aus dem Fenster gestarrt, war völlig blockiert. Burnout #1.

Burnout #2 begann, als ich, nach ungefähr 10 Jahren, meine Lehrveranstaltungen runderneuert hatte. Das hatte viel Arbeit gekostet, und so hegte ich denn die Erwartung, ohne dass mir das bewusst gewesen wäre, meine Studenten würden nun ebenfalls ihren Arbeitseinsatz erhöhen, mit größtmöglicher Begeisterung selbstverständlich. Wie es weiterging, können Sie sich ausmalen. Für ein paar Jahre bin ich meinem Job nur sehr säuerlich nachgegangen, habe überlegt, ihn ganz aufzugeben.

Um die Jahrtausendwende, da war mein erstes Buch längst fertig, bin ich dann ein drittes Mal in eine Falle getappt, sehenden Auges, aber eben doch. An meinem Fachbereich, den ich nun mal als meine berufliche Heimat betrachtet habe, ließ sich eine Führungskrise nur dadurch beenden, dass die Dekanats-Funktion auf vier Personen aufgeteilt wurde. Das Puzzle ging nur dann auf, wenn ich den Studiendekan machte, für drei Jahre. Das war ein Himmelfahrtskommando, speziell zu den damaligen turbulenten Zeiten; meiner Nachfolgerin erging es nicht viel besser als mir. Vor allem aber fehlten mir zu der Aufgabe alle Voraussetzungen, insbesondere die Lust. Es war ein reines Pflichtprogramm, an dem nichts, aber auch gar nichts Spaß machte. Verbittert hat mich in diesen Jahren am stärksten die Gleichgültigkeit und Ignoranz der meisten Kollegen, die weiter vor sich hin wurschtelten und quengelten, während wir im Dekanat alle Hände voll damit zu tun hatten, den Fachbereich umzubauen und permanent Feuerchen zu löschen. Das Tagesgeschäft war natürlich parallel auch noch zu erledigen.“

Gibt es etwas, das Sie aus Ihren eigenen Erfahrungen gelernt haben bzw. worauf Sie nun bei sich achten?

M. B.: „Tja, was habe ich daraus gelernt? Ich überlege es mir viel sorgfältiger, bevor ich mich in Situationen begebe, die sich zu Fallen entwickeln könnten. Natürlich ist das viel leichter, seitdem ich im Ruhestand bin. Wie Sie an Geschichte #3 ablesen konnten, hat es mich nicht geschützt, dass ich über Burnout nun wirklich gründlich nachgedacht hatte. Bei der rückblickenden Verarbeitung, beim Wiederaufrichten, wie Sie das genannt haben, war es aber sicher hilfreich, die Geschehnisse einordnen zu können.

Nach wie vor wird in den Medien sehr viel über das Thema berichtet. Manchmal scheint es so, als wären die Veränderungen der modernen Arbeitswelt (Informatisierung, Subjektivierung, Akzeleration etc.) dafür verantwortlich, dass der Burnout zu einer Art Volksseuche oder auch (wie Kritiker sagen) Modeerscheinung geworden ist. Irgendwo dazwischen liegt wahrscheinlich die Wahrheit…?

Na ja, Burnout ist ja im letzten Jahr schon ein paar Mal totgesagt worden, der Medien-Hype hat halt Gegenreaktionen ausgelöst. Man konnte das Wort nicht mehr hören. Die Praktiker in den Organisationen, soweit sie ehrlich sind, haben aber immer gewusst, dass das Phänomen, um das es geht, damit nicht ausgestorben ist. Andererseits: Die aussagekräftigsten Zahlen, die ich kenne, lassen mich vermuten, dass etwa 10% der erwachsenen deutschen Bevölkerung sich als ausgebrannt empfinden. Das heißt aber ja auch, dass 90% das Gefühl haben, ihr Leben einigermaßen im Griff zu haben.“

Was ist ein bzw. was verstehen Sie unter einem „Organizational Burnout“?

M. B.: „Der Erfinder hat sich den Begriff patentieren lassen, ich habe sein Buch aber nicht gelesen. Immerhin: Schon eine ganz frühe Fallstudie aus dem Jahre 1953, die überhaupt noch nicht von Burnout spricht, schildert einige Wochen aus dem Leben einer Krankenschwester und analysiert sehr hellsichtig, wie sich auf einer amerikanischen Psychiatriestation aus scheinbar trivialen Startereignissen vielerlei Teufelskreise, innerhalb des Personals und zwischen Personal und Patientenschaft, aufschaukeln. Ein noch einfacheres Beispiel ist die „Ansteckung“, die passieren kann, wenn ein ausbrennender Mitarbeiter ganz oder teilweise ausfällt. Normalerweise müssen dann ja die Kollegen seine Arbeit mit erledigen, was in der Regel die Arbeitsfreude nicht gerade fördert.“

Wie können Unternehmen diesem Phänomen Ihrer Meinung nach am wirkungsvollsten entgegenwirken?

M. B.: „Es muss zu den Spielregeln gehören, dass man über Missstände und ungelöste Probleme offen reden darf, und zwar über Hierarchieebenen hinweg. Wo dafür das Vertrauen fehlt, entsteht leicht eine Problemblindheit, die sich zu einer Lösungsblindheit weiter entwickeln kann. Das führt dann zu einem kollektiven Gefühl der Macht- und Hilflosigkeit. Dann ist Burnout nicht mehr weit. Dagegen hilft am besten regelmäßige offene Kommunikation.“

Welche Rolle spielen die Führungskräfte dabei? Wie können sie sich selbst und ihre Mitarbeiter am ehesten vor einem Burnout bewahren?

M. B.: „Die Führungskräfte setzen nun einmal die Normen, wie kommuniziert wird. Jede und jeder Vorgesetzte sollte sich klar machen, dass Vertrauen erarbeitet werden muss. Misstrauen kann man sehr schnell schaffen, bei Vertrauen ist das anders.“

In der einschlägigen Literatur findet man immer wieder das sogenannte „Burnout-Rad“, das den Prozess der Erkrankung (nach dem Modell von Freudenberger) in verschiedene Phasen aufteilt und dazu verwendet wird, Führungskräften Ratschläge an die Hand zu geben, wie diese mit betroffenen Mitarbeitern umgehen sollten. Was halten Sie von dem Modell bzw. von einer solchen Anwendung?

M. B.: „Ich kenne das Rad, habe aber meine Zweifel, ob die graphische Anordnung von Freudenberger selbst stammt. Die lädt nämlich zu dem Missverständnis ein, dass auf die Phase 12 wieder die Phase 1 folgt, und das ist nun wirklich Unsinn. Zweitens glaube ich auf keinen Fall, dass die Phasen so trennscharf abgrenzbar sind, dass man daraus Handlungsempfehlungen ableiten könnte. Ich habe ja einmal ein eigenes 7-Phasen-Modell beschrieben, aber immer betont, dass die Übergänge fließend sind, Phasen auch übersprungen werden können und nicht zwingend in fester Reihenfolge durchlaufen werden. Drittens, und da sind wir wieder beim Thema Vertrauen, rate ich Führungskräften im Umgang mit eventuell betroffenen Mitarbeitern zu Fingerspitzengefühl. Wer redet schon freiwillig über persönliche Probleme mit seinem Chef? In dem Augenblick, wo die Arbeitsfähigkeit einer Einheit gefährdet ist oder Ansteckung droht, muss natürlich eingegriffen werden. Auf unserer Website (unter BURNOUT-SERVICE) ist ein Leitfaden für Führungskräfte zu finden, in dem Hilfestellungen gegeben werden, wie man so ein Fürsorge-Gespräch anbahnt und durchführt. „

Lassen Sie uns nun einmal über die Betroffenen selbst sprechen… Woran bemerke ich, ob ich mich in einer einfachen Überforderungssituation befinde oder bereits gefährdet bin, ein Burnout-Syndrom zu entwickeln?

M. B.: „Momentane Überforderungen lösen Stress aus, aber der wird im Normalfall ganz gut bewältigt. Erst wenn Stress chronisch wird und das Gefühl von Hilflosigkeit oder gar Hoffnungslosigkeit sich breit macht — ich nenne das Stress II. Ordnung —, beginnen Burnout-Prozesse. Eine Faustregel sieht den Startpunkt da, wo der Feierabend, das Wochenende oder gar der Urlaub nicht mehr zur Erholung ausreicht. Zugegeben, eine weiche Regel.“

Können Sie einen Selbsttest empfehlen, der frei im Internet zugänglich ist?

M. B.: „Unser Hamburger Burnout-Inventar (HBI) steht kostenpflichtig auf unserer Website www.burnout-institut.eu; eine Kurzform davon gibt es gratis auf www.cconsult.info/selbsttest/burnout-test.html, allerdings ist dort die Auswertung sehr spartanisch. Das HBI ist m. W. der einzige deutsche Fragebogen, der nach den Regeln der Testtheorie evaluiert ist und auch noch Normen besitzt.“

Was ist der Unterschied zu einer herkömmlichen Depression?

Elisabeth Naomi Reuter

M. B.: „Auch die Depression ist ja keineswegs etwas Einheitliches, zudem bis heute ziemlich Rätselhaftes. Man weiß heute viel mehr, was man alles nicht weiß. Dass es mithilfe der Diagnoseschlüssel nicht allzu schwer ist, verschiedene Schweregrade zu unterscheiden, täuscht darüber hinweg. Die Symptome und die erforderlichen Mindestanzahlen und –dauern sind nämlich ziemlich willkürlich. Übrigens überlappen sich die Symptomlisten beträchtlich. Symptomatisch lässt sich ein fortgeschrittener Fall von Burnout von einer schweren Depression nicht mehr unterscheiden. Der Unterschied liegt in der Entstehungsgeschichte. Burnout ist nichts Rätselhaftes; Ausbrenner haben Probleme, mit denen sie erfolglos kämpfen oder gekämpft haben, die aber prinzipiell lösbar sind. Depressive leiden an Unabänderlichem, oft Unerklärlichem.“

Warum spielt diese Unterscheidung eine so entscheidende Rolle für den Erfolg einer Therapie?

M. B.: „Psychotherapie halte ich bei Burnout für gar nicht einmal so oft angezeigt. Speziell da, wo die Auslöser „außen“ liegen, also z. B. in einer subjektiv hoffnungslosen Arbeits- oder Beziehungssituation sind eher Sozialarbeiter, Betriebsräte, vielleicht auch Rechtsanwälte gefragt als psychologische oder gar medizinische Therapeuten. Wenn die Falle äußerlich liegt, soll sie auch außen aufgelöst werden. Anders sieht es aus, wenn der Stress hausgemacht ist, die Falle also „innen“ liegt. Sehr oft haben Betroffene viel zu hohe Ansprüche an sich und andere. Was ich oben über meine Geschichte erzählt habe, liefert ja Anschauungsmaterial. Solchen Menschen kann man über ein Coaching meist gut helfen, sich aus ihren Fallen zu befreien. Beide Ansätze würden bei Depressiven ins Leere laufen.“

Gibt es etwas, das Sie jenen Menschen mitteilen möchten, die sich selbst hohen psychischen Belastungen ausgesetzt fühlen und teilweise bereits Symptome klinischer Störungsbilder aufweisen (z. B. Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc.)?

M. B.: „Ich kenne nur zwei universell brauchbare Tipps für solche Fälle: Nimm dir Zeit und denke nach! Und wenn das nicht hilft: Bleib mit deinem Problem nicht allein! Vielleicht wird sich dabei herausstellen, dass du dich mit etwas abfinden musst. Dann: Gelassen abfinden! Meist lässt sich aber doch etwas tun, innen oder außen. Dann: Mutig anpacken! Hauptsache: In die Aktion kommen! Grübeln bringt‘s nicht.“

In „Dr. Burischs Burnout-Kur – für alle Fälle“, das gerade beim Springer-Verlag erschienen ist, beschäftigen Sie sich sehr viel ausführlicher mit dieser Frage und erläutern, wie man sich (mit oder ohne professionelle Unterstützung) helfen (lassen) und künftig vielleicht davor bewahren kann. Dieses „Arbeitsbuch“ ist m. E. eine großartige Hilfe für alle, die gefährdet oder bereits betroffen sind.

Rezensionen der beiden Bücher von Prof. Dr. Matthias Burisch:

Kontakt:

Prof. Dr. Matthias Burisch, Burnout-Institut Norddeutschland (Bind), Klevendeicher Chaussee 7, D-25436 Moorrege, Deutschland

www.burnout-institut.eu

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Fitness als Wettbewerbsfaktor

Wie lässt sich aus den Mitarbeitern eines Unternehmens ein schlagkräftiges Team formieren, das sich auch in Zeiten erhöhten Arbeitsdrucks bewährt und gelegentlich auftretenden Stress in erster Linie als Ansporn empfindet? Eine gute Option ist es, Betriebssport zu initiieren und auf diese Weise Bewegung in das Unternehmen zu bringen. Hierbei sollte man allerdings möglichst genau darauf achten, wie man das tut.

Edgar Piel - Sport

Edgar Piel

In Seminaren frage ich regelmäßig danach, wie es den Menschen am besten gelingt, beruflichen Stress abzubauen. Überdurchschnittlich häufig werden hierbei vor allem körperliche Aktivitäten (z. B. im Garten oder beim Sport) genannt, deren positive Konsequenzen für die Gesundheit längst erwiesen sind. So regt regelmäßige Bewegung das Herz-Kreislauf-System an und beugt auf diese Weise z. B. Herzinfarkten und Schlaganfällen vor. Auch die Fettverbrennung im Organismus funktioniert während des Muskelaufbaus erheblich besser. Mit ihren Gedanken sind die meisten Menschen dabei i. d. R. im Hier und Jetzt, was sich im Gegensatz zu einem Abschweifen der Gedanken zusätzlich günstig auf das Wohlbefinden auswirkt. Achtsamkeitsbasierte Verfahren sind vor allem aufgrund dieses Effektes momentan so unglaublich en vogue.

Sportangebote, die im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements implementiert werden, können die Resilienz Ihrer Mitarbeiter langfristig stärken. Wichtig ist hierbei allerdings, dass ihnen die körperliche Aktivität Freude bereitet bzw. sie nicht als lästige Pflicht empfunden wird. Erzeugt die Aufforderung, sich mehr zu bewegen, Widerstand oder Unlust, kehrt sich der Effekt um. Wissenschaftlich bestätigt wurde auch das bereits. Kleinere Stressoren und Belastungen führen demnach zu signifikant weniger Entzündungen im Körper und somit zu einer deutlich geringeren Schwächung des Immunsystems, wenn sie mit positiven Emotionen einhergehen, wie bspw. Dr. Nancy Sin in einer Studie der Pennsylvania State University (1) feststellte. Sie untersuchte die Entzündungsmarker von 872 Probanden, die an acht aufeinanderfolgenden Tagen über ihre täglichen Stressoren und die damit einhergehenden emotionalen Reaktionen befragt wurden. Aus diesem Grund halte ich es auch bei der Auswahl von Angeboten zum Betriebssport für besonders entscheidend, die Menschen stets vorab nach ihren Wünschen zu befragen. Begeisterung und Freude sind m. E. die wesentlichen Kriterien für das Gelingen und den Nutzen entsprechender Maßnahmen.

Immer wieder liest man, dass gemutmaßt wird, sportliches Engagement würde Charaktereigenschaften wie bspw. Ausdauer, Ehrgeiz oder die Leistungsbereitschaft fördern. Eine aktuelle Erhebung scheint dies jetzt wissenschaftlich zu belegen. Dr. Ralf Dewenter (Professor für Volkswirtschaftslehre an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg) und Leonie Giessing (wissenschaftliche Mitarbeiterin am Düsseldorf Institute for Competition Economics, DICE) untersuchten in einer von der Deutschen Sporthilfe unterstützten Studie (2), den positiven Einfluss von Leistungssport auf den beruflichen Erfolg. Sie stellten fest, dass die ehemals von der Sporthilfe geförderten Athleten ein durchschnittlich höheres Einkommen aufweisen, als jene, die aufgrund anderer demographischer Daten (Alter, Geschlecht, Ausbildungsniveau etc.) mit ihnen vergleichbar sind. Die Mannschaftssportler schneiden hierbei besonders gut ab.

Elisabeth Naomi Reuter

Für den Betriebssport ließe sich daraus schlussfolgern, dass die gemeinschaftlichen Erfolge, die durch die erforderliche Kooperation im Rahmen eines sportlichen Wettkampfes im Team erzielt werden, sich auch auf jene sozialen Kompetenzen auswirken, die im Arbeitsalltag so wichtig sind. Der Mensch ist von Natur aus ein soziales Wesen, und das Berufsleben besteht aus unzählig vielen sozialen Interaktionen. Das durch den Sport erworbene Handlungswissen, scheint also auch dort intuitiv abgerufen zu werden und seine Wirkung zu entfalten.

Grundsätzlich stabilisiert es die (psychische) Gesundheit aber bereits, „irgendein“ Bewegungsangebot zu nutzen. In einer australischen Metastudie (3) konnte bspw. gerade aufgezeigt werden, dass Menschen, die sich häufiger bewegen, seltener an einer Angststörung leiden, als jene, die die meiste Zeit im Sitzen verbringen. Somit sind also auch Individualsportarten (wie z. B. der Langstreckenlauf, Nordic Walking, Yoga etc.) sowie regelmäßige Spaziergänge in der Mittagspause durchaus zu empfehlen. Oder man schlägt den Mitarbeitern mal vor, hin und wieder mit dem Rad zur Arbeit zu fahren, anstatt sich in das Auto oder in die Bahn zu setzen, sollte das irgendwie möglich sein. In der Psychotherapie (z. B. bei der Behandlung von Depressionen) gehört der „Gesundheitsmarsch“ jedenfalls schon lange zu den Standardinterventionen.

Bewegung ist also immer gut, vor allem dann, wenn sie in der Gemeinschaft (z. B. im Rahmen des Betriebssports) erfolgt. Auch wenn das aus Mitarbeitern noch keine Superathleten macht, werden die positiven Auswirkungen (Verbesserung des Betriebsklimas, Reduzierung des Krankenstandes etc.) wahrscheinlich schon sehr bald erkennbar sein. Begeistert man ein Team dafür, sich (gemeinsam) ins Schwitzen zu bringen, wird sich das für das Unternehmen lohnen!

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Quellen:

  1. Sin, Nancy (2015). How pain, mood, stress, social and health behavior, and inflammation are connected in undergraduate students with and without chronic pain. Social Science Research Institute, Penn State University.
  2. Dewenter, R. und L. Giessing (2015): Die Langzeiteffekte der Sportförderung, Auswirkung des Leistungssports auf den beruflichen Erfolg, DICE Ordnungspolitische Perspektiven Nr. 68.
  3. Megan Teychenne, M., Costigan, S. A. & Parker, K. (2015). The association between sedentary behaviour and risk of anxiety: a systematic review. BMC Public Health.

Die Schattenseite der Empathie

Psychische Erkrankungen können ganz unterschiedliche Ursachen haben. Neuere Forschungsergebnisse zeigen aber auf, dass es vor allem die sozialen Erfahrungen sind, wie sie auch im Arbeitsleben gemacht werden, die unsere körperlichen Systeme beeinflussen, bis hin zur Aktivierung bestimmter Gene. Da wir einen Großteil unserer Zeit in unserem beruflichen Umfeld verbringen, scheint die Frage berechtigt zu sein, wie sich die Arbeit positiv auf die Gesundheit des Körpers auswirken kann.

Gute Führung beruht auf Wertschätzung

Menschen sind jedenfalls nicht mit Maschinen vergleichbar, d.h. es muss ihnen nicht nur gesagt werden, was sie zu tun haben. Ihre Motivation und Leistungsfähigkeit hängt vor allem auch von der Atmosphäre am Arbeitsplatz ab. Als soziale Wesen sind sie im hohen Maße auf die Qualität der Beziehungen in ihrem persönlichen Arbeitsumfeld angewiesen. Unfreundlichkeit, Druck, Entwürdigungen, Feindseligkeit und Drohungen führen über körperliche Prozesse zu einer Leistungsminderung und machen möglicherweise krank. Hingegen wird durch Wertschätzung, Anerkennung, Lob, dem Gefühl der Zugehörigkeit etc. die Ausschüttung von Dopamin im Körper gefördert, einem Glücksbotenstoff, der die Motivation und die Gesundheit erhält. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist ein gewisses Einfühlungsvermögen seitens der Führungskräfte. Fehlt diese Form der sozialen Belohnung dauerhaft, entsteht eine schädliche Dysbalance. Neben guter Führung ist aber auch die kollegiale Unterstützung wichtig. Künstlich geschaffener Konkurrenzdruck oder die bewusste Spaltung von Teams wirkt demnach wie psychisches Gift und führt oftmals zur inneren Kündigung.

Auch der Gestaltungsspielraum spielt eine wichtige Rolle. Wenn Menschen ihre Arbeit auf „ihre Weise“ tun können, sie also eine gewisse Freiheit haben bzw. sie darin nicht zu sehr eingeschränkt werden, dann gibt man ihnen ein gesundheitsförderliches Gefühl von Kontrolle. Hingegen führt die Tendenz zur Normierung oder Überregulierung von Arbeitsabläufen, wie es schon im Taylorismus bekannt war und heute z.B. in der Pflege stark verbreitet ist, nahezu zwangsläufig zu psychischen und/oder körperlichen Erkrankungen.

Prof. Dr. Joachim Bauer empfiehlt, dass Vorgesetzte ihr Verhalten regelmäßig kritisch hinterfragen bzw. dahingehend sensibilisiert werden sollten, wie sich ihr Führungsstil auf die Motivation und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter auswirkt. Fehlende Anerkennung, intransparentes und inkonsequentes Führungsverhalten sowie eine zu starke Einengung der Gestaltungsspielräume sollten vermieden werden. Auch übermäßiger Leistungsdruck oder eintönig gestaltete Arbeitsabläufe sind eher kontraproduktiv. Förderlich zu sein scheinen hingegen Wertschätzung und Empathie.

Ist Empathie der Schlüsselfaktor?

Manfred Evertz

Der Empathie wurde in den vergangenen Jahren in Führungskräfteseminaren eine besondere Aufmerksamkeit zuteil, da sie wohl dazu beiträgt, die eigenen Mitarbeiter zu guten Leistungen motivieren zu können, und sie letztendlich unabdingbar ist, möchte man sich aktiv um ein gutes Betriebsklima bemühen. Auch wenn es um das Wahrnehmen möglicher Warnsignale von Überforderung oder psychischer Belastungen bzw. generell um Mitarbeitergespräche geht, ist sie ein fantastisches Hilfsmittel.

In einem Artikel („Aggressiv aus Empathie“, PSYCHOLOGIE HEUTE) war nun allerdings zu lesen, dass Empathie auch aggressives Verhalten hervorrufen und die Fragen nach Gerechtigkeit bzw. dem moralisch richtigen Verhalten nebensächlich werden lassen kann, wenn eine nahestehende Person in einen ernsthaften Konflikt verwickelt ist. So zeigen es zumindest verschiedene Studien. Warum sollte das in Unternehmen anders sein? Zumindest ein Teil der Mobbingfälle entwickelt sich aus ungelösten Konflikten, bei denen sich im Laufe der Zeit einige (bzw. immer mehr) Kollegen und/oder die Führungskraft parteiisch verhalten. Die Wissenschaftler aus dem Artikel vermuten, dass jene Genvarianten, die für die Ausprägung von Rezeptoren für die Bindungshormone Oxytocin und Vasopressin verantwortlich sind, den Weg von Empathie zu Aggression befördern.

Psychische Gewalt durch Empathie?

Elisabeth Naomi Reuter

Interessant finde ich deshalb die Frage, ob die sogenannten Mitläufer in Mobbingfällen immer nur zu solchen werden, weil sie damit ihr schwaches Selbstwertgefühl kaschieren wollen bzw. sie Angst haben, sonst auch zum „Opfer“ zu werden, oder ob es nicht auch Fälle gibt, bei denen sie emotional einfach viel enger mit einem der Täter oder mit einem anderen Kollegen (Wettbewerber) verbunden sind und in dem „Opfer“ dann einen potenziellen Gegner bzw. Feind sehen? Das würde m. E. ein etwas anderes Licht auf einige jener Mobbingkonflikte werfen, bei deren Auflösung man mit rationalen Argumenten oder mit herkömmlichen Konfliktlösungstools wenig erreicht.

„Empathie“ ist ein Begriff, der grundsätzlich keine ethische bzw. moralische Komponente beinhaltet, auch wenn man das vielleicht gern so sehen würde. So heißt es bei Wikipedia z. B. „Empathie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen. Zur Empathie gehört auch die Reaktion auf die Gefühle Anderer wie zum Beispiel Mitleid, Trauer, Schmerz oder Hilfsimpuls.“

Natürlich ist es so, dass jemand, der zu Empathie fähig ist, sich im Falle eines Konfliktes in beide Parteien einfühlen können sollte. Welche Handlung bzw. welches Verhalten daraus abgeleitet wird, kann jedoch sehr unterschiedlich sein. Nicht jeder Mensch hat ein schlechtes Gewissen, wenn er einen anderen zum Sündenbock degradiert und dann Vergeltung übt. Im Zweifelsfall entsteht sogar so etwas wie ein Gefühl von Genugtuung und/oder Freude an der eigenen Überlegenheit. Einfühlungsvermögen ist m. E. keine hinreichende Bedingung, um der Eskalation von Konflikten am Arbeitsplatz entgegenzuwirken. Neben der Fähigkeit zur Empathie muss auch ein moralisches Bewusstsein entwickelt oder zumindest eine entsprechende Werteorientierung gegeben sein, damit ihre Wirkung in die gewünschte Richtung geht.

Auf der Webseite Fachforum Mobbing finden Sie Unterstützungsangebote aus dem gesamten deutschsprachigen Raum sowie zahlreiche Fachartikel und Hinweise auf Rezensionen empehlenswerter Literatur. Ein Forum (für Betroffene und fachlich Interessierte) gibt es auch bei Facebook.

Quellen:

  • Bauer, Joachim (2015). Arbeit: Warum sie uns glücklich oder krank macht. Heyne Verlag.
  • http://www.psychologie-heute.de/news/emotion-kognition/detailansicht/news/aggressiv_aus_empathie/ (15.02.2015)
  • http://de.wikipedia.org/wiki/Empathie

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Gesundheit als Führungsaufgabe

Manfred Evertz

Geht es um die Gesundheit, spricht man heute vermehrt davon, dass Führungskräfte sich auch in diesem Zusammenhang ihrer Vorbildfunktion bewusst sein sollten. Das scheint durch die Hirnforschung in den letzten Jahren bestätigt zu sein. „Führen“ bedeutet eben nicht mehr nur, Erwartungen klar und Probleme offen zu kommunizieren bzw. Unterstützung anzubieten. Zusätzlich soll durch entsprechendes Verhalten dazu motiviert werden, dass Mitarbeiter mehr für ihr körperliches und psychisches Wohlergehen tun. So gibt es Prof. Dr. Bernhard Badura (1) zufolge einen Wandel in Wirtschaft und Verwaltung von einer Kultur der kollektiven Unachtsamkeit und Sorglosigkeit hin zu einer Kultur der kollektiven Achtsamkeit und Gesundheit, in dem auch die Vorgesetzten eine wichtige Rolle spielen. Besonders bezogen auf psychische Befindlichkeiten kann so der Nährboden für eine hohe Arbeitsmotivation, eine langfristige Mitarbeiterbindung sowie für Spitzenleistungen geschaffen werden. Welche Auswirkungen das haben kann, zeigt ein Vergleich der beschwerdefreien Lebensjahre, die bspw. in Schweden bei durchschnittlich 70,7 (Frauen) bzw. 70,9 (Männer), in Deutschland hingegen nur bei 57,9 (Frauen) und 57,4 (Männer) liegen. Stichworte wie „demographischer Wandel“ oder „Fachkräftemangel“ machen deutlich, wie wichtig es für die wirtschaftliche Existenz bzw. für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist, die Gesundheit und Zufriedenheit ihres Personals langfristig zu erhalten.

Bereits in Studien aus den frühen 1990er Jahren konnte aufgezeigt werden, dass Wertschätzung und Anerkennung positive Effekte auf das Gesundheitsverhalten sowie eine Pufferfunktion unter Stressbedingungen haben. Soziale Integration und eine entsprechende Unterstützung werden als Sicherheitssignale interpretiert, die die Verarbeitung einer (möglichen) Bedrohung modulieren. Die bisherigen Erkenntnisse aus der Forschung legen nahe, dass es Wechselwirkungen mit früheren Erfahrungen sowie geschlechtsspezifische Unterschiede gibt. Untersuchungen zeigen, dass Männer schon eher von verbaler Unterstützung profitieren (2), während bei Frauen nonverbale Signale (z. B. Umarmungen, Berührungen oder ein Lächeln) eine stärkere Wirkung erzielen (3). Jedenfalls lässt sich Wertschätzung als wesentlicher Gesundheitsfaktor herausstellen. Fühlen sich die Mitarbeiter mit den von ihnen erbrachten Leistungen „gesehen“, fördert dies die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit (Bauer, 2006), reduziert den empfundenen Stress, Ängste und sogar den Krankenstand bzw. die Risiken einer Depression (Hawkins et al., 1999) oder einer Herz-Kreislauf-Erkrankung (Siegrist, 2002). Einige große Konzerne, wie z. B. die Deutsche Bahn AG, machen inzwischen sogar einen Teil der Vorstandsgehälter von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter abhängig.

Beanspruchung erzeugt Unzufriedenheit und Stress

Der Soziologe Robert Karasek zeigte schon 1979 in seinem Job-Demand-Control-Modell (7) auf, dass starke Belastungen am Arbeitsplatz vor allem dann entstehen, wenn die Arbeitsanforderungen hoch sind und den Betroffenen lediglich ein geringer Handlungsspielraum zur Verfügung steht. Ihm zufolge ließe sich die Beanspruchung durch ein Zugeständnis an Autonomie bei der Arbeitsgestaltung reduzieren. Bei Wikipedia heißt es hierzu: „Das Ausmaß, in dem nun der Arbeitende Entscheidungen treffen kann, moduliert bzw. transformiert die Freisetzung der entstandenen Energie (Motivation). Kommt jedoch aufgrund fehlender Autonomie keine Handlung zustande, geht die Handlungsenergie als „mental strain“ in Stresssymptome über.“ Allerdings sind die entsprechenden Freiheitsgrade oftmals sehr begrenzt. Außerdem werden psychische Belastungen von Menschen sehr unterschiedlich wahrgenommen und bewältigt. Die individuellen Strategien, mit denen dies versucht wird, beruhen meist auf Erfahrungen, die in früheren Lebensphasen gemacht wurden. Manche von ihnen sind in den aktuellen Situationen wenig nützlich und führen nicht zum gewünschten Ziel. Die eventuell dadurch entstehenden Symptome, wie z. B. Konzentrationsschwierigkeiten, höhere Fehlerquoten, Gereiztheit (z. B. im Kundenkontakt), Schlafstörungen, Grübelschleifen, Ängste etc., können den Unternehmen teuer zu stehen kommen. Noch schlimmer wird es dann, wenn diese Probleme ungelöst bleiben und zu langwierigen Krankschreibungen führen (z. B. wegen eines Burnouts).

Seit August 2013 sind psychische Belastungen am Arbeitsplatz nun im Gefährdungskatalog nach § 5 ArbSchG enthalten. Doch wie erhebt man diese? Eine einheitliche Regelung dafür gibt es (noch) nicht. Um sich einen ersten Überblick über die Erfassung von potenziellen Gefährdungsfaktoren im eigenen Betrieb zu verschaffen, bietet z. B. die Unfallkasse des Bundes Informationen auf ihrer Webseite an. Hilfreich sind zudem die Checklisten zur Erfassung von Fehlbeanspruchungen (ChEF) der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Sie können im Internet kostenlos heruntergeladen und von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt werden. Abgefragt werden darin die Kategorien „Stress“, „Psychische Ermüdung“, „Monotonie“ und „Psychische Sättigung“.

Gerade in kleineren Betrieben, wo die Anonymität einer solchen Befragung nur sehr bedingt gewährleistet werden kann, ist es allerdings fraglich, ob Mitarbeiter es tatsächlich offen zugeben, wenn sie sich durch die bestehenden Anforderungen „überlastet“ fühlen. Zudem bemerken viele Betroffene erst dann, dass sie den Belastungen nicht mehr gewachsen sind, wenn sie bereits amTransaktionales Stressmodell von Richard Lazarus Ende ihrer Kräfte sind. Bis dahin ist es sehr typisch, dass immer mehr Energie dafür aufgewendet wird, sich zusammenzureißen und gewisse Auffälligkeiten (wie z. B. eine erhöhte Fehlerquote, Schlafstörungen oder vermehrter Alkoholkonsum) zu beschönigen oder auszublenden. Eine weitere Schwierigkeit dieser Art Fragebögen liegt darin, dass bei den darin benannten Faktoren nicht klar wird, warum diese überhaupt als belastend empfunden werden. Nicht jeder potenzielle Stressor erzeugt schließlich bei jedem Menschen die gleiche Art von Stress. Warum das so ist, darauf gibt das transaktionale Stressmodell (8) von Richard Lazarus (siehe Abbildung) eine plausible Antwort.

Resilienz & Salutogenese

Auch die vielen Resilienz-Konzepte gehen davon aus, dass Menschen mit Belastungen unterschiedlich gut umgehen können bzw. in verschiedenem Maße auf Ressourcen zugreifen können, um potenziellen Stressoren so zu begegnen, dass sie ihre Leistungsfähigkeit sowie ihre gesundheitliche Stabilität aufrechterhalten können. Die Energie, die dem Einzelnen dafür zur Verfügung steht, ist im hohen Maße abhängig von individuellen Ressourcen, die sich u. a. aus der motivationalen Einstellung sowie aus der Ausprägung verschiedener Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen ergeben. Grundsätzlich lässt sich aber sagen, dass je mehr verschiedene Anforderungen im Arbeitsalltag miteinander im Konflikt stehen, umso höher ist auch der Energieaufwand, der geleistet werden muss, um ihnen gerecht zu werden bzw. um in diesem Spannungsverhältnis bestehen zu können.

Eine Pionierin der Resilienzforschung ist die Entwicklungspsychologin Emmy E. Werner (9, 10), die bereits 1971 eine Studie vorlegte, in der sie die Entwicklung von ca. 700 Kindern beschrieb, die auf Insel Kaua’i (Hawai’i) unter besonders schweren Bedingungen aufwuchsen. Bei einem Drittel der Kinder beobachtete sie eine ausgeprägte Resilienz. Sie stellte fest, dass diese eine stabile Bezugsperson hatten, der sie vertrauen konnten, und sie bereits früh Verantwortung übernehmen mussten. Im fortgeschrittenen Jugendalter wiesen sie daraufhin vergleichsweise höhere Selbstwirksamkeitserwartungen sowie ausgeprägtere soziale Kompetenzen auf.

Inzwischen hat sich ein gewaltiger Markt etabliert, der die Ergebnisse dieser und vieler anderer Studien daran interessierten „Selbstoptimierern“ mundgerecht aufbereitet. Grundsätzlich ist dagegen nichts zu sagen. Wenn es allerdings so einfach wäre, wie gern behauptet wird, warum nehmen psychische Erkrankungen dann trotz allem nach wie vor zu und nicht ab? Eine gewisse Skepsis scheint also berechtigt zu sein. Vor Kurzem wurde ich dann auf ein Konzept aufmerksam, das Wissenschaftler des Forschungszentrums Translationale Neurowissenschaften (FTN) der Johannes Gutenberg-Universität Mainz vorgelegt haben (11): PASTOR (Positive Appraisal Style Theory Of Resilience). Es besagt, dass der zentrale Mechanismus, der über die Resilienz eines Menschen entscheidet, wohl eine positivere Bewertung jener Reize sei, denen man im Leben ausgesetzt ist. Die bislang identifizierten Faktoren beeinflussen die Widerstandsfähigkeit eines Menschen demnach nur indirekt, indem sie zu einer positiven Bewertung von potenziellen Stressoren beitragen. Das klingt sehr plausibel, allerdings ist es auch nicht besonders spektakulär…

Bereits in den 1970er Jahren befasste sich der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky (12) mit der Frage, warum es einigen KZ-Insassinnen gelang, trotz der schrecklichen Geschehnisse psychisch stabil zu bleiben? Er entwickelte das Konzept der Salutogenese und leitete damit einen Paradigmenwechsel ein. Im Gegensatz zur Pathogenese, bei der danach geschaut wurde, was Menschen krank macht und die somit defizitär orientiert war, verstand er Gesundheit als das Ergebnis eines Prozesses, für den er eine generalisierte Widerstandsressource ausmachte: das Kohärenzgefühl. Dieser „Sense of Coherence“ beschreibt ein andauerndes aber gleichzeitig dynamisches Gefühl der Zuversicht, dass die innere und äußere Erfahrungswelt eines Menschen vorhersehbar ist (d.h. sich kohärent zu den eigenen Erwartungen entwickelt). Dieses setzt sich vor allem aus drei Faktoren zusammen: den Gefühlen der Verstehbarkeit, der Machbarkeit und der Sinnhaftigkeit. Förderlich hierfür sind zudem Autonomie, Partizipation (Teilhabe an Entscheidungen) und soziale Unterstützung. All das trägt ja letztendlich dazu bei, dass man den Geschehnissen des Lebens optimistischer begegnet.

Spannend ist nun die Frage, wie sich die Führungskräfte selbst in Zeiten einer stetig zunehmenden Arbeitsverdichtung verhalten sollten? Auf der einen Seite gehört es wohl im Sinne einer Vorbildfunktion zu ihren Aufgaben, durch eigenes Engagement zu hohen Leistungen zu motivieren. Andererseits müssten sie demnach aber auch auf ihr individuelles Stressmanagement bzw. auf ihre Gesundheit achten. Selbstverständlich ist es sinnvoll, das Gespräch (vor allem) mit jenen Mitarbeitern zu suchen, die häufiger erkranken, und sie direkt zu fragen, was ihnen Stress macht und wie sie sich vorstellen können, diesen zu reduzieren. Manchmal können bereits kleine Veränderungen eine große Erleichterung bewirken. Ratsam ist es aber vor allem, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln, um das in ihnen liegende Potenzial voll zu entfalten und sich zu stärken. Vorgesetzte sollten dies allerdings auch selbst tun! Diese Art der Selbst-Achtsamkeit gehört wohl zu den großen Herausforderungen der heutigen Zeit.

Quellen:

  1. Badura, B. (2010). Präsentismus: Internationaler Stand der Diskussion. BGM-Fachtagung Bielefeld, 07. Oktober 2010. URL: http://www.bgm-bielefeld.de/index.php?page=24
  2. Heinrichs, M., Baumgartner, T., Kirschbaum, C. & Ehlert, U. (2003). Social support and oxytocin interact to suppress cortisol and subjective responses to psychosocial stress. Biol Psychiatry, 54 (12), 1389-1398.
  3. Ditzen, B., Neumann, I.D., Bodenmann, G., von Dawans, B., Turner, R., Ehlert, U. & Heinrichs, M. (2007). Effects of different kinds of marital interaction on cortisol and heart rate responses to stress in women. Psychoneuroendocrinology 32, 565-574.
  4. Bauer, J. (2006). Warum ich fühle, was du fühlst: Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone. Heyne Verlag.
  5. Hawkins, J. D., Catalono, R. F., Kosterman, R., Abbott, R. & Hill, K. G. (1999). Preventing adolescent health-risk behaviors by strengthening protection during childhood. Pediatr Adolec Med. 1999 Mar; 153(3):226-34.
  6. Siegrist, J. (2002): Effort-reward Imbalance at Work and Health. In: P. Perrewe & D. Ganster (Eds.). Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 2: Historical and Current Perspectives on Stress and Health. New York: JAI Elsevier, 261-291.
  7. Karasek, R. & Theorell, T. (1992). Healthy Work: Stress Productivity And The Reconstruction of Working Life. Basic Books (Revised).
  8. Lazarus, R. S. (1991). Emotion and Adaptation. Oxford University Press, New York NY u. a.
  9. Emmy E. Werner (1977). The Children of Kauai. A longitudinal study from the prenatal period to age ten. University of Hawai’i Press.
  10. Emmy E. Werner & R. S. Smith (1982). Vulnerable but Invincible. A longitudinal study of resilient children and youth. McGraw Hill, New York.
  11. Kalisch R, Müller MB, Tüscher O. (2014). A conceptual framework for the neurobiological study of resilience. Behavioral and Brain Sciences 2014 Aug 27:1-49.
  12. Aaron Antonovsky (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Deutsche Herausgabe von Alexa Franke. dgvt-Verlag, Tübingen.

Mobbing, das Ebola des Arbeitslebens

Auf dem 1. interdisziplinären Konsultativ-TreffenAblaufplan zu möglichen Mobbingbeweiserleichterungen, zu dem der Hersfelder Arbeitsrechtsanwalt Frank Jansen, der Fachbuchautor Hans-Jürgen Honsa aus Salzgitter und der Vorsitzende des Berliner Vereins Anti-Mobb Gerhard Schulze-Schröder in Bad Hersfeld eingeladen haben, ging es vor allem um die Diskriminierung von Mobbingopfern vor den Gerichten. Mobbing ist ein Zustand, der von vornherein bewusst zeugen- und beweislos gestaltet wird. Deshalb kommt es darauf an, den Betroffenen Hilfen anzubieten, mit denen sie sich aus der Situation befreien können. Auf dieser Veranstaltung sollte vor allem eine Antwort auf die Frage gefunden werden, wie man Mobbing vor Gericht darlegen bzw. wie man es beweisen könne.

(Anmerkung: Die Vorträge sowie die sich anschließenden Fragen und Antworten habe ich hier nur sinngemäß, verkürzt und nach meinem persönlichen Verständnis wiedergegeben.)

Vortrag von Dr. Peter Wickler

Zu Beginn berichtete Dr. Peter Wickler (ehemaliger Richter und Vizepräsident des Landesgerichts Thüringen) von der Veranstaltung in Berlin, zu der die Fraktion „Bündnis 90 / Die Grünen“ am 04.04.2014 einlud (weitere Informationen finden Sie hier). Dabei ging es darum, inwieweit eine Regelung durch den Gesetzgeber erforderlich ist. Allerdings sei bis jetzt nicht erkennbar, dass tatsächlich das ernsthafte Ziel eines entsprechenden Gesetzes verfolgt werde.

Der Referent gab einen Einblick in die Entstehung der Mobbingschutz-Rechtsprechung durch die fünfte Kammer des Thüringer Landesarbeitsgerichts und teilte das Diskussionspapier „Mobbingschutz und Regelungserfordernis durch den Gesetzgeber“ aus. Mit der vom Thüringer LAG in Gang gesetzten Mobbingschutz-Rechtsprechung sei er davon ausgegangen, dass sich das Mobbingschutzproblem rechtsstaatlich lösen lasse. Diese Sichtweise bewertet er heute differenzierter. Leider habe sich trotz der aufgezeigten Justiziablität von Mobbing für die Betroffenen im Ergebnis wenig geändert. Die von ihm initiierte Rechtsprechung ist auch nicht durchgängig begrüßt worden. Zudem sei er aus Justizkreisen deshalb auch Diffamierungen ausgesetzt worden. Dabei wurde kritisiert, dass die Entscheidungen überflüssig gewesen seien und Begriffe wie „Psychofolter“ übertrieben sind. Er sagte, dass man sich nicht beliebt macht, wenn man den Finger in die Wunde rechtsstaatlicher Defizite legt. Das Thüringer LAG erntete dafür jedoch viel Zustimmung in der rechtswissenschaftlichen Literatur.

Weiterführender Artikel: „Wertorientierungen in Unternehmen und gerichtlicher Mobbingschutz“ von Dr. Peter Wickler (S. 12-19) in Unbequem Nr. 48 – Kritische Polizisten (2002)

Laut Dr. Wickler bewährt sich ein Rechtsstaat aber erst dann, wenn die zu beurteilenden Sachverhalte schwierig sind. Dies entspreche auch seiner Berufsauffassung und -ausübung. Seiner Meinung nach war das damals notwendig – und das ist es bis heute.

Betrachtet man das Phänomen „Mobbing“, könne man nicht einzelne Aktionen herausgreifen und isoliert betrachten, sondern es müsse der Gesamtzusammenhang in Zeitfolge und Systematik aufgezeigt werden. Eine Fallbeurteilung setzt sich aus diesen Aspekten zusammen bzw. ergibt sich aus der Vogelperspektive, wenn die Persönlichkeit eines Menschen durch mehrere in einem Zusammenhang stehende Handlungen angegriffen wird. Die Grundsatzurteile des Thüringer LAG um die Jahrtausendwende haben zu einer erheblichen Zunahme von Mobbingschutzklagen bei den Gerichten geführt. Allerdings hatten die wenigsten Kläger Erfolg. Dabei sei zu berücksichtigen, dass nicht jeder, der sich als Mobbingopfer sieht, auch juristisch von einer solchen Persönlichkeitsverletzung betroffen ist. Aber auch in klaren Mobbingfällen sei es nach seiner Einschätzung vielfach nicht zu einer gerichtlichen Verurteilung der Mobber gekommen. Die Gründe dafür sind vielschichtig: Teilweise erfolgt nach wie vor keine verhaltensumfassende Bewertung des Sachverhalts, sondern eine isolierte Prüfung der einzelnen Mobbinghandlungen, teilweise fehlt es auch an deren Beweisbarkeit. Manche Gerichte scheinen zudem der Auffassung zu sein, die Befassung mit einem solchen Sachverhalt sei überflüssig und es sei ausreichend, lediglich jeweils gegen die einzelnen Handlungen gerichtlich vorzugehen. Das führt allerdings oftmals nicht zum Stopp des Mobbings, sondern zu einer ständigen Befassung der Justiz mit den Problemen eines Arbeitsverhältnisses. Dadurch besteht die Gefahr, dass die klagende Person am Ende als Querulant betrachtet wird, die zu Recht ihren Arbeitsplatz verliert. Die Gerichte sagen dann so etwas wie: „Ach, der schon wieder…“ Auch wenn gute Anwälte manchmal für ihre Mandanten kämpfen und gelegentlich dabei gewinnen, werden die Opfer häufig nach einer solche Odyssee aus den Unternehmen heraus katapuliert. Solche Fälle gibt es zuhauf.

Mobbing sollte bei den ersten Anzeichen gestoppt werden und es sollten harte Konsequenzen erfolgen. Vielfach wird vertreten, dass man die ganzen Probleme betrieblich lösen könne… Geht das Mobbing aber von der Unternehmensleitung selbst aus, ist nicht zu erwarten, dass diese an einer Klärung mitwirkt. Modern gewordene Leitbilder oder Compliance-Regelungen, die einen mobbingfreien Arbeitsplatz vermitteln, sind zwar schön und öffentlichkeitswirksam. Hinter den Kulissen wird diesen allerdings vielfach nicht Rechnung getragen.

Mobbing ist das Ebola des Arbeitslebens verglichen mit sonstigen Arbeitsrechtsverletzungen. Weil Mobbingfälle so enorm arbeitsaufwendig für die Richter sind, ist das Bestreben groß, einen Vergleich abzuschließen. Trotz der enormen Arbeitsintensität müssten diese sich die erforderliche Zeit für eine umfassende Beurteilung nehmen, wenn eine gütliche Einigung scheitert. Dies sei die Aufgabe eines Richters und dafür werde er schließlich bezahlt. In Einzelfällen scheinen jedoch regelrechte Aversionen gegen Mobbingfälle zu bestehen. In diesem Zusammenhang verwies Dr. Wickler auf das Zitat eines Richters in der Frankfurter Allgemeine Zeitung aus dem Jahr 2010, welches sinngemäß wie folgt lautete: „Hören Sie mir auf mit Mobbing, davon will ich nichts hören. Seien Sie vernünftig, sonst müssen wir Sie zum Vergleich prügeln. Stimmen Sie jetzt endlich zu, ich will zum Mittagessen gehen!“ Der Artikel betraf eine vom Bundesarbeitsgericht aufgehobene Entscheidung des Landesarbeitsgerichtes Niedersachsen, an der der besagte Richter mitgewirkt hatte (2AZR544/08).

Das Schwierige bei Mobbingfällen sei es, die Spreu vom Weizen zu trennen. Was ist juristisch kein schlichter Konflikt mehr, sondern eine Kette von gezielten Angriffen auf die Persönlichkeit? Die subjektive Annahme „Mobbingopfer“ zu sein, ist für die gerichtliche Entscheidung nicht ausschlaggebend. Maßgeblich ist das Vorliegen von objektiven Fakten, die auf einen solchen Sachverhalt hinweisen. Im Ergebnis ist deshalb in vielen Fällen ein Prozess erfolglos.

Beweiserleichterungen und das Konzept der Kontrollüberlegung

Mobber hinterlassen oftmals Spuren. Hat man eine Kette von Indizien, die in einem auf gegenseitiger Achtung und Respekt angelegtem Arbeitsfeld einfach nicht normal sind, dann kann Mobbing sehr plausibel dargelegt werden. Eine darauf hinweisende Kontrollfrage kann sein: Wie würde sich ein fürsorglicher Arbeitgeber oder Kollege verhalten, der keinen Konflikt schüren, sondern ein Problem sachlich lösen möchte? Dieser würde keine unnötige Fehlersuche betreiben, am Boden liegenden Mitarbeitern einen Fußtritt geben o. Ä.. Das sogenannte „psychische Nachtreten“ könnte demnach als aussagekräftiges Indiz herhalten. Das Konzept derartiger Kontrollüberlegung wurde aber in der bisherigen Rechtsprechung bis auf in wenigen Fällen nicht aufgegriffen (Literaturhinweis: Dr. Bernd Ruberg: Schikanöse Weisungen. Psychosoziale Gefährdung am Arbeitsplatz im Blickfeld der Gerichte für Arbeitssachen – nicht nur! – bei „Mobbing“. LIT: 2010 (2. Auflage) sowie Peter Wickler: Wertorientierung in gerichtlichen Unternehmen und gerichtlicher Mobbingschutz. Der Betrieb: 2002, S. 482).

Das Bundesarbeitsgericht hat 2007 erstmals ein Urteil gefällt, in dem es sich mit der Mobbing-Problematik befasst hat. Dabei war es im Ansatz zunächst der vom Thüringer Landesarbeitsgerichts begründeten Rechtsprechung gefolgt. In einem zweiten Urteil des desselben Jahres hat es dann einen neuen Ansatz für die Mobbingbewertung gefunden. Diesen hat es aus §3, Absatz 3 des AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) Teilnehmer 03hergeleitet, der verbotene Belästigungen erfasst, die mit Mobbing vergleichbar sind. Das AGG dient eigentlich dazu, Diskriminierung aufgrund von verschiedenen Merkmalen (Rasse, ethnische Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Identität) zu verhindern oder zu beseitigen. Für die Träger eines solchen Diskriminierungsmerkmals bewirkt dieser Absatz einen gesetzlichen Schutz, allerdings nur mit der Einschränkung, dass die Mobbinghandlungen durch dieses Diskriminierungsmerkmal verursacht werden. Deshalb bietet es sich an, eine dem AGG entsprechende gesetzliche Regelung zu treffen, die alle Mobbingfälle erfasst und nicht nur solche, bei denen ein Diskriminierungsmerkmal des AGG ursächlich für das Mobbing ist. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass die Betroffenen bei allen Lösungsansätzen davon abhängig sind, dass die Richter den Fall entsprechend den rechtsstaatlichen Anforderungen lösen und nicht einfach nur vom Tisch haben wollen, wie es zum Beispiel in dem zitierten Zeitungsartikel der Fall war. Vielmehr bedarf es darüber hinaus eines Bewusstseins in der Justiz, dass es erforderlich ist, das Ebola des Arbeitsrechts zu bekämpfen und es nicht länger mit Samthandschuhen anzufassen. Solange sich dieses Bewusstsein aber nicht verändert, wird sich auch die Lage der Betroffenen nicht verbessern.

Fragen an Dr. Peter Wickler

Dr. Alfred Fleissner (Vorsitzender des Klima e. V.) fragte: Haben Sie nicht auch das Gefühl, dass die Zeit reif sei für eine gezielte Kampagne?

Antwort: Im April bei den Grünen sagte ich: Ja, wir brauchen ein Gesetz, um die Rechte der Betroffenen zu stärken. Das AGG ist unzureichend, weil man Diskriminierungsmerkmalträger sein und sich das Mobbing darauf beziehen muss, um es anwenden zu können. Kann man sich in dem vorliegenden Fall nicht auf das AGG berufen, weil die Voraussetzungen nicht erfüllt sind, dann ist man in einer schlechteren Position. Während beim AGG eine Beweislastumkehr gesetzlich vorgegeben ist, ist dies bei Mobbingbetroffenen, die nicht darunter fallen, nicht so. Insofern besteht eine durch den Gesetzgeber abzuschaffende Ungleichbehandlung. Bislang äußern sich Politiker natürlich immer öffentlich gegen Mobbing, aber sie tun nichts für eine rechtliche Stärkung der Opfer.

Klaus Schiller-Stutz: Wie soll ein Opfer das Mobbing beweisen, wenn der Richter nicht danach fragt, was in der vergangenen Zeit auf der Prozessebene gelaufen ist? Welche Definition für Mobbing wäre sinnvoll? Welches Raster müsste eine außenstehende Person aufstellen, um die Mobbinghandlungen erfassen zu können? Wie müssten Rechtsanwälte, Psychiater, Psychologen ticken, damit sie dem Opfer wirklich helfen können, den Fall zu beweisen?

Antwort: Ein solches Vorgehen würde das System sprengen. Der Kläger muss einen Sachverhalt liefern. Das kann ihm keiner abnehmen. Die Richter können nicht in die Unternehmen gehen und gucken, wie es da abläuft. Das Gericht prüft, ob es einen Sachverhalt gibt, aus dem sich eine Persönlichkeitsrechtsverletzung ableiten lässt (z. B. wegen Mobbings). Sollte dieser nicht schlüssig oder eindeutig sein, dann sollte das Opfer nicht vor Gericht gehen. Ist er es allerdings und wird von der Gegenseite alles abgestritten, bedeutet dies, dass dann die Beweise und Gegenbeweise geprüft werden müssen. Bei einer Beweislastumkehr wäre ein erfolgreiches Prozessieren deutlich leichter. Eigentlich müsste der Arbeitgeber dafür Sorge tragen, dass kein Arbeitnehmer während seiner Arbeit einen Schaden erleidet. Die Instrumente sind da, aber es fehlt in vielen Fällen der gute Wille.

Frage aus dem Publikum: Was spricht für Sie dagegen, sich mehr zu engagieren – sozusagen als charismatische Figur? Warum korrigieren Sie nicht die Urteile, die verfälscht von Ihnen im Internet im Umlauf sind? Sie haben so viel erreicht, warum machen Sie nicht als Vorbild weiter? Warum sagen Sie nicht öffentlich, dass kein Mensch in Ihrem Namen falsche Urteile weitergeben darf?

Antwort: Ich bin kein Übermensch und ich bin nicht unangreifbar. Auch ich unterliege der Kritik und der Kontrolle. Eine Homepage aufzubauen und andere Urteile zu kritisieren, würde meinen Grundüberzeugungen widersprechen. Meine Rechtsstaatsverständnis beruht darauf, dass Urteile von Gerichten im vorgeschriebenen Instanzenweg überprüft werden. Mein Ansatz ist der: Wenn ich beruflich mit einem Fall konfrontiert bin, der ein rechtsstaatliches Eingreifen erfordert, dann muss ich das tun. Dafür müssen dann auch private Bedürfnisse zurückgestellt werden. Aber es ist nicht mein Job, die Welt zu retten.

Mobbing und Straining – Prof. Dr. Harald Ege

Wie wird Mobbing von Gerichten in ItalienTeilnehmer 01 behandelt? Wenn jemand eine Geschichte erzählt, weiß man nicht, ob diese Geschichte stimmt. Man hat nur wenige Informationen über die Person bzw. nur solche, die von der Person selbst stammen. Diese Informationen sind jedoch oftmals sehr einseitig. Kommt jemand also zu einem Gutachter, dann in der Regel nur deshalb, weil er prozessieren bzw. ein Guthaben haben will. Deshalb müsse Prof. Dr. Ege – ebenso wie die richterlichen Gutachter im Allgemeinen – stets sehr kritisch sein und jeden Fall genauestens überprüfen.

Ihm zufolge ist es in Deutschland sehr gefährlich, seine Meinung frei zu äußern, da hier Interessen herrschen. Die Vertreter der Parteien vertreten nicht die Interessen des Volkes, sondern die der Parteien. Mobbing ist nicht gerade sehr beliebt. Wer darüber redet, macht sich keine Freunde. In Italien war es so, dass das Wort Mobbing Anfang der 1990er Jahre unbekannt war. Es entstand dann aber eine Art Boom. Prof. Dr. Ege sprach in Talkshows darüber und kam sich dabei vor, wie ein „exotisches Tier“. Man redet zwar darüber, aber machte im Alltag so weiter wie bisher. Dann gab es im März 1999 ein Mobbing-Urteil, in dem der Richter etwas als „Mobbing“ bezeichnete, obwohl es keines war. Vielleicht wollte der Richter damit aber auch nur etwas Aufsehen erregen? Es ging dabei um eine Maschinenarbeiterin, die an ihrer Maschine zu wenig Platz (6 qm) hatte. Im März 2001 gab es dann das erste richtige Mobbing-Urteil.

Das Problem ist die Vielzahl der Definitionen. Er selbst hat in den vergangenen Jahren vier davon herausgebracht. Definitionen sind aber interpretierbar, dieser Spielraum muss allerdings eingeschränkt werden. Lange hat man darüber diskutiert, ein Mobbing-Gesetz zu entwickeln, wogegen er allerdings stets war, da er die Definitionen wegen ihrer beliebigen Auslegbarkeit für die Juristerei nicht mochte. Aus diesem Grund wurde dann ein Parameter-System eingeführt. Seither müssen sieben Parameter „abgeklappert“ werden. Sind sie vorhanden, ist es Mobbing. Sind sie nicht vorhanden, ist es kein Mobbing.

In Folge des Parameter-Systems hat man dann erkannt, dass es relativ wenig (nur ca. 20% der Klagen) Mobbingfälle gibt. Bei den meisten anderen Fällen handelt es sich um andere Arten von Konflikten. Daraufhin wurde der Begriff „Straining“ in die Rechtsprechung eingeführt, worunter eine permanente Auswirkung des Arbeitsplatzes auf das Opfer zu verstehen ist, also das Ausgesetztsein einer permanenten Stresssituation. Strafrechtlich relevant wäre jeweils immer nur eine spezifische Situation. Allerdings summieren sich diese Situationen oftmals auf. Bedeutet ein Straining für das Strafrecht also jeweils nur eine Aktion, hat es zivilrechtlich seither eine höhere Relevanz. Kann eine betroffene Person während ihrer Arbeit (z. B. bei Versetzung in ein Sterbezimmer) ihre sozialen Kontakte nicht mehr pflegen oder bei Entzug der Aufgaben, diesen täglich nicht mehr nachkommen, entsteht dadurch eine dauerhafte Belastung, die man eben Straining nennt.

Was ist nun aber ein Schaden? Menschen geben dem Umfeld mehr Bedeutung als sich selbst. Das ist oftmals der Grund für eine Depression. Die persönlichen Werte („Ich möchte glücklich sein oder meine Ruhe haben.“) haben weniger Bedeutung als die Konflikte mit dem Umfeld. Das wird zum Beispiel dann deutlich, wenn das Bedürfnis nach Ruhe durch negative Gedanken gestört wird. Menschen beschäftigen sich also auch nachts mit ihren Problemen, anstatt auf ihre Bedürfnisse zu hören. Provokationen sind Fremdbestimmungen: „Ich will, dass Du Dich ärgerst.“ Nun kann mich sich dazu entscheiden, dem anderen nicht das Recht einzuräumen, über die eigenen Gefühle zu bestimmen… Prof. Dr. Ege ruft also entschieden dazu auf, sich nicht fremdbestimmen zu lassen!

Menschen benutzen häufig einen Sprachgebrauch, den sie nicht beherrschen. So gibt es bspw. keinen „psychologischen Schaden“. Es gibt nur einen psychischen Schaden. Man muss Worte ihm zufolge also definieren können. Einer meint, er werde gemobbt, weil er gestresst ist, ein anderer, weil er eine schlechte Beurteilung erhält etc. Aus diesem Grund wurden in Italien die sieben Parameter entwickelt und eingeführt:

  1. Ort: Jeder Fall kann ausgeschlossen werden, der nicht am Arbeitsplatz stattfindet.
    Fallbeispiel: Ein Fußballer durfte nicht mehr mit seiner Mannschaft trainieren, sondern musste dazu mit seinem Masseur auf einen Acker gehen. Da der sportliche Kontext des Trainings aber zu seiner Arbeit gehörte, verurteilte das Gericht den Verein zu einer Geldstrafe und zu Punktabzug in der Liga wegen Mobbings.
  2. Dauer: Mobbing muss mindestens 6 Monate andauern. Die Begründung leitet sich daraus ab, weil ab diesem Zeitraum laut DSM IV auch eine Erkrankung „chronisch“ ist. Es handelt sich demnach bei Mobbing also um eine chronische Konfliktsituation.
  3. Häufigkeit der Aktionen: Die Mobbinghandlungen müssen mindestens monatlich stattfinden.
  4. Mindestens eine feindselige Handlung, die eine permanente Veränderung der Arbeitssituation hervorruft. Dabei wird auf die typischen Mobbinghandlungen von Leymann Bezug genommen.
  5. Ungleichheit zwischen den Antagonisten: Opfer-Täter-Ungleichgewicht
  6. Mobbing ist ein dynamischer Konflikt, d. h. kein statischer. Es gibt also verschiedene Phasen (vgl. Phasenmodell von Mobbing).
  7. Es muss eine Verfolgungsabsicht gegeben sein. Mobbing findet nicht zufällig statt, sondern gezielt.

Vier Ebenen von Schäden

  1. Beruflicher Schaden: Hat eine Person nicht die gleichen Aufstiegschancen? Bekommt die Person ungleiche Lohnerhöhungen als seine Kollegen? Erhält jemand nicht die gleichen Prämien auf derselben Grundlage oder wird er ausgeschlossen? Dies wären alles Beispiele für einen sogenannten Vermögensschaden. Auch fehlende Einladungen zu Fortbildungsangeboten sind eine Form des beruflichen Schadens. Nach einiger Zeit ist der Mitarbeiter dann nicht mehr auf dem neueste Stand und kann mit seiner Qualifikation auf dem Arbeitsmarkt nichts mehr anfangen. Diese Methode ist unspektakulär aber äußerst wirksam: Das Opfer leidet und niemand bekommt es mit.
  2. Biologischer Schaden: Hierunter fallen psychosomatische Schäden, Schlafstörungen, Störungen im Verdauungstrakt, Schweißausbrüche, Depressionen, Panikattacken, die posttraumatische Verbitterungsstörung (Prof. Dr. Linden) etc.
  3. Existenzieller Schaden: Hier geht es um die Existenz und die Lebensqualität der Person. Dazu zählen die folgenden vier Säulen: 1) Intimität und Sexual- bzw. Familienleben, 2) Sozialleben, 3) Sportaktivitäten und Fitness, 4) Hobbys. Ein existenzieller Schaden ist ebenfalls ein Vermögensschaden! Das Vermögen des Arbeiters ist sein Körper und sein Intellekt! Deshalb entsteht ihm, wenn er seine regenerativen Fähigkeiten oder Möglichkeiten verliert, ein Vermögensschaden.
  4. Strafschaden: Hierbei wird das Opfer zivilrechtlich abgekoppelt vom eigentlichen Ereignis. Jemand wird bestraft für die Schwere der Tat.

In einem Gutachten geht es nicht um Beweise, sondern um Einschätzungen, d.h. um Bewertungen. Sie dienen dazu, dass jeder Richter die Schäden nachvollziehen kann. Ein Gutachten hat mehrere Funktionen: (1) Konfliktbestimmung (Mobbing, Stalking, Stress oder was auch immer) und (2) Einschätzung der Schadenshöhe. Ein Husten ist schließlich auch kein Schnupfen. Prozesse gewinnt man nur durch eine klare Linie. „Wenn alles Mobbing ist, dann ist es nichts!“

Anmerkung von Dr. Peter Wickler

Mobbing ist eine psychosoziale Dauerbelastung und immer ein Prozess:

0 → Tat 1 → Tat 2 → Tat 3 → Tat 4 → … → Tat x

Wenn unter Straining eine psychosoziale Dauerbelastung verstanden wird, dann ist das nichts Neues. Diese Problematik wurde in der Rechtssprechung schon im Jahr 2005 erfasst (vgl. z. B. Urteil des Thüringer Landesarbeitsgerichts vom 28.06.2005, 5Fa63/04). Demnach kann eine solche Tathandlung eine Klammerwirkung zu anderen Tathandlungen entfalten und ein weiteres Auseinanderliegen entsprechender Handlungen kompensieren. Das Vorliegen einer psychosozialen Dauerbelastung unterbricht nicht den Mobbingzusammenhang. Jeden Tag aufs Neue wirkt sich diese dann auf das Individuum aus. Die sieben Parameter entsprechen einer wissenschaftlichen Herangehensweise, sind allerdings nicht neu, weil sie tlw. in der Rechtsprechung schon so praktiziert werden und/oder nicht praktikabel sind.

  • Parameter 1: Demnach gäbe es kein Mobbing in Vereinen, im Internet, in der Schule etc. (Antwort: Doch, es wird dann nur anders genannt!)
  • Parameter 2: Ist Mobbing nur als solches zu definieren, wenn die Dauer von sechs Monaten erreicht wird? Wenn nun jemand „nur“ über fünf Monate schikaniert und ausgegrenzt wird, ist das dann kein Mobbing mehr?
  • Parameter 3: Es ist nicht unbedingt erforderlich, dass Mobbinghandlungen mehrmals monatlich stattfinden. Wie ist das mit dem Straining, d.h. wenn eine psychosoziale Dauerbelastung im Hintergrund läuft? Hat eine solche Tat nicht per se eine Klammerwirkung?
  • Parameter 4: Es muss eine Täter-Opfer-Beziehung vorliegen, das ist seit Urzeiten Standard der Mobbing-Rechtsprechung in Deutschland. Diese Täter-Opfer-Beziehung setzt aber nicht voraus, dass der Betroffene in der betrieblichen Hierarchie untergeordnet ist. Eine entsprechende Beziehung liegt allerdings nicht vor, wenn das Opfer Gegenmobbing betreibt.
  • Parameter 5: Welchen Sinn hat ein Phasenmodell? Leymann benannte solche Phasen schon aus seiner (eher medizinischen) Sicht. Juristisch kann man mit einem solchen Modell allerdings nicht arbeiten, da die Einhaltung der Phasen keine Voraussetzung einer juristischen Bewertung ist.
  • Parameter 7: Verfolgungsabsicht? Hier verwies er auf den Unterschied zwischen „Bezwecken“ und „Bewirken“. Da sei die deutsche Rechtsprechung ihm zufolge schon weiter. Auch ohne ein Bezwecken kann man demnach aufgrund eines Bewirkens schon Täter sein.

Es kommt nicht auf die Definitionen an, sondern vor allem darauf, dass die Rechtsprechung etwas bewirkt, möglichst für Jedermann!

Antwort von Prof. Dr. Harald Ege: Die Rechtsprechung bzgl. Mobbing ist in Deutschland gegenüber der in Italien seines Erachtens rückständig. Die italienischen Gerichte verwenden die benannten Parameter seit 13 Jahren, wodurch dort Mobbing-Urteile erst möglich geworden sind. Durch diese klare Definitionen über die Parameter wird Mobbing beweisbar! Auch die Abgrenzung zum Straining mache ihm zufolge Sinn.

Literaturhinweis: Harald Ege. Straining: Eine subtile Art von Mobbing. Vandenhoeck & Ruprecht: 2014. (Hier finden Sie eine Rezension.)

Dr. Argeo Bämayr – Psychische Gewalt und die kumulative Belastungsstörung

Als Nervenarzt betreute er viele Mobbing-Patienten. Er ging das Thema stets von der medizinischen Seite an, um der Justiz zuzuarbeiten. Betriebsleitungen sind häufig nicht in der Lage oder nicht Willens Mobbing anzugehen. Er hat deshalb ein Mobbing-Syndrom postuliert. Laut ICD 10 gibt es Reaktionen auf schwere Belastungen (akute Belastungen, die posttraumatische Belastungsstörung sowie die Anpassungsstörung). Diese drei in den Kriterienkatalogen vorhandenen Diagnosen erfassen aber nicht das, was für die Betroffenen passt. Ein Blick auf den zeitlichen Verlauf bzw. den Zeitstrahl begründet dies. Treten akute Belastungsreaktionen gehäuft und systematisch auf, kommt es ihm zufolge oftmals zu einer kumulative Belastungsstörung. Eine Anpassungsstörung wäre in solchen Fällen eine komplette Fehldiagnose, weil die Schuld für die Fehlanpassung beim Betroffenen gesucht bzw. diesem nahegelegt wird. Deshalb sei es sinnvoll, die kumulative Belastungsstörung ins ICD-11 aufzunehmen. Darunter könnte man das häusliche Gewaltsyndrom, das Mobbing-Syndrom etc. fassen.

Psychische Gewalt, wenn sie wiederholt wird, ist ein eigenständiges Phänomen, das zu bestimmten Störungen führt. Sie ist in Deutschland bislang weitestgehend straflos anwendbar, müsste aber genauso sanktioniert werden wie die physische Gewalt. Wie man dem Gesetzgeber eine „kumulative Belastungsstörung“ allerdings schmackhaft machen könne, ist ihm noch nicht klar. Die Fokussierung auf eine Aufzählung einzelner Symptome ist jedenfalls vollkommener Quatsch! Die Hirnforschung (vgl. Joachim Bauer „Schmerzgrenze: Vom Ursprung alltäglicher und globaler Gewalt“) zeigt auf, dass kein grundsätzlicher Unterschied zwischen psychischer und körperlicher Gewalt besteht, wobei die betroffenen Areale inzwischen lokalisiert sind. D.h. die Anwendung psychischer Gewalt ist nachweisbar. Prof. Dr. Bauer erwähnt diesen Begriff wohl nicht direkt, benennt allerdings Ausgrenzung und Demütigung. In der Diskussion kam die Frage auf, ob die Führungskräfte in Politik und Wirtschaft die Strukturen psychischer Gewalt vielleicht auch deshalb dauerhaft straffrei halten wollen, damit sie diese weiterhin ausüben können? Die Deutungshoheit jedenfalls liegt in den oberen Etagen. Was ist aber, wenn diese Menschen nun gehäuft Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die die Anwendung psychischer Gewalt begünstigen oder ohne angemessene Empathie dulden? Die Persönlichkeitsstruktur der Machtausübenden spielt also auch immer eine wichtige Rolle, so leider manchmal auch bei Richtern. Letztere sehen sich oftmals dazu veranlasst, bei Prozessen auf Vergleiche hinzuwirken – auch aus Gründen der Arbeitsbelastung. Die Betroffenen fühlen sich durch diese Art des Umgangs mit ihrem (vermeintlichen) Recht in vielen Fällen den Auswirkungen  „struktureller Gewalt“ ausgeliefert, was ihr Leid weiter verstärken kann.

Literaturhinweis: Argeo Bämayr. Das Mobbingsyndrom. Diagnostik, Therapie und Begutachtung. Europäischer Universitätsverlag: 2012. (Hier finden Sie eine Rezension.)

Gerhard Schulze-Schröder – Selbsthilfegruppe „AKTIVe Hilfe gegen Mobbing am Arbeitsplatz“

Warum seine Selbsthilfegruppe so vielTeilnehmer 02 Interesse an dem Thema hat? Einer allein kommt nicht aus der Mobbingsituation heraus. Wenn ein Betroffener tausendmal erlebt, dass die Mobber mit ihren Handlungen durchkommen, wie geht es diesem danach? Dem Problem muss begegnet werden. Die Frage lautet also, wie man den Betroffenen dabei helfen kann, zu ihrem Recht zu kommen.

Oftmals findet eine Art „Nachmobbing“ statt, womit das gemeint ist, was nach dem Mobbing geschieht. Wenn die Krankenkassen einem zum Beispiel mitteilen, dass man kein Krankengeld bekommt, oder wenn ein MDK falsche oder fadenscheinige Gutachten erstellt und den Betroffenen auffordert, wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Betroffene haben oftmals das große Pech, dass sie den Anfang ihrer Mobbing-Situation meistens nicht mitbekommen, sondern erst dann etwas feststellen, wenn die tausend Nadeln schon platziert sind. Die akutesten Erfahrungen bleiben in Erinnerung. Das vollständige Bild erschließt sich einem aber erst nach etlichen Gesprächen.

Dipl.-Jur. Univ. Sebastian Hartmann: Mobbing – ein unbekanntes Phänomen

Zum Abschluss der Veranstaltung berichtete Dipl.-Jur. Univ. Sebastian Hartmann über ein Promotionsvorhaben aus dem Bereich des öffentlichen Dienstes. Zunächst zeigte er nochmals auf, dass Mobbingfälle in der Regel sehr komplex sind und eindeutige arbeitsrechtliche Definitionen fehlen. Ein inflationärer Gebrauch des Begriffes, ein mangelndes Bewusstsein für rechtliche Konsequenzen und zahlreiche rechtliche Probleme gingen damit einher. Zwar finden sich viele Eingrenzungsversuche, die aber nicht verbindlich sind (z. B. die Definition von Esser & Wolmerath).

Der kleinste gemeinsame Nenner ist bislang, dass es einzelne diskriminierende und schikanöse Handlungen gebe, das zeitliche Element sowie die Verbindung dieser Handlungen. Die rechtliche Würdigung sei jedoch je nach Definition oder Ansicht des Richters sehr unterschiedlich, d.h. es besteht ein großer Beurteilungsspielraum. Der Gesetzgeber schweigt jedoch dazu, weshalb die Gerichte und Anwälte auf bestehende Gesetze zurückgreifen müssen. Ein entsprechendes Gesetz müsste berücksichtigen, dass das Korsett nicht zu eng sein darf, damit genügend Raum für die Betrachtung der Einzelfälle bleibt. Allerdings müsste das bislang sehr Uneinheitliche in der Bewertung reduziert werden. Die Signalwirkung eines solchen Gesetzes wäre wohl sehr groß und eine entsprechende Regelung auch vor dem Hintergrund der Beweisführung dringend notwendig. Während Europa sich gegen Diskriminierung einsetzt und Mobbing in vielen anderen Ländern bereits in den Gesetzen verankert ist, lässt diese Rechtsverbindlichkeit in Deutschland auf sich warten. Mindeststandards müssten also definiert werden.

Im öffentlichen Dienst gebe es ihm zufolge ein Mobbingvakuum. Hier greifen andere Mechanismen und der Weg zu den Gerichten wird oftmals nicht gewählt. Die Folgen seien stattdessen Frühpensionierung, dauerhafte Krankenausfälle, ganze Abteilungen als Durchgangsstationen für Betroffene etc. Wie ich es verstanden habe, ist das Problem der Ausschlussfristen, dass Ansprüche in einem Zeitraum von drei bis sechs Monaten geltend gemacht werden müssen. Nach der letzten Mobbing-Handlung ist diese Zeit aber oftmals bereits verstrichen. Diese Fristen würden demnach auch bei einer Verletzung der Persönlichkeitsrechte gelten. Erst seit dem 20.06.2013 könne eine Haftung wegen Vorsatzes nun aber nicht mehr ausgeschlossen werden. Da bei Mobbing regelmäßig und vorsätzlich gehandelt wird, gelten diese Ausschlussfristen also wohl nicht (im Gegensatz zu tariflich verhandelten Abmachungen).

Als Lösungsansätze schlägt er die Verwendung bekannter Rechtsfiguren, eine Ausgestaltung durch die Gerichte sowie eine klare Gesetzgebung seitens der Politik vor. Auch das Straining müsse berücksichtigt werden: Straining ist eine vorsätzlich herbeigeführte Belastungssituation unter der das Opfer psychische und/oder physisch erkrankt und unter dem aufgebauten Druck zusammenbricht. Darunter würde dann auch das isoliertes Auftreten einer einzelnen aber anhaltend belastend wirkenden Aktion fallen (z. B. die Versetzung in ein sogenanntes „Sterbezimmer“), was in vielen Mobbingfällen inkludiert ist. Straining trete demnach häufiger auf als das klassisch definierte Mobbing.

Abschließende Anmerkung von Hans-Jürgen Honsa

Um eine Nachhaltigkeit des Treffens zu gewährleisten, soll im kommenden Jahr am 20./21. November ein zweites in Salzgitter stattfinden.

PS: Für die Aussagen zur Rechtsprechung übernehme ich keine Gewähr.

Mobbing – Das Ebola des Arbeitslebens – Kurzfassung (pdf-Datei)

Müssen Vorgesetzte psychische Erkrankungen erkennen?

Elisabeth Naomi Reuter

In Schulungen von Führungskräften zum Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern taucht oftmals die Frage auf, anhand welcher Symptome man eine bzw. welche psychische Störung feststellen könne. Man scheint davon auszugehen, dass sich mit dem erworbenen Wissen über entsprechende Krankheitsbilder so manche Verhaltensauffälligkeit besser erkennen und ein damit verbundenes Problem leichter aus der Welt schaffen lässt. Aber dieses „Wissen“ ist gefährlich, weil es dazu verleitet, Menschen in eine Schublade zu packen und ihnen mit einer Haltung zu begegnen, die in der Regel herablassend wirkt, da sie so wirkt, als würde man für sich beanspruchen, in den anderen hineinsehen zu können. Gegen diese Art der Deutungshoheit, über die sich viele ausgebildete Ärzte und Fachleute seit jeher definieren, stellten sich berühmte Psychotherapeuten schon in den 1950er und 1960er Jahren und entwickelten Methoden, mit denen sie ihren Klienten auf Augenhöhe begegnen wollten. So haben sich zum Beispiel die humanistisch geprägten Therapeuten überlegt, dass die von inneren oder äußeren Konflikten geplagten Menschen selbst die wahren Experten ihres eigenen Seelenlebens seien und man ihnen die Verantwortung dafür übertragen müsste, diese auch aufzulösen. Dafür ist es allerdings notwendig, dass man ihnen hilft, sich mit sich selbst und ihren Problemen zu befassen, und ihnen dann die Wahl lässt, sich für ein anderes (funktionaleres) Verhalten zu entscheiden. Ein Therapeut hätte demnach lediglich die Aufgabe, Hilfestellungen verschiedenster Art zu geben und die Klienten dabei zu unterstützen, einen Weg zu finden, sich aus den besagten Verstrickungen zu lösen. Die Diagnose psychischer Störungsbilder stand hierbei nicht so sehr im Vordergrund.

Eine Diagnose birgt zudem die Gefahr, dass man sich als Betroffener zu sehr mit ihr identifiziert und sein eigenes Verhalten dann mit dieser rechtfertigt. „Weil ich eine Depression habe, bin ich eben schlecht gelaunt. Da ich eine Angststörung habe, gehe ich bestimmten Situationen aus dem Weg. Weil ich dies oder das habe, verhalte ich mich auf eine entsprechende Art und Weise. Letztendlich bin ich also nicht schuld daran bzw. nicht verantwortlich für das, was ich tue oder nicht tun kann.“

Edgar Piel

Die seit Sommer vergangenen Jahres im Arbeitsschutzgesetz verankerte Beurteilung psychischer Gefährdungen ist nützlich, um etwaigen Belastungen präventiv zu begegnen bzw. um im Falle eines Falles schnell passende Maßnahmen einzuleiten. Stigmatisierungen belasteter Mitarbeiter (à la „Ich weiß, was mit Dir los ist!“) sind allerdings nicht zweckdienlich. Welchen Nutzen hat es für eine Führungskraft, eine Depression oder einen Burnout feststellen zu wollen? Wirklich erkennen kann sie doch ohnehin nur gewisse Auffälligkeiten (z. B. eine gereizte Stimmung, eine erhöhte Fehlerquote oder gehäufte Ausfälle durch Krankschreibungen), die auf einen Handlungsbedarf hinweisen. Darauf sollte sie die Betroffenen wohlwollend aber möglichst zeitnah sowie direkt ansprechen und konkrete Hilfestellungen anbieten. Die wahren Ursachen können sehr vielschichtig sein und sind für Außenstehende nicht immer klar ersichtlich, da Menschen nun einmal nicht gläsern sind. Kommt sie damit nicht weiter oder an die eigenen Grenzen, ist es sinnvoll, auf ausgebildete Fachleute hinzuweisen bzw. diese zu Rate zu ziehen. Meistens hilft es aber bereits, mit den Mitarbeitern über das aufgefallene Verhalten zu reden und mittels lösungsorientierter Fragen nach Möglichkeiten zu suchen, wie diese mit der Situation so umgehen können, dass sie sich den Anforderungen (wieder) gewachsen fühlen. Dies setzt allerdings ein gewisses Vertrauen in deren Fähigkeit voraus, Belastungen konkret zu benennen und mit adäquater Unterstützung auflösen zu können. Ist diese Voraussetzung nicht gegeben bzw. das vorherrschende Klima wenig geeignet, um ein solches Gespräch zu führen, kann es für das Unternehmen schnell teuer werden. Dann stellt sich aber die Frage, welcher Betrieb sich eine solche Führungskraft tatsächlich leisten möchte?!

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